高校人力资源薪酬体系设计：员工援助计划与管理研究

（一）薪酬体系设计的原则

1.公平性原则

薪酬确定的公平程度极大地影响着员工的工作绩效和生产率。在进行薪酬水平和薪酬结构设计时要遵循一个最基本的原则——公平性原则，这种公平性可以分为三个层次：外部公平性是指员工以自己的工资水平与组织外部同类工作人员的工资水平进行比较后的感受程度，内部公平性是指组织内部不同工作之间的工资比较问题，个人公平是指员工把自己的工资与组织内部同类工作的其他员工进行比较后的感受程度。要注意员工可能会对薪酬进行三种公平性的比较。

2.竞争性原则

要求组织内部的工资水平对所需人才具有足够的吸引力。尤其与同行竞争对手相比应具有相对竞争优势。据一些组织工资设计的经验，一般情况下，组织员工的工资水平应该比行业内的平均工资水平高15%，这样不会负担过重，又可达到稳定队伍，吸引优秀人才的目的。学校的薪酬水平是否具有吸引力，要视学校的财力、教学环境、所需人才的可获得性等具体因素而定。优越的教学基础，强大的科研实力，都是增强学校薪酬水平竞争力的因素。

3.认可性原则

如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认同和接受，那么无论其技术方面做得多么出色也是没有任何成效的。因此，要让员工明白现行的薪酬决策是怎么做出的、工资结构为什么要这样设计以及为什么这种决策是最适合本高校的等。可以通过采用让员工参与到薪酬决策中来，或运用有效的方式与员工进行沟通等方式，来使员工认可和赞同其薪酬体系。

4.激励性原则

有效的薪酬体系能够刺激员工努力工作，提高效率。由于各职务对组织的重要性、任职资格条件、工作环境等不同。因此那种较为平均的薪酬，将影响那些重要岗位上员工的积极性。如果高校内部员工的薪酬同员工工作努力程度及其对高校的贡献大小之间没有很好地联结，将会引起员工不满的情绪。因此，薪酬分配应适度向高岗位、关键人才倾斜，同时要适当拉开薪酬差距，对绩效高的员工提供更高的薪酬，以起到激励的作用。

5.战略性原则

高校薪酬设计应考虑对高校战略的支撑，高校薪酬制度要在价值导向和行为导向上符合高校的发展战略。薪酬体系设计坚持的战略性原则就是整合各种资源，从而有助于形成学校的核心力量，强化学校宗旨的实现，而其本身也就成为学校的一种独特能力，获取竞争优势。考虑对高素质人才的吸引与激励，薪酬的支付应鼓励员工提高其创新能力。

（二）薪酬体系设计的内容

本节在此借鉴企业的薪酬体系设计，从中探析高校的薪酬体系设计。一般而言，薪酬体系的核心可以分为三个部分：基本工资、可变工资和福利。基本工资是用人单位按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基本工资主要反映员工所承担职位的价值或者员工所具备的技能能力的价值，即分别是以职位为基础的基本工资和以能力为基础的基本工资。

在国外，基本工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式；在中国大多数企业中，提供给员工的基本工资往往以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。可变工资包括奖金、津贴、加班费等。奖金是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。它可以分为绩效工资计划与激励工资计划，它不仅可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与其所在的团队或组织业绩相挂钩。福利也是薪酬中的重要组成部分，它指的是企业向员工提供的除工资、奖金以外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。所以，在这里我们还是以薪酬构成的主要部分即基本工资、可变工资和福利为基础，来进一步阐述薪酬体系设计涵盖的内容即基本工资体系、可变工资体系和福利体系。

1.基本工资体系

（1）基于职位的基本工资体系

设计的假定前提就是员工对组织的价值和贡献，主要体现为职务价值，即员工对工作职责的承担和工作内容的完成，决定了员工对组织价值所作出的贡献。因此可以依据员工所承担的职位职责的大小、工作内容的复杂程度、工作难度、完成工作职责所需要具备的任职资格高低等因素来进行职位价值评价，并根据职位的相对价值来确定员工的工资。而只有先弄清了职位要做什么以及需要什么样的人来做，才能对其进行评价。要弄清这些问题，则需要先进行职位分析。另外，虽然职位评价解决了基本工资体系的内部公平性问题，然而这还远远不够，因此还要通过市场薪酬调查来保证基本工资体系的外部竞争性。

第一，职位分析。职位分析是招收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析包括两方面的内容：一是职位描述；二是职位规范，又称任职资格。职位描述是指通过分析职位的目的，所承担的职责与任务，职位的业绩标准以及与其他职位之间的关系等来描述职位。职位规范则通过研究能胜任该项工作并完成目标的任职者所必须具备的条件与资格，加工作经验、学历、能力特征等。职位分析是为管理活动提供各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是用谁、做什么、何时、在哪、如何、为什么、为谁，只有提供了关于这七个关键词的完整而准确的信息，才能对一项工作做出正确、详尽的描述。

第二，职位评价。职位评价是实现薪酬内部公平性的重要手段。著名薪酬管理专家米尔科维奇在其著作《薪酬管理》中认为，职位评价是指依据职位分析的结果，通过系统确定职位的相对价值来为组织建立职位结构的过程，它是以工作内容、所需技能、对组织的价值以及外部市场为基础的。

第三，薪酬调查。进行薪酬调查是为了保证薪酬的外部公平。薪酬调查的第一步就是选取需要进行调查的关键职位，然后从外部市场调查中获取这些关键职位的薪酬信息。这些关键职位一般是众所周知且相对稳定的，并且在此职位上，应该存在着人才竞争。然后，还需要界定相关劳动力市场，即与本企业竞争员工的其他企业。

米尔科维奇在《薪酬管理》中将相关劳动力市场的标准界定为：与本企业竞争从事相同职业或具有相同技术员工的企业；与本企业在同一地域范围内竞争的企业；与本企业在同一产品或服务市场展开竞争的企业。在界定完相关劳动力市场之后，就要设计薪酬调查表并展开薪酬调查了。薪酬调查表往往包括以下内容：基本信息，组织信息，任职者的个人信息以及薪酬体系的构成水平。薪酬调查的典型方式主要有问卷调查、访谈调查、电话调查和网络调查。

第四，确定薪酬结构。薪酬结构的设计包括划分薪酬等级，设计等级区间以及确定等级交叉幅度三个方面。如果企业倾向于拉开薪酬差距，则等级浮动区间较大，而若企业强调晋升，则其设计的等级交叉幅度也会越小。(www.xing528.com)

（2）基于能力的基本工资体系

假设前提是，员工所拥有的能力能够预测其未来的绩效。因此，通过对员工所拥有的与企业战略相适应的能力付酬来激发员工的潜力，实现组织战略。

第一，确定核心能力。核心能力是一系列技能与技术的集合。它能使组织为客户带来特别的、与众不同的利益。同时，核心能力还具有四个特征：有价值、很独特、可扩展和能学习。要确定企业的核心能力，就得要充分了解企业的战略，因为企业战略决定企业的核心竞争优势，而企业核心竞争优势将决定企业核心能力。如对实施产品差异化战略的企业来说，研发人员的创新能力显然就是企业的核心能力；而对于实施品牌战略的企业，优秀的推销能力成为企业的核心能力是毫无疑问的。

第二，建立能力模型。可以通过对高绩效与低绩效员工进行比较来建立企业的能力模型。典型的就是采用行为事件访谈法来了解高绩效员工在过去相似的情境下如何完成任务并分析其所具有的导致高绩效的能力的成因。行为事件访谈法的关键问题包括：什么事情导致这种情境的出现？什么人卷入了这个事件？当时，你是如何考虑的？你是如何解决问题的？结果如何？通过访谈收集了资料与数据之后，我们就需要建立能力模型了。每个能力模型应该包括对能力的定义、行为实例、可接受薪酬标准水平与高绩效。

第三，评估员工能力。这个步骤是要从相关人员如上级、下级、同事以及客户等那里收集尽可能多的信息来对员工进行评估。通过把员工的行为与能力模型所要求的行为进行比较，评价者就可以对员工是否拥有期望的能力以及能力的程度如何作出评价。

第四，定位薪酬水平。通过对薪酬调查数据进行统计分析，就可以绘制出市场薪酬曲线。另外，也可以以职位评价的点数为横轴，以关键职位的市场工资率为纵轴，大致的形成市场薪酬线。绘制出市场薪酬线之后，要做的就是确定企业的薪酬水平在相关劳动力市场上的定位。一般来说，企业有三种定位选择——领先型、匹配型与滞后型。

第五，融入能力工资。能力与基本工资挂钩有两种方式，一种是直接挂钩，即员工的基本工资由员工能力决定，一种是间接挂钩，即员工的基本工资由员工所在的职位和员工的能力共同决定，其中职位决定薪酬，而能力决定基本工资在薪酬内的具体位置，这实质上也就是现在讨论非常多的宽带薪酬结构。所谓宽带薪酬结构，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的薪酬变动范围。在宽带薪酬结构下，对员工来说，他职业生涯的大部分时间可能都在同一薪酬宽带之中。然而，尽管晋升的机会比较少，但是随着其能力的提高，他能获得更高的薪酬，甚至比晋升所获得的还多。

2.可变工资体系

可变工资包括奖金、津贴、加班费等。津贴与加班费都比较简单与直观，这里将主要介绍奖金。奖金又分为绩效工资计划与激励工资计划。绩效工资计划。绩效工资计划是针对员工的绩效完成情况而进行的奖励。它包括业绩工资（也叫绩效加薪）、一次性奖励与个人现场奖励。

业绩工资是指根据员工的绩效评价结果对其奖励，不过奖励部分将加入员工的基本工资中，成为基本工资的一部分。业绩工资具有很强的累加性，会增加基本工资的基数，造成工资支付成本的上升。一次性奖励是指员工在年终依据个人或团体绩效而得到的奖励，并不计入基本工资。也就是说，业绩工资与一次性奖励的不同之处在于，业绩工资是根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基本工资的增加部分，而一次性奖励并不成为基本工资永久性的增加部分。正是由于一次性奖励能有效控制工资成本，因而已经开始逐渐取代了业绩工资。个人特殊奖励则是指对那些在某些特殊项目上表现突出或那些绩效超出期望的员工授予的特殊奖励。

3.福利体系

福利是教师收入的间接组成部分，与薪酬不同的是，福利通常与教师个人工作业绩没有直接关系，通常以非货币化形式支付。福利一般不须纳税，因此在某种意义上对于教师就更具价值。高校的财政不仅要为教职员工支付日常的工资，而且还要为员工工作和生活提供一定福利，以吸引和激励员工安心、稳定地在高校工作和生活。福利体系主要涵盖三大方面的内容。

（1）实行福利补贴

高校福利补贴主要包括：生活困难补贴、交通费补贴、取暖补贴等。生活困难补贴主要针对高校中一些薪酬相对较少、生活负担过重、供养人口较多，难以维持当地最低生活水平的工作人员和遭遇意外事件而造成生活困难的工作人员，所给予的一般性生活困难补助。交通费补贴根据情况分为两种：一是通常上下班时的交通费用补贴；二是因公事到外地出差时的交通费用补贴。最后取暖补贴当然就是针对秦岭——淮河以北地区及以南地区个别海拔较高、气候寒冷的自治区、县等的工作人员。

（2）规定探亲与休假制度

高校教职员工是属于我国现行公共部门工作人员的范畴，高校员工享有探望配偶与父母的待遇。还包括病假、产假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度。

（3）完善福利设施

完善福利设施主要是对员工日常的吃、住、玩等提供便利的场所。首先，建立员工食堂，食堂不以营利为目的，而是主要实行收支差额补贴，为教职员工的一日三餐提供保障。其次，员工住房。修建单身集体宿舍、家庭住宅、集资建房、住房公积金以及购租房补贴等。最后就是集体文化娱乐设施，主要包括图书馆、多功能体育馆。

（4）社会保险

高校所购买的保险类型主要就是“五险一金”。“五险”指的就是养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险。“一金”指的就是住房公积金。住房、养老保险和公费劳保医疗等福利制度以前一直是国有企业（包括高校）的法宝，随着中国住房、医疗、养老等社会保障体制改革的推行和逐步深化，高校传统的福利优势正在减弱。