高校人力资源管理问题及员工援助计划研究

近几年来，高校人力资源管理虽然取得了一定的成绩，但同时也应清醒地看到，随着社会经济的迅速发展，人力资源管理中的新事物、新问题不断涌现，使高等学校一系列的规章制度出现了一定的滞后性和不可操作性。高校人力资源管理无论在宏观层面还是微观层面，都存在着一些不合理的现象，突出表现在以下几个方面。

（一）高校人力资源配置不合理

1.总量方面

1999年高等学校扩招以来，全国高校在校生规模急剧膨胀，高校专任教师的数量虽然也在不断增长，但增长速度远远低于学生的增长速度，从而使得高校师生比例一路攀升。1999—2005年，全国普通高校在校生规模由143.4万人发展到1516.8万人，平均年增长24.93%，而同期教职工总数及专任教师总数平均年增长仅分别为8.75%和14.67%，远远落后于学生的增长速度；高校师生比例也连续大幅度提高，从1999年的1∶9.07增加到2005年的1∶16.17。以上这些都还仅仅是理论数据，统计数据中的专任教师可能包括了不少双肩挑人员，而在校生人数也并不包括成人学历教育的学生，因而实际的师生比例可能要远远高于统计得出的数据，坦白地讲，高校专任教师数量不足是一个突出存在的现实问题。

2.结构方面

首先，在总量结构方面，高校内部各类人力资源存在整体失衡现象，主要表现为教学科研骨干人员的比例偏低，一般人员比重偏高；专任教师比例偏低，管理人员队伍庞大。其次，高校人力资源在职务结构、学历结构、年龄结构、学缘结构等方面都存在着比例不合理现象，主要体现为高职称教师、科研人员比例偏低；专任教师及管理者队伍整体学历偏低；拔尖人才年龄老化，中青年教师、科研骨干和学术带头人相对短缺，不同程度上出现了高级人才的“断层”现象；具有本校学缘的专任教师比例不低，一定程度上存在“近亲繁殖”现象。

2003年，全国普通高校副高职称以上人员占专任教师总数的39.5%，低职称人员占60%以上；硕士以上学历人员占32.59%，低学历人员占将近70%。此外，各学科专业教师还存在结构失衡现象，其中，管理学学科的在校生人数与专任教师的比例高达51.27∶1，可见该学科专任教师的短缺现象较之其他学科尤为明显。高校人力资源整体结构的失衡在很大程度上造成了高校机构臃肿、职责不明、人浮于事、管理效率低下等问题的突显，而专任教师职务、学历、年龄以及学缘等方面的结构性问题，反映出我国高校人力资源整体水平偏低。对于某一所高校来讲，人力资源结构不合理，必然影响其人力资源核心竞争力的形成，影响学校人才培养质量，最终会阻碍学校发展战略目标的实现。

3.质量方面

高校人力资源质量状况及存在的问题主要表现在以下几个方面。首先是人员老化问题，突出表现为高校科研骨干和学术带头人老化。我国很多高校现在提及的学科带头人，大多是那些年过花甲的老教授，中青年科研骨干及学科带头人短缺，原创性成果少，学校一定程度上都要依赖这些老教授出成果、得荣誉。

其次是青年师资的质量问题。青年教师很大一部分是从高等院校直接跨入教学科研岗位，由于工作急需，他们中许多都来不及接受正规、系统的业务培训；另外，同学科前辈由于忙于完成自己的工作任务，工作压力也很大，所以也很少能给青年教师及时充分的指导，平时互相学习交流的机会也不多，如此一来，那些青年教师的教学水平及科研水平在一定时期内难有提高，如此状态下教授学生课程，教学质量难免不如人意。有关专家对高校青年教师职业满意度的调查发现，青年教师对学校的用人制度满意度低于一般水平，这表明高校在管理过程中对青年教师的关注还不够。

最后是管理者的素质问题。由于我国高校管理人员的任用制度不健全，缺乏符合高校管理人员特点的录用、考核、奖惩、晋升及淘汰制度，高校很多岗位上的管理人员工作变得程序化，总是按习惯及惯例办事，循规蹈矩、墨守成规，过于拘泥于执行现成的政策法规，缺乏工作的前瞻性、主动性和创造性。

目前我国高校管理人员队伍整体素质普遍较低，管理的职业化、专业化程度不高，总体管理水平低下，这方面问题在很多高校乃至整个高等教育领域内都比较突出。此外，许多高校出于节约用人成本以应对教育经费短缺问题的考虑，在教学过程中选择聘用一定数量的兼职教师，这类做法在我国很多高等院校普遍存在，这也将是一种趋势，但如果高校对兼职人员质量把关不严，加之兼职教师与学校关系的特殊性，便会使得这部分人力资源自身素质、专业水平及工作态度等方面存在一定的不确定性。因而，这部分人员的质量问题也是高校人力资源质量问题的一个方面。

（二）高校人力资源流动不规范

合理的流动是实现高校人力资源优化配置的基础，高校人力资源的流动最活跃的就是教师队伍，目前我国高校师资流动总体呈现一种无序状态，人才流动呈现“马太效应”，高校高层次人才流失现象也是存在的。

1.总体流动无秩序

高校人力资源中的师资资源，特别是一些高层次优秀人才表现出较强的流动性，优秀人才流失问题在很多普通高校都是普遍存在的，教师违约现象也是屡见不鲜，特别常见的是人员在培训或进修拿到学位后不愿再回原来的学校工作，少数教师为了离开原单位不顾自己应履行的义务，甚至采取“不告而辞”的方式。除了上述显性流失外，高校人才还存在一种隐性流失，比如有些学者把大量的精力放在社交、经商、追逐官位等活动上，荒疏了教学、科研业务。这些现象都表明，高校人才流动的随意性很大，高校面临着人才流失的困境。笔者认为，造成高校人力资源这种无序流动的原因主要有以下几个方面。

随着我国市场机制的逐步建立，人才市场为人力资源配置提供了条件，人才不再为单位所有，个人拥有支配自己和选择发挥自己才干并获得相应报酬的权利，这就为高校人力资源的流动提供了可能。

随着社会各行各业对人才争夺的日趋激烈，近年来，除了高等学校因办学规模的迅速扩大，需要不断增加教师外，一些企事业单位为了应对激烈的市场竞争，也在想方设法吸引具有较强科研能力的资深人才加盟，使得高校教师相对于一般人力资源而言更受青睐，这就为高校人力资源频繁流动提供了客观条件。

择业观的变化是高校人力资源频繁流动的主观条件，高校师资队伍中尤其是学科带头人和科研骨干等优秀人才，他们在追求自身发展的同时，一定程度上也受到利益的驱使，如果他们感到当前的环境及条件不能满足自己的需求，或者较之其他高校待遇不公平，他们便会出现流动倾向，工作的积极性下降，或者直接选择另谋高就。当然，也存在一些高校在引进师资时，不遵循市场公平竞争的原则，尽其所能地到别的高校去“挖人”，从而导致人才的非正常流动。

2.高校间人力资源流动不平衡

政府缺乏对高校人员流动的相关政策法规的制定及有效的宏观调控，导致高校对人才的流动无法掌握主动权，使得人才在高校间的流动不平衡，呈现出“马太效应”。一方面，人力资源，特别是人才资源出现地区性的单向流动，主要表现在人才由中西部向东部流动，从经济相对落后地区向经济发达地区流动，结果造成了中西部地区教育人才资源的大量流失，教育人力资源区域性结构失衡，高等教育发展也遭遇人才资源瓶颈。另一方面，不同类型高校之间的人力资源或人才资源流动不平衡。综观全局，可以发现部属院校人才流进的要明显高于流失的，而地方普通院校都不同程度面临人才流失问题。此外，不同学科的专科院校人才资源流动不平衡，突出表现为农业院校、医药院校及师范院校人才流失现象严重。

（三）高校人事管理职能偏位

1.重“管理”，轻“开发”

不得不说，传统的人事管理模式在当前高校管理中仍扮演着重要角色。受传统管理体制的影响，高校人事部门的职能重点在于“管”人以及忙于与人事有关的管理事务上，忽视了人力资源作为高校最宝贵资源的“开发”价值。高校人事部门在员工培训、员工潜能开发、员工职业生涯设计方面的职能也有所缺失，或者即使设置了相关部门，通常工作也只是流于形式，未能真正围绕教职工发展及学校长远发展战略开展工作，人事部门的职能在高校中尚未实现根本转变。与此同时，高校人事部门在人力资源管理方面没有很好地处理以下几组关系。

（1）统一管理与个性发展的关系

当前高校人事管理追求统一管理，压制员工个性的氛围使得教职员工的个人发展计划受阻，个性难以彰显，一定程度上影响了员工工作的积极性及创造性。

（2）技能开发与潜能开发的关系(www.xing528.com)

一般情况下，高校只注重员工相关技能培训，通过一些短期的课程性培训，让员工掌握应会的技能及相关程序性知识，而缺乏对员工内在潜能的开发，缺少激发员工潜力的动力机制，比如学校不注重营造良好的竞争氛围，忽视充满人文关怀的校园文化对学校员工的激励，使得员工的能动性缺乏充分发挥的空间，员工对自己从事的工作或学校安排的工作缺乏自豪感与热情。

（3）个体开发与整体开发的关系

高校通常也会给予员工一些培训、进修的机会，但通常都是个体行为，整体开发力度不够，再加上高校团队中人员的层次参差不齐，并不能进行很好的沟通与合作，从而影响了团队的整体绩效。

总而言之，高校人事管理工作要实现职能方面的根本转换，实现“开发”与“管理”并重，并同时妥善处理好上述几组关系。

2.重“引进”，轻“内扶”

高层次人才，特别是中青年教学、科研骨干和学科带头人短缺是目前高校普遍存在的现象。高校在这一问题上，通常更偏重引进人才，而轻视人才的“内扶”。一些高校为了引进人才不惜重金聘请博导、教授，招聘博士一类的高层人才，招聘范围更是从国内扩展到了国外。然而，现实中许多高校却仍然面临着人才短缺的严重问题，其中一个重要的原因就是许多高校重视人才引进却忽视了内部人才队伍建设，常常陷入一边大量引进人才，另一边人才却不断流失的尴尬局面。流失的人才不仅仅包括新进人员，还包括部分原有的人才。虽然这样的恶性局面一方面要归咎于学校相关部门在留住人才，人才队伍稳定方面的工作不力；另一方面不得不归因于高校缺少一个人力资源战略统筹部门，缺乏对用人环境及留人环境的运营。管理者没有充分认识到真正的学者、教授他们愿意留在这所学校，看中的并非仅仅是学校能够给他们提供多么优越的物质待遇，他们更看重的是这所学校所能提供的学术科研条件，以及这所学校的办学理念及校园文化氛围。正如耶鲁大学汉斯曼教授讲的——“教育是一个关联品（associative good）”。

也就是说，学校对教师的吸引力取决于其他教师的素质及工作者的质量，或者说学校自身的品牌价值。如果一所高校不注重自身内涵的发展，不能创造出有利于人才发展的环境，并且没有独特的留人机制，就不能摆脱人才流失——人才引进——人才流失的恶性循环，学校终将面临人才流失的困境，高薪吸引人才的计划也只能落空。

3.重“投入”，轻“收益”

制定高校人力资源战略首先就必须将人看作一种资源进行有效开发利用，注重人力资本的投入——产出效益，尽可能地节约成本，发挥人力资本最大的经济效益。目前，高校的培训存在的最突出的问题就是缺乏效益意识，学校不惜重金投入，而对培训结果少有问津，可以说在很大程度上学校各类培训只讲投入，不讲效益，最终的结果就是培训形式大于内容，被培训者更是疲于应付。

在笔者看来，当前高校人力资源培训存在以下四个突出问题。首先，培训缺乏针对性，高校对教师及管理者的培训需求没有进行深入的沟通与了解，造成真正需要培训的人却得不到适时培训的机会；其次，培训的方式单一，培训通常以短期的理论课程为主，缺乏互动与实践，仅重视学历的获得，缺乏真正的教育培训，国际交流进修的机会不多；再次，在培训的内容上，主要侧重于一些程序化的知识应用技能方面的培训，缺乏对教师创造力的开发培训；最后，缺乏与专业培训机构的相互合作，培训过程有失专业规范。如何解决上述问题，是摆在高校人力资源管理面前的一个难关。

4.重“指标”，轻“沟通”

绩效考评是人力资源管理中技术性最强的工作，也是当前人事管理工作中面临的极具挑战性的问题，因为它的过程与结果不仅仅与员工的利益相关，更重要的它还关系到管理者对员工的工作评价、能力的认可以及员工未来的发展。绩效考评应当是高校管理者与教职员工进行沟通的过程，但在一些高校，绩效考评通常被看作人事职能部门的一项程序化的例行工作，考核只认“指标”，很少“沟通”。

（1）考核标准过于统一，考核内容含糊、笼统，缺乏分类

考核关注短期结果，忽视长期或过程绩效；对于不同学科、不同岗位的人员施行统一的标准，评价缺乏科学性、灵活性，没能按照不同学科的特点，对各学科领域内的教师制定符合学科特点的教学、科研质量及效益标准；此外，对专任教师、行政人员的考评缺乏符合特定岗位的绩效评价标准。

（2）考核依赖定量测量，使考核走向数字化

看重论文发表的数量、课题申报与完成的数量等，这种不重质量的评价通常不能客观地代表被评价者的绩效情况，反而会造成误导，使得许多教师不能潜心地去做学问，而急于产出科研成果，最终的结果就是研究质量得不到保证。

（3）考核过程缺乏有效的沟通

不论采取怎样的考评方法、考评标准，考核工作都不应当仅仅是职能部门单方面的事情，考评过程应当是一个全员参与的过程。考核前、考核中、考核后管理者都有必要与考评者及被考评人员进行适时的沟通。但是事实上，高校在人事绩效考核方面，过程相对封闭，程序上也有失严密，随意性较大，缺乏与相关人员的有效沟通，缺乏员工参与，往往导致员工认为考核是管理部门的事，对考评的具体过程表现得漠不关心，最后对于考评的结果通常也很难认同。

（4）考核结果反馈不力

绩效考核完成后，其结果本应当成为员工绩效改进方案的依据，以及培训、职务晋升、岗位调动等管理决策的重要依据，但现实情况常常是考核结果被束之高阁，决策仍凭领导印象主观判断。此外，由于考核程序的不规范，其客观性受到质疑，考核结果在高校人事决策中并没有发挥其应有的作用，最终使得考核工作只能是流于形式，人事部门的相关职能也被弱化。

5.重“物质”，轻“精神”

高校人力资源，特别是其中的教师、科研人员都是高层知识分子，要调动这一特殊群体的积极性，采取有效的激励措施是关键，选择适当的激励方式，同时注意激励的公平性和连续性是人力资源管理激励职能发挥作用的要点。然而，在现实管理实践中，高校人事部门的激励职能并没有发挥其应有的作用，激励过程中还存在着许多误区。最显著的一点是激励方式重物质，轻精神。

根据赫茨伯格的双因素理论，物质手段可以起到保健功能，消除员工的不满意感，但并不能达到激励的作用。在高校中，管理者往往多注重对人才的物质激励，偏向用“钱”留人，忽视了精神激励对于激发员工的工作热情、满足自我发展需要、提高工作效率所具有的不可替代的作用。当然，精神激励如果没有必要的物质激励为前提与支持，那么其激励作用无疑也是苍白无力的。试想，学校在不能提供良好的科研设施、基本的科研经费的情况下，一味地强调精神鼓励，进而依赖科研人员自己去解决经费、设施问题，结果只会使得高校的教授们在“赚钱”与科研之间疲于奔命，这在一定程度上挫伤了教师及科研人员的积极性，也影响了科研的绩效。

此外，在激励方式上，很少有学校重视文化激励，大部分高校都忽视了学校自身的办学理念、校园文化建设对教职员工的激励功能，不注重对广大员工所认可的独特的办学理念与组织文化的塑造，因此也就失去了高校组织中最根本的、最深层次的激励手段。

以上所述，仅仅概括了目前一部分高校在人力资源开发与管理方面的问题，但它们的存在已经反映了我国部分高校目前在人力资源开发与管理方面的种种弊端与不足，而这些问题的产生涉及多方面的原因，下面我们将进行深入的探究。