高校管理人员绩效管理研究成果

高校管理人员的绩效管理是把参与管理工作的人员作为管理活动的核心和重要资源，对管理人员实施动态管理，以提高工作水平的一种工具。作为高校的主要的组织与管理者，对他们进行有效的绩效管理显得尤为重要。本节主要从管理人员绩效管理系统设计的原则以及绩效考评的内容与方法着手，对高校管理人员的绩效管理进行简单的介绍。

（一）高校管理人员绩效管理应注意的问题

1.明确高校管理者的角色

学校领导也是绩效管理的对象，应以身作则，纳入绩效考核管理体系之中。绩效管理不是一个简单、局部性的管理工具，而是对一个单位管理体系的全面变革，其考核对象是全员，包括学校最高领导和各级管理人员在内的所有人员，而不仅仅是下属工作人员，其基础依据是源于最高领导，即校长的工作计划。区域高校管理人员的绩效管理需要学校主要领导的深入认知和巨大的勇气。

首先，他们是管理者。他们依赖的权威基础是上级组织对其所在职位的权力赋予。他们是上级决策和任务的执行者。他们的工作精力投向首先是相对较为专门的业务和具体的程序。其次，他们是领导者。他们是经过选拔任命等方式从群体中涌现出来的能够引导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响的个人，他们还是具有引导、协调和影响群体成员行为功能的集体中的一员。正处级干部是其所在组织的领导者，副处级干部是其工作负责领域的领导者。再次，他们是组织的专业技术职员。高校管理部门职能性质尽管与政府、企业相近，但其系统的相对稳定性、群体组成的特别性和工作性质，决定了其中层管理工作与政府、企业相比有较强的规律性。同时，管理人员的来源多在教师群体中，这决定他们有从事教学科研的能力和经历，有较强的从事技术工作的需求，也决定了中层管理者群体都有专业技术职称的客观存在。

需要指出的是，在新的形势下，随着知识经济的到来，组织内领导的角色将有别于传统的角色。传统的角色较被动、保守、压抑，对员工的成长与发展造成不必要的阻力与障碍。传统的组织内领导习惯于决策、分配任务、监督检查、管理、绩效考核；而现代管理者角色则应是顾问、参谋、任务教练、拉拉队长、辅导者、激励者和绩效伙伴。把组织的成员转变为合伙人之一，让组织成员的命运同组织的命运捆在一起，休戚与共，形成团队。如此，领导与成员就会为达到组织目标竭心尽力，使组织目标和成员个人价值都能快速实现。

因此，校长、各处长、院长、各系科室负责人都是管理体系中的参与者与被评价的对象，在决定施行或继续施行绩效考核管理之前，各级领导都应清晰地知道，领导在这个管理体系中不仅仅是监督者，而且还是被管理者。如果领导在制订工作计划时，不心甘情愿地将自己纳入这一体系，那就不能指望下属会认真制订并执行各自的工作计划。

2.明确绩效管理制度的维持与完善取决于主要领导的毅力与决心

任何一个单位，无论是企业还是高校，其管理建成体系都需要一个过程，在这个过程中要不断根据自己的实际情况进行调整，包括工作目标、考核时间、考核方式等技术性问题的调整，才能不断完善。若只执行一次，不长期坚持，则无法完成这些调整，绩效管理也就只能半途而废。

绩效管理是从西方引进的方法，其直观、具体、有定量的概念与中国传统的思维方式有相当大的区别，习惯于传统思维的高校员工，接受此方法必然会有难度，若没有决心和毅力，就很容易滑入传统考核的模式。另外，从员工的心理态度而言，工作的量化其实是一件痛苦的事，等于要将自己的短处和弱点公布于众，其执行的积极性和自觉性必然会受到影响。在绩效管理中，中层管理者的难处最多，要面临巨大的阻力。在高校中，主要领导是否能保持清醒头脑，咬紧牙关，并且能从自己做起，主动、不断地提高自身的工作和计划制订水平，将自己也纳入考核体系之中，督促甚至强迫其下属，会成为绩效考核是否成功的另一关键。

（二）高校管理人员绩效管理系统设计的基本原则

1.“三重角色”认可原则

“三重角色”，意思是说高校管理者是管理者、领导者、技术职员三种角色的重合，因此，对其绩效管理应包括道德素养和品质、管理工作实际完成及贡献、领导素质和能力、领导环境和技术业绩等几个方面，但要坚持以工作完成及贡献为主的原则。

首先，衡量领导效能最重要的指标就是实现目标的程度、士气，工作业绩是客观现实。对工作完成的数量、内容和质量进行评价可看出其在履行职责和实现组织目标方面的实绩，这样既可客观评价被考评者，也可引导管理者把注意力集中到完成组织的整体目标上来。

其次，对管理者领导能力和素质的考评，可促使管理者对领导科学与艺术知识的重视，也使组织对他们调整、培训、培养和挖掘潜力有科学的依据，从而实现绩效管理的真正激励目的。其三，重视管理者技术业绩考核，可提高他们的技术业务水平，进而促进其管理能力和学习能力的提高，以此保证组织在管理人员调整和培训方面减轻压力，也满足他们的技术发展需求，调动他们的工作积极性。

2.多层次评价原则

由于高校管理权限的下放，使得对职能部门组织整体管理工作评价成为必然，因此，高校绩效管理应在领导（管理）者个人、领导集体、业务小组三个层面上进行。传统的对个人评价要求领导（管理）者对个人绩效负责，寻求最优方式完成既定任务目标，并努力使其排名前列，这种做法对他们努力实现目标起到了积极的推动作用。但对领导集体整体和业务小组的评价，有助于上级组织对该集体所在组织工作目标完成的整体评判，以及为组织成员传递组织整体期望和绩效目标考核的了解。比如，对教学工作的业务小组绩效评价，可将教学工作期望传达给职员，同时对主管领导可有来自职员方面的较客观的判断。

3.全面而有效性原则

绩效具有多因性和多维性，因此考核方案中所确定的考核内容既要保证与工作绩效的确定有重要的相关性，同时要尽可能全面、完整，即考核内容必须包括影响工作绩效的各个主要方面，如此才能保证考核是有效的。

4.科学可行性原则

为使考核工作正常进行，就必须坚持科学可行的方法。所谓可行性，集中表现在考核方案可比性、可量化、易操作。高校管理部门由于工作性质、任务、范围不一，其规模、人数也不尽相同，要使考核工作具有可比性，就必须抓住管理工作的共性，即在履行岗位职责，实现工作目标方面要求考核工作必须建立在定编、定岗、定员、定岗位职责等基础上，否则考核工作无法展开。同时要做到能量化的指标，尽可能量化，以减少人为因素的影响，增强考核的科学性，还有考核工作应力求简化以便于操作，更不可人为复杂化，导致考核工作难于实施而失去意义。

5.客观、公正与公开性原则

对高校管理人员进行考核，必须坚持客观公正、准确求是的态度。高校管理人员的工作优劣、成绩多少既有主观因素，也有其客观条件，考核必须尽可能客观、准确，要根据其工作特点，采取实事求是的态度，尊重事实，承认事实，不主观臆断或掺杂个人感情。同时，考核结果也必须透明、公开。

6.时效性原则

绩效考核是对考核期内的所有成果进行综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

7.部门分类评价原则

以同样的领导方式行事，有些领导受到下属拥戴，有些人则遭到下属劣评，原因就在于只有当组织的规模、工作性质、职工构成等因素相同或相类似时，领导方式与下属反应才有相关性。因此，在绩效公开考评过程中下属对领导的反应不会一样，应当把工作性质、职工构成等相同的教学、行政管理、辅助单位部门归类，以保证绩效考核的公平性。

8.重视反馈的原则

这一原则要求考评者在绩效考核之后，进行面对面讨论，把结果反馈给被考评者，同时听取被考评者的意见及自我评价情况，对未来绩效提出建设性的意见，以帮助员工成长和发展。

（三）高校管理人员的绩效评价

1.高校管理人员绩效评价的内容分析

“当前，我国干部考核中沿用的德、能、勤、绩的标准仍然是高校管理人员绩效评价的主体内容。”但在具体考核过程中要正确处理好四者的关系。在德、能、勤、绩四项内容中，德是向导，能是实力、勤是条件、绩是结果，德、能、勤最终都是为绩服务，而且，德、能、勤的状态可以用绩来显示，都能够实绩化。因此，“建立以德为首，以绩为主的指标体系”，是确立绩效评价内容的关键。(www.xing528.com)

第一，德指人的政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神等。它决定着一个人的行为方向、行为的强弱、行为的方式等。高校管理人员的德主要指政治素养和职业道德。政治素养可分解为政治理论和遵纪守法两个要素，内容包括爱党、爱国、爱校，拥护人民民主政府，自觉学习政治理论，认真执行各项政策，服从学校的组织原则，遵纪守法，依照高校行政管理的各项规章制度的要求开展工作。职业道德可分解为爱岗敬业、服务意识、清正廉洁、民主团结四个要素。内容有爱岗敬业，服务态度好，服务意识强，艰苦奋斗，厉行节约，秉公尽责，廉洁奉公，敢于坚持原则，保持团结紧张、严肃文明的办公秩序和环境。

第二，能主要是指一个人拥有的业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调能力、创新能力、决策能力、人际协调能力等。能的构成要素，能力可分解为办公管理知识水平及应用，语言文字，判断分析应变能力，规划、组织、协调四个要素。它的内容包括高校教育行政管理相关理论和知识水平及应用，本部门、本岗位的专业知识水平及应用，学习和采用现代办公技术的能力，语言运用和应用文写作的能力，分析判断能力，灵活的应变能力和应急能力，科学规划、周密计划、组织协调处理事务的能力。

第三，勤指的是勤奋敬业的精神，主要指管理人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤性等。勤的构成要素，勤可分解为工作态度、工作质量、工作努力程度三个要素。体现在工作态度上是珍惜时间，快速准确，讲求实效；体现在工作的质和量上是高标准、严要求、兢兢业业、认真负责、一丝不苟、出勤率高。体现在工作的努力程度上是刻苦学习、开拓进取、精益求精，在熟悉本岗位事务的前提下，不断改进现有工作方法，运用现代管理理念和管理技术来提高管理人员处理行政事务的能力。

第四，绩指的是管理人员承担管理工作的成果，它是绩效评估的重点之所在。绩的构成要素，它既指按照工作目标完成任务，建立功劳，也指工作中取得的重大成就和显著效益。绩可分解为四个要素：内容包括中心任务工作量及完成情况、常规任务工作量及完成情况、紧急任务工作量及完成情况、创新任务工作量及完成情况，承担的责任，产生的影响、经济效益、社会效益，获得领导、师生、职工、群众的满意度等。

除此之外，绩效评估有时还会考虑管理人员的身体素质，也就是“体”，这指的是一个人的生理状况、心理素质、承受力和抗压性。在目前这种市场竞争异常激烈的形势下，良好的体质和心理素质成为员工取得良好业绩的保障，学校的管理人员也不例外。

从以上五个方面来考察学校管理人员的绩效是很全面的，能很好地评估出管理人员的绩效水平，但是操作起来比较复杂和困难，而且容易流于形式。目前，高校对管理人员的评价可以具体化为以下三个方面。

（1）管理者（领导者）工作实绩

任何领导活动都希望追求并达到一定的目标，评价领导个人和集体对上级组织赋予的或自己制定的任务完成程度是绩效管理的首选内容。评价指标即为计划与任务，或者说目标达到具有效益、贡献的部分。管理者日常工作主要有收集教师之间、学生对教师工作能力、工作态度的评价及对绩效管理工作的意见及建议，注意目标完成的情况、讨论制约目标达成的原因，并做好建档汇总分析，上报人事部门；保证强化激励的同时，有针对性地做好短期培训工作，鞭策落后者。

（2）领导效能

领导效能主要指领导的能力素质、领导效率和效益。评价指标为：政治品质、知识素养（政治、法律、经济、管理、社会、心理、领导和个人专业学识等方面的科学知识）、用人效能、决策办事效能、时间效能等。这些综合素质通过工作转化为可量化的贡献，包括精神和物质两个方面。专业技术效能，指完成对应专业技术人员职称的业务工作能力，评价指标参照专业技术人员管理。为了保证专业技术能力的保持和提高，管理者在提高时间管理能力的基础上，应建立具体业务管理权利下放制度和部分教师参与行政管理工作的角色转换实习制度，使得教师与管理者之间实现工作互相理解与沟通，并使管理人员“从琐事中跳出来”。

（3）政治品德

政治品德主要考核和评价管理人员的政治品德素质以及行为能力，主要包括：能否贯彻执行党和国家的各项方针政策；能否遵纪守法；是否有事业心、责任感、进取心、坚韧性和奉献精神；能否坚持原则，实事求是，联系群众；是否正直、廉洁奉公；是否有整体（全局）观念、民主作风；有无理想、抱负，工作是否认真勤奋，能否勇于承担工作。

2.高校管理人员绩效考评的原则

为了正确有效的评估高校管理人员的工作，在绩效考评的过程中，必须遵循以下几条基本的原则。

（1）客观公正的原则

这条原则是指在对管理人员进行有效考评时，必须采取客观的、实事求是的态度，不能主观臆断或掺杂个人感情。对高校管理人员工作绩效考评是根据学校的组织目标对所有实施的各项管理活动进行科学的判断。因此，评价工作必须坚持全面、客观的原则。为此，评价者必须持客观公正的态度，尊重事实、实事求是，切忌主观随意性。评价的结果也必须是根据准确、完整的资料与数据调查分析出来的，所做的任何一个结论都必须以事实为依据。只有这样，才能保证对管理人员的评价是比较客观公正的，才能达到评价的目的。

（2）民主公开的原则

这条原则是指通过民主评议、民意测验和管理人员代表参加考评小组等形式，公开对各级管理人员进行考评，以增加考评的透明性。贯彻这一原则的要求包括：第一，考评的目的与方法公开；第二，考评的条件、程序和对象公开；第三，考评的结果对被考评者公开，允许被考评者就某些问题作出说明和解释。

（3）德才兼备、注重实效的原则

这条原则是考核和评价管理人员的主要原则。德，主要是指考评管理人员的政治思想和道德品质；才，是指管理人员的业务素质与实际工作能力。在对管理人员进行有效的绩效考评时，必须从这两个方面着手，不可偏废。在此基础上，坚持以工作实绩为主的原则。

（4）评价过程中动静结合的原则

依照这一原则，一方面，要增加阶段性评价的频率和评价的准确性，使每次评价的结果能反映出测评对象的现有真实水平。这种评价方式的优点是便于横向比较，可以看出被评价者是否达到了某些标准。不足之处是不容易考到被评价者过去的业绩和今后的发展潜力。另一方面，应注重评价工作的计划性和延续性，使之成为有序的，持续不断的系列活动；通过多次前后衔接的评价活动，对测评对象做出更深层的、发展性的判断。它着重于纵向比较，考察其历史情况，注重其发展潜力和发展趋势。这种考评有利于激发管理人员的进取精神。但这种方法不便于进行横向比较。所以在考评时应将这两种方法结合起来，扬长避短，使考核尽量科学、准确和公正。

3.高校管理人员绩效考评的方法

从理论上来说，上述关于绩效考评的方法都适合于管理人员的绩效考评，具体说来，以下几种比较适合对管理人员的考评。

（1）具体对照法

目标考核具有基础定义，因为各种考评方法，本质上都是以不同方式，从不同角度去对照检查目标实现的程度，以及寻求实现新的目标的最佳途径，目标制订要明确、规范，考评中要防止“目标替代”，尤其对处级组织工作绩效考评时，对严格遵循有悖于总目标的要求的分目标规定而实现分目标任务的，不能评价为有较高的绩效。

（2）关键事件法

关键事件影响大，做得好产生正效应，未做好产生负效应，所以应根据其价值不同而付出不同的努力，来重点控制关键部门和关键工作计划实施。“对关键管理者进行业务小组监控考核和平时调查的方法，可以保证组织的主要工作目标顺利完成。”

（3）360度考评反馈法

这一考评方法的主要内容包括上司评估，自我评估，同事评估，下属评估，学校外人员比如家长、外请专家的评估等。它与传统的绩效评价方法相比具有更多的信息渠道。采用360度绩效考评法，可以从多个方面收集被评价对象的信息，避免单方评价由于主观偏见而带来的评价结果不准确。