高校人力资源绩效管理：员工援助计划研究

绩效管理是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。绩效管理是人力资源管理中一个很重要的环节。高校人力资源的绩效管理是“知人”的主要手段，而“知人”是用人和发展人的主要前提和依据，即学校工资管理、人员晋升，特别是人员合理使用和培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。目前，高校人员的绩效管理正处于一个逐步发展和完善的阶段。

（一）高校人力资源绩效管理的含义

要了解什么是绩效管理，我们首先应该对绩效有一个清楚的认识。绩效，一个经常挂在嘴边的词，对它的解释可以说是众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。本书所讲的绩效指的是“员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团体目标及组织目标的贡献程度”，反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。

“绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法”。它是“一个持续的交流过程，该过程由被管理者和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确共识”。绩效管理作为高校人力资源管理的核心部分，其目的就是基于学校的发展战略，通过学校员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在这个过程中影响员工的行为，从而实现学校的目标，并使员工得到发展。

绩效管理过程为绩效管理者和员工提供这样一个机会：大家共同商讨发展目标和制订达到这些目标的计划。制定的目标必须服从于组织目标，并有利于员工的职业发展。在计划的制订过程中也必须考虑到学校不断变化的环境。主要步骤一般包括以下几点。

第一步，制订工作说明书和战略计划。工作说明书的编写是系统地收集、整理和分析有关工作重要信息的过程，为人员甄选和制订绩效标准提供基础。战略计划则是由部门使命、与使命相关的目标及完成各个目标所需的战略措施组成。使命揭示组织存在的理由，目标描述任务完成的结果，措施则是指完成这些目标所采取的具体行为。

第二步，撰写绩效标准。绩效标准是以书面形式描述的一项工作应该达到的程度。它应该在员工参与的基础上完成。总体标准细分为五个评价等级，撰写绩效标准一般要与员工合作制订。

第三步，观察和反馈。从绩效管理的角度来看，观察包括关注特殊事件，或者是与工作业绩有关的行为和结果。观察为绩效反馈提供第一手资料，其目的是界定并描述这些行为，帮助员工增加知识、技能和经验。有效的反馈可以帮助员工保持良好工作绩效、拿捏新技能和在必要时候提高工作业绩。

第四步，绩效评价。绩效评价是对员工的业绩进行评估、总结和改进的过程。每个员工每年应该至少收到一份书面绩效评价。在评价前，咨询相关的政策、项目或特殊员工的合同；和员工一起开会，为双方提供一个机会，了解绩效评价的过程。

第五步，制订绩效开发计划。员工绩效开发通过以下方式进一步促进组织目标和提高学校员工的全面素质，创造不断学习和提高专业技能的氛围，帮助员工使其绩效保持、达到或超过期望的水平；增强工作技能、增加知识和经验，授权员工在其领域内组成团队，共同面对变化；在学校范围内实施竞争上岗，采取积极的行动目标激励员工。

绩效管理的思想和方法越来越受到管理者的重视。国外高校的实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超出了以前我们常说的绩效评价。首先，绩效管理能够有效地避免冲突，当员工认识到绩效考核与绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时他们会更加积极合作和坦诚相处。其次，有效的绩效反馈可以让员工明确努力的方向，促进其自身的发展；再次，有效的绩效管理实施也是高校办学目标实现的有力保障。

绩效管理是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是战略管理的一个重要构成要素。在绩效管理过程中，绩效管理委员会的成员应当寻求校园里所有的教员、职工、学校领导、企业、其他高等院校的参与和加入。

（二）高校人力资源绩效管理的流程

高校人力资源绩效管理是高校战略性人力资源管理的核心部分，绩效评价是高校人员绩效管理中的管控环节，在具体运用中，高校应关注于人员绩效管理的系统过程，遵循系统的绩效管理流程，构建完整性的人员绩效管理体系。

一个完整的高校人员绩效管理系统应包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个彼此紧密联系的阶段，从而不断激励高校员工在改进绩效、实现个人目标与高校战略目标上努力。

1.绩效计划

绩效计划包括设定计划和确定目标达到的标准，是人员绩效管理的起点。从静态的角度看，它是一个关于工作目标和标准的契约，从动态的角度看，它是高校管理者和员工进行沟通。对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。人员绩效计划应在保证高校战略目标实现的前提下，进行层层分解，并在分解过程中上下充分沟通，通过与员工的广泛协商和讨论，明确岗位职责，设定切实可行的目标，形成较为合理的目标体系框架。

目标设定后，在对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、岗位资格条件分析后，管理者就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来制订绩效计划，明确计划周期内员工应达到的绩效水平。绩效计划是学校与员工开展合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、管理者提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此，绩效计划在帮助员工批准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理制度中最基本的环节，也是必不可少的环节。

2.绩效辅导

绩效辅导是高校人员绩效管理正确实施的关键，它贯穿于整个绩效管理的全过程，主要体现为持续不断的绩效指导与绩效沟通。制订了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作，在工作过程中，管理者应对员工的工作情况进行指导和监督，协助解决员工在实施计划过程中遇到的问题，纠正出现的失误及偏差，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制订了之后就一成不变，而应随着工作的展开不断调整。特别应注意对关键环节加强控制和指导是保证目标实现的关键。在整个绩效管理期间，需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续不断的绩效沟通。

这种沟通是一个双方追踪进展情况的过程，它能保证管理者与员工共同努力，及时清除影响绩效的障碍，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证绩效实施过程顺利进行。持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作、分享信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。

由此来看，绩效管理是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，高校要让员工很清楚地了解绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。当然，更要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。

3.绩效考评

绩效考评是高校在规定的期限内，对员工工作行为和工作成果的考核评估，它是高校人员绩效管理的核心组成部分和关键环节，绩效考评的科学性、合理性决定着高校人员绩效管理的效率。高校人力资源的绩效管理体系的几个环节是相辅相成、环环相扣，每一个环节都不可或缺。其中，工作绩效考评是整个绩效管理体系中的核心部分，任何一项人力资源管理活动都离不开工作绩效考评。绩效考评活动可以说是进行人力资源管理科学化、规范化的重要途径。

（1）工作绩效考评的原则

1）客观性原则

工作绩效考评必须遵循客观性这一基本原则，一方面在考评方式的设定和标准的选取方面要保证客观性，也就是说考评方法的选择和使用要尽量与被考核目标的实际情况相符；另一方面，在考评结果的讨论和分析上也要做到与实际考评结果应有的结论相一致，既不能任意夸大或贬低考评结果的实际意义，也不能肆意歪曲考评结果。只有遵循考评的客观性原则，才能做到工作绩效考评的全面、准确，被评价者才可能对考评结果加以认可，从而最大限度地调动参与考评人员的积极性和主动性，取得良好的考评效果。

2）公平、开放的原则

绩效考核不是某一个部门或单个人的责任，而是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求绩效的考核必须遵循公开、开放的原则。工作绩效考评的时间、考评的标准和方法，以及考评的结果都应该向被考评对象明确，使他们了解考评的过程，自觉地参与考评，保证考评过程公平、公正、顺利地进行。

3）经常化与制度化的原则

对于组织来说，工作绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸，工作者的工作质量改进和工作效率提高是一个永不停止的过程。组织的不断发展依赖于组织成员的不断努力和提高。这就要求组织对其成员的工作绩效考评也要经常进行，甚至形成一种制度。通过经常性的定期考评，发现组织成员工作中的问题以及组织中存在的一些潜在的问题，同时挖掘成员个人的潜力和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。

4）全面性与综合性的原则

所谓全面性原则，是指工作绩效考评过程中对被考核对象的分析要从多方面收集信息，全面看待被考核对象，进行综合性考评。不能只知其一，不知其二，或者以点代面，以一家之言代结论。总之，工作绩效考评的全面性原则就是考评渠道要多元化，考评方式多样化，考评结果要全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考评体系。

5）及时反馈与提升的原则(www.xing528.com)

工作绩效考评的结果如果不及时加以反馈，将失去考评的现实意义。每一次的考评结果都应该及时、准确地反馈给被考评对象，让他们了解，并在此基础上形成改进的方案，达到考评的最终日的。如果被考评对象不能接受考评的结果，管理者应进一步分析其中的原因，找到解决的办法。

（2）绩效考评的方法

1）比较法

比较法是指通过对评价对象之间的相互比较得出评价结果的评价方法。其中包括个体排序法、序列比较法、强制分布法、配对比较法。

2）量表法

量表法是指将绩效评价的指标和标准制作成量，依次对评价对象的绩效进行评价的方法。其中包括评级量表法、行为锚定等级评价法、图尺度法、混合标准量表法。

3）描述法

描述法是指评价者用叙述性的文字来描述评价对象的工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对评价对象的综合评价。根据记录的事实不同，可分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法（关键事件记录法是其代表性方法）。

4）360度考评反馈法

360度考评反馈法也称全视角考核或多个考评者，这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对管理人员进行综合绩效考评并提供反馈的方法或者说是一种基于上级、同事、下级和管理服务对象（包括内部人员、外部服务和联系对象）等信息资源的收集、评估绩效并提供反馈的方法。

5）目标管理法

这一方法指的是在一个目标管理系统中，组织最高管理层首先应该为组织确定来年的战略目标，在此基础上，目标被分解到各级管理者和员工的手中，明确各级各部门在来年应达到的目标。这一目标分解的结果即构成每一个员工个人工作绩效的考评标准。

6）层次分析法

它是一种实用的多方案或多目标的决策方法。其基本思路是：整理和综合人们的主观判断，使定性分析与定量分析有机结合，实现定量化决策。首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度综合评价法。“这一方法指的是综合运用以上各种考评方法，以提高考评结果的客观性和可信度。”实际上，高校在进行绩效考评时，大多会使用多种考评方法。

（3）绩效考评过程中应注意的问题

1）居中趋势

居中趋势指的是“评估者对所有员工的评价都差不多，员工的评估成绩拉不开距离，即使业绩很差的员工也能得到与大家差不多的成绩”。考评人员由于某种原因或人本身的某种思想倾向，避开较高的或较低的等级，而给被评价者以大致平均的评价，这必然会使绩效考核的意义降低，不能将被评价者的真正业绩在评价中客观地反映出来，所以在进行绩效评价的过程中应注意这种情况。

2）近因误差

近因误差就是说人们在生活中总是对近期发生的事记忆较深刻，而对发生比较久的事情记忆比较淡，因此，在绩效考评的过程中，评价者往往会将被考评人员近期的工作行为和突出表现进行夸大，而忽略被考评者以前的工作表现，这种错误就是近因误差。这也会给绩效考评带来不良影响。

3）评估偏见

评估偏见可能是无意识的或有意的，在考评过程中，被考评人员的外在因素诸如年龄、种族、性别等方面的差异也会影响考评者的判断，甚至被考评者以前的工作绩效也会影响此次考评的结果。这是一种存在于考评人员主观印象中的偏见，往往是不可避免的，只能尽量减少其对考评的影响。

4）对比效应

这一问题主要表现在将某一被考评人员与不如他的人进行比较时，可能得到对他有利的结果，而与比他优秀的人比较时则有可能产生不利的结果，使评价者无法对其下结论，这种情况就是我们所说的对比效应。如果考评人员对考评标准理解不够准确的话，就容易受这一效应的影响，从而得不到客观的被考评人的绩效结果。

5）晕轮效应

这一问题表现在由于对一位被评价对象的某一特质印象深刻而对他的评估总是很高或很低，比方说某个学生学习成绩很好但是在思想品德上存在某些问题，教师可能会因学习成绩给他的综合评价打上优秀，而不会考虑其他方面，这就是我们所说的晕轮效应，在评价中应当特别注意。所以，为了建立有效的绩效评价体系，对被评价者进行有效的绩效考评，在评价过程中就必须清楚地意识到这些问题，注意不受其影响，尽量做到评价的准确与公正，使绩效评价的作用得到完全的发挥。

4.绩效反馈与面谈

绩效管理的过程并不是为绩效评价打出一个分数就结束了，管理者要通过对绩效考核结果的计算分析，全面准确地了解每位员工的工作绩效，然后与员工进行相互交流，通过绩效反馈面谈，使员工了解学校对自己工作的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。

5.绩效改进与导入

绩效改进是绩效管理过程中必不可少的重要环节，它是对员工进行绩效反馈的一项内容。传统的高校员工评价的目的只是通过对员工工作业绩进行评估，将评估结果作为确定薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代的高校人员绩效管理系统的目的不限于此，员工素质与能力的提高，以及绩效持续改进与发展，才是其根本目的。所以绩效改进工作的成功与否，是绩效管理系统是否发挥功用的关键。绩效导人就是指根据绩效评价的分析结果来对员工进行恰当的培训。

6.绩效管理系统整合

高校人员绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理所包含的各个环节紧密联系、相互支持，任何环节的偏差都将导致绩效管理系统的失败。因此，高校在进行人员绩效管理过程中，应充分重视各个环节的工作，并将每个环节有效地进行优化整合，发挥人员绩效管理的系统功能。一个循环结束以后，绩效管理的一轮工作就基本完成了。应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制订下一轮的绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到高校人员绩效再上一个台阶的目的。

这些环节的整合，使人员绩效管理环节成为一个完整的、系统的过程。绩效计划属于前调控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则属于反馈控制阶段，其中，制订绩效改进计划是反馈的联结点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。也只有当这个循环处于封闭式的，绩效管理才是可控的，同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。