双赢模型：宁波市民办高校职员发展选择与突破

陈金波

2009宁波全年实现生产总值达4214.6亿元，人均GDP达10079美元，高等教育毛入学率达49%。相比之下，宁波等沿海城市大众化民办高等教育获得了长足发展。但对企业办学校的典型形式，厉以宁曾指出：“任何一个教育单位，不管它提供的是公共产品、准公共产品还是私人产品，都要计算收入与支出，都要实行经济核算，都要设法增加收入，减少支出。”而在以结构转换、机制转轨、利益调整和观念转变为标志的社会转型期，人们的行为方式、生活方式、心理结构、价值体系等各方面都会发生全面而深刻的革命性变革，这就更有必要对民办高校跨越发展过程中出现的失衡和突破的路径展开研究。

民办高校由社会力量办学主体自筹经费、自主运营、自我所有、独立办学。在办学主体上，较之公办高校只有主办者（教育行政主管部门）、办学者（公办高校）两级主体而言，民办高校存有管理者（教育行政主管部门）、举办者（社会力量）、办学者（民办高校）三级主体；在投资主体上，较之公办高校由国家投资而言，民办高校由社会力量投资；在经费来源上，较之公办高校办学经费主要来源于政府财政拨款而言，民办高校办学经费主要来源于按办学成本收取的学费和赚取的利润；在运作模式上，较之公办高校的国有事业单位机制而言，民办高校执行民营机制；在干部管理上，较之公办高校党政领导由主管党委政府考察任命且有行政级别而言，民办高校的党政领导由举办者董事会聘任也无行政级别；在领导体制上，较之公办高校党委领导下的校长负责制而言，民办高校执行董事会领导下的校长负责制；在薪酬设计上，较之公办高校职绩工作制而言，民办高校多实行自营工资制；在关系代表上，较之公办高校与教育行政主管部门的外部行政关系而言，民办高校与教育行政主管部门之间更多地体现为民间与官方的关系；在管理改革上，较之公办高校改革循步而进的固态趋势而言，民办高校则呈现依循市场的动态化高频率改革趋势。

公办高校具有“公法人”的法律地位，可从其发展历史窥见一斑。从1898年公办的京师大学堂建立至今，公办高校的生存发展就与中国传统法律文化密不可分，而中国传统法律文化奉行国家本位，强调权力服从和人身依附，整个社会公法发达而私法生存空间较小。从20世纪80年代中期国家开始转变单一行政管理模式至《教师法》、《高等教育法》等一系列教育法律法规的颁行，公办高校的公共事业单位法人地位不断得到强化，公办高校逐渐成为政府依法设立承担国家教育职能的具有独立法人资格的公法人和“准行政主体”，这既是社会政治经济发展的要求，也是对公办高校发展历史经验的回应。民办高校具有“私法人”的法律地位，从国家对民办高校的界定历程可见一斑。1996年，中共中央办公厅、国务院办公厅《关于加强社会团体和民办非企业单位管理工作的通知》，首次将民办高校定性为“民办非企业单位”。1998年，国务院颁行《民办非企业单位登记管理的暂行条例》首次比较系统地规定了“民办非企业单位”的法人登记相关制度。2008年，国家颁行的《劳动合同法》将“民办非企业单位”定性为有别于机关、社会团体、事业单位的普通意义上的“用人单位”第1条。纵观发现，民办高校具有潜在的“私法人”特质。

首先，人力资源取得成本的节俭性。相对于公办高校既无法大刀阔斧改革和裁减不适应发展需要的人员，又要在保稳基础上耗巨资纳新，造成人力资源成本大幅提升的状态而言，民办高校秉持民营机制，对不适应学校事业发展需要的职员，通过频繁的改革使其主动或被动退出，从而以数倍少的人力完成数倍多的工作，以较少的投入完成尽可能的任务，并根据实际发展需要选择性地聘任兼职职员和退休尚有余能的职员，缩小了覆盖面，减少了支出量。

其二，人力资源维持成本的节俭性。相对而言，公办高校从附属幼儿园、小学、中学的设置，到职员吃、喝、住和生、老、病、死的全过程包力、，既形成了“学校办社会”的格局和沉重的维持成本，又形成了一种路径依赖和依附于现存体制的既得利益群体，即使通过改革另辟蹊径减少成本，公办高校也将因打破路径依赖而耗费甚巨。而民办高校自成立之日起就卸下了上述包袱，轻装上阵，改革的阻力较小，自然也不会因化解阻力而支出多余成本。

其三，人力资源开发成本的节俭性。在知识经济时代，知识的更新更替呈现前所未有的强劲势头，高校职员只有尽可能地培训进修、日新又新，才能适应时代步伐和社会需求。相对公办高校较稳定的人力资源开发投入与管理制度而言，民办高校人力资源管理随机性、灵活度较强，不持续、不稳定的现象较多，其人力资源开发尚停留于因人而异、因势而变阶段，其人力资源开发成本亦呈现“拿来主义”的集约性特征。

职业的专业化是高校职员实现个人发展和形成不可替代能力的前提，从纵向结构来看，职业专业化由职前的专业准备与职后的专业成长构成，从横向结构看，职业专业化由学科专业与教育专业构成。职员专业化是一个不断学习和持续积累学科知识、不断形成和稳步提高学科能力、不断养成和长期增强学科素养的过程。在现阶段的社会转型期，民办高校职员的职业专业化呈现有限性的特点，具体体现在专业知识、学术权利等方面。

在专业知识层面，作为科学与实践兼备的创新性活动，精通学科专业知识是职员在日常管理中高屋建瓴、融会贯通、达成“向管理要效益”的首要条件。相对而言，公办高校注重职员职外拓展和职内发展以把握学科前沿的制度化优势明显，民办高校具有频繁改革的不稳定性和职员结构的高移民性特征，注重集约性支付以吸引有前景、深层次、高水平的高端人才，并集多方之资、之力、之物不断强化有利于高端人才发展的马太效应。忽视对处于粗放式发展阶段的普通职员的制度保障，致使一些普通职员难以形成正态发展的持恒后劲。

在学术权利层面，社会分工的精细化推进了学科分支与学科管理的专门化。公办高校立足自然科学与社会科学的共同繁荣，在交叉配置学术力量的同时，也设置了科研处、社科处、科技部等对口管理部门，客观上服务了职员学术权利。民办高校也重视多头并进，齐抓共管，但基于成本和效益的考虑，其在配设内置部门上，往往通过打“擦边球”，内外有别地简单实施“大部制”，既不利于适应学科的学术交叉研究，又从客观上影响了职员的学术权利。

民办高校在宏观上采取民营的运作模式，在微观上实行灵活的薪酬机制。相对而言，公办高校仍然是政府公共管理职能的一种延伸，高校中的管理干部，都可以在政府行政系列中找到相应的行政级别，高校中的大多数职员，也可以在职业生涯中找到强烈的归属感与一定的寄托感。虽然一些公办高校实行了职员分类分级制，按职类职绩定薪付酬，但公办高校职员职级的稳定性和指令性工资制度的单层性薪酬模式在一定范围内并未获得根本性改变，大多数职员的职业发展与待遇预期仍在可触范围。民办高校则较多地改单层次薪酬一体为双层次的实际薪酬与档案薪酬分离，对客观性、科学性、专业性、合意性考评制度的设计又缺乏实际结合度和生命力，对主观性延伸放大自由裁量权的问题回应，举办方往往注重推崇宏观的、理论的、放之四海皆准的“讲真理"，忽视朴素简单的、根源人心的、看得见摸得着的、职员最关心、最直接、最现实的“讲道理”，往往主观动机“善”，客观效果“恶”，影响到薪酬制度的规范性和职员的满意度，也部分抵消了职员的职业幸福指数，客观上成为民办高校职员流失率高的一个重要原因。据对浙江省宁波市两所民办高校306名职员的调查，有99人（占32.4%）选择“没有其他合适的选择”来回答自己愿意继续留在民办高校的原因，有133人（占43.5%）选择“福利、薪金待遇偏低”是使自己考虑调动和离职的重要因索。

本文以民办高校除各级领导职务外的非领导行政职员为研究对象，并对浙江省宁波市两所民办高校的350位非领导行政职员进行了问卷调查，回收问卷314份，有效问卷306份。样本的基本情况包括：

首先，在性别和年龄分布情况方面，男职员177人（占57.8%），女职员129人（占42.2%）。22至30岁的有81人（占26.5%），31至40岁的有149人（占48.7%）,41至50岁有67人（占21.9%），51至59岁的有9人（占2.9%）。

其次，在学力职称层次方面，具有副高职称的有22人（占7.3%），具有中级职称的有74人（占24.2%），具有初级职称的有82人（占26.8%）；具有硕士学历的有26人（占&5%），具有本科学历的有172人（占56.2%），其他108人（占35.3%）。

其三，在工作时间方面，来校工作1至3年的有153人（占50.1%），3至5年的有59人（占19.3%），5至8年的有57人（占18.7%），10年以上的有36人（占11.9%）。从事本岗位工作1至3年的有167人（占54.6%），3至5年的有66人（占21.5%），5至8年的有38人（占12.5%），10年以上的有35人（占11.4%）。

调查显示，民办高校职员发展失衡主要表现在以下两大方面。

首先，职员自我效能感不足。自我效能感是职员对自我能否成功进行成就行为的主观判断和自信程度，如不足则易产生“没有满意感”。民办高校在跨越式发展过程中重组师资使职员具有典型的“移民”特点，呈现年轻化趋势。调查显示，非本地职员有261人（占85.6%），来校工作8年以下的有269人（占88.9%），40岁以下职员有230人（占75.2%）；评价自我“效能感不足”的有107人（占35.1%），评价自我“比较倦怠”的有116人（占37.9%）。

其二，职员职业幸福指数低。费尔巴哈指出：“人所进行的任何一种意志活动，他的任何一种追求都是对幸福的追求。”调查显示，在生理幸福感上，有219人（占71.6%）表示自己处于亚健康状态；在心理幸福感上，有121人（占39.7%）表示对工作环境不满意；在情绪幸福感上，有96人（占31.4%）表示挫折感强；在精神幸福感上，有85人（占28.1%）选择“条件合适就跳槽”。

其三，职员权益保障欠缺。现行《教师法》第七条规定了教职员的六大权利，但现实保障尚较欠缺：首先，职员民主参与学校管理的权利形同虚设，有144人（占47.3%）选择教代会代表被戴“官帽”的教职员占去大半；其次，进修培训权利保障弱，有136人（占44.3%）表示自己没有获得有效的公共进修机会；其三，晋级评优的知情权保障低，有109人（占35.7%）表示“不知道近年的考核情况”，有148人（占48.3%）认为学校对职员的评优晋升“不公平”或“很不公平”。

其四，职员职业倦怠较重。职业倦怠是职员因长期工作压力而在行为、情绪和生理上产生的不良症状以及个人工作效率和工作品质的下滑状态。其主要表现为三个维度：一是因任务繁重、身体疲劳造成情绪衰惫；二是因不满倾诉不畅而形成防御性人际应对方式和“隐形”人际对抗关系；三是因自我消极评价造成的低成就感。调查显示，有233人（占76.3%）表示自己“有职业危机感”，有131人（占42.7%）担心“不知什么时候会失去工作”。

首先，人事改革契合于职业与个人匹配存在责任缺位。帕金森在职业与个人匹配理论中指出，组织只有帮助成员与职业实现因素匹配和特性匹配，才能推促成员匹配所从事的职业，民办高校人事改革责任缺位表现在：一是职员选拔的合理机制和标准的测评体系缺失，导致“能上能下”的初衷流于形式；二是薪酬机制的灵活性局限于身份管理与岗位管理间的平衡，导致身份管理的障碍未有突破；三是职员岗位责任制辅助评估系统的缺乏，导致人为因素仍是主导。调查显示，有106人（占34.5%）表示“不喜欢频繁改革与动荡”，有101人（占32.9%）认为识人用人“家天下”，有111人（占36.3%）认为“规章制度的执行不到位”。

其二，人力资源管理契合于运行过程存在盲点瑕疵，主要表现在：一是人力资源管理在衔接学校目标与个人目标上不到位，导致学校实现战略规划的目标部分置空；二是人力资源管理强化聘任管理的统一性，忽视岗位差异和职员的多样性，阻碍了职员热忱的迸发；三是人力资源管理未能视职员为“合作伙伴”，导致双方合意的履行效果大打折扣。调查显示，有110人（占36.1%）对“单位管理层的信任情况”呈逐步下降趋势，选择“老样子”的也有109人（占35.7%）。

其三，人事评价契合于主观与客观欠缺科学，主要表现在：一是评价注重发挥鉴定和选拔功能，忽视发挥激励和促进功能，不利于职员的自促自悟和自我完善；二是评价重视评价方的价值观，忽视被评价者的价值观，使个人对评价处于“失语”状态，束缚和抑制了职员的发展；三是评价的标准过分统一化，缺乏针对性，不能有效激发职员的内在动机。调查显示，有97人（占31.7%）认为学校职员评价体系“不科学”或“很不科学”，有147人（占48.2%）认为学校职员评价制度“不尽合理，执行过程监督不到位”。

其四，角色冲突契合于组织与个人势成必然，主要表现在：一是职员希里民主参政，学校希望集权治政，产生了职员参与管理的民主性与学校集权的专制性冲突；二是职员关注个人需求，学校关注事业目标，产生了职员需求的多样性与学校目标的单一性冲突；三是职员希望成为“主人翁”，学校注重合约管理，产生了学校“打工者”与职员“主人翁”的冲突，这种角色冲突影响了队伍的稳定性。以宁波H高校为例，2002招聘43名职名，到2009年，仍在职在岗的只有15人，流失率高达65.1%。

民办高校与职员是对立统一体，二者相互依存，不可分割，双方之间，发展失衡，易生两害，发展平衡，易成两利。基于此，本文提出八项对策构建利于双方发展的“双嬴”模型。

首先，社会关注职员的职业幸福，营造和谐的社会大环境。幸福感是一个整体的、统一的、多维度、多层次、开放的、动态的系统。职员要服务于民办高校的和谐发展，职员自己应有幸福感，而这种幸福感首要来自于社会各界的尊重和支持。全社会应从科教兴国、终身教育的战略高度出发，正确看待不同类型职业者的辛劳，给予有力的支持，使他们轻装上阵，阔步发展。

其次，学校关爱职员的精神体验，营造和美的校园环境。心理学研究表明：受支持水平越高，心理健康水平越高，心理症状越少。为此，民办高校：一要努力营造“仁者爱人”的绿色生态圈，使沟通与合作成为职员幸福的桥梁，反思与研究成为职员幸福的通道；二要建立兼顾“机制化”与“人性化”的公平公正的管理制度和机制，有效提高职员的公平感，使学校的关爱渗透他们的职业发展旅程。

再次，职员关注自身的职业成长，打造个人发展的微环境。“社会职业有一条铁的规律，即只有专业化，具有不可替代性，才有社会地位，才会受到社会的尊重。”职员发展也不例外，为此，职员个人要培育“饭疏食，饮水，曲肱而枕制，乐亦在其中矣。不义而富且贵，与我如浮云”的坚实信仰，坚守对自我生命意义与人生价值的不懈追求，使生命的“苦”演化成更高层次的“乐”。

一方而，构建关键绩效的考评体系。邓小平认为“对真正有本事的人，在工资级别上可以破格提高，如果有些人长期拿不出成就来，可以调换工作岗位，待遇也可以适当降低”。而充分考虑知识分子的心理特点和实际情况，建构科学的考评体系更具长远性，故民办高校构建关键绩效考评体系要做到“七要”：一要由主观性考评向客观公正性考评过渡，考评要反映职员的真实绩效；二要由表象化考评向实质性考评过渡，遏制部分职员的急功近利行为；三要由静态考评向动态考评过渡，反映职员的过去、现在和未来；四要由片面、局部考评向全面、整体考评过渡，反映职员的发展趋势；五要由甄别型考评向甄别与引导并重型考评过渡，有效促进每一个职员的发展；六要由定性考评向定性与定量相结合的考评过渡，公正地评价职员；七要由一种方法向多种方法共存的考评过渡，避免“一刀切”和相互之间的盲目比照。

另一方面，构建业绩与能力相配的薪酬分配体系。前教育部长周济强调“光靠大道理是留不住人的，从实际出发，实事求是，还是少数人凭觉悟，多数人靠政策，靠待遇留人”，民办高校只有构建业绩与能力相匹配的薪酬分配体系，才能从“保证”和“提高”两个层面来满足职员的物质利益，为此，一要优绩优酬，通过灵活的机制使薪酬分配向做出突出贡献的一线职员倾斜，以吸引优秀人才加盟；二要分配合理，从纵横双向来考量薪酬差距，以留住人才；三要分配多元，使业绩与能力成为学校的“风向标”；四要运行动态，通过公平合理的淘汰机制鼓舞开拓创新和奋发向上的进取精神。

本文主张“五结合”构建发展型人才激励系统：首先，文化激励与组织激励相结合，文化是大学区别于其他社会组织的身份和灵魂，一所大学缺乏了深刻的文化内涵，就无法成为卓越的大学。因此，既要根据职员综合表现与实际贡献赋予正式的组织激励，又要寓文化激励于组织过程，使文化激励伴其职业旅程。其二，信任激励与目标激励相结合，目标管理最终要落脚于每一个职员的行动上，这与“信任激励”的双向性特征和潜在功能不谋而合，二者的结合，更易激励双方克服困难去履践目标责任。其三，满足需要与引导需要相结合，经济学家诺斯（DC.NortW）指出：“人们通过实现存在的心理构想来理解环境、解释环境，并用以解决他们所面临的问题。”这就需要学校在满足需要的同时，还需善于引导需要，以促成职员对学校目标和价值观的认同和接受、职员为学校目标付出努力的愿望、职员在学校工作的自豪感。其四，职业激励与情感激励相结合，管理大师彼得·德鲁克指出：“光有经济上的满足还不够，他还要机会，需要实现自我抱负，需要实现价值。”“士为知己者死”的古语，同样说出了人们对情感的重视，这就需要学校在提供发展机会实现职业激励的同时，还需做好事、办实事、解难事，激起情感共鸣，实现情感激励。其五，激励制度化与人性化相结合，制度化是实现组织效率的前提，但真正的制度化更需关注人的精神和心理发展，正如马克思所说：越是文明的社会形态，越能导致人类本身的更为充分的发展。事实上，民办高校和职员之间存在着一系列隐性的交换关系，职员只有感到交换公平，才能激发动力，故在制度激励的同时，还需加强人性化管理。

苏霍姆林斯基指出“人最大的危害就是自己在智力上的空虚，没有精神财富的储备”。此句深刻地表达了补充知识的重要性。而建立学习型组织有利于激发职员在推动学校发展的同时实现自我发展。从素质结构发展来看，建立学习型组织能帮助职员从单一素质结构向综合性素质结构转变；从素质发展水平来看，建立学习型组织能帮助职员从幼稚走向成熟，发展成为具有高尚职业人格、渊博学识水平、精湛职业技能、完美职业形象的专家型职员；从高校发展角度来看，建立学习型组织，能把学校和职员紧密联系成利益共同体，推动双方的共同发展。

落实到实践，民办高校职员就是建立基于学习型组织理论指导下的可操作性的学习型组织——研究小组，其应以充分了解和科学分析成员思想、品格、学习习惯与需求、人生目标为基础，在有利因素中寻找共同点形成共同愿景，并将共同愿景发展成具有发展潜力的学习型组织。具体到过程：一要树立时间、空间、需求、环境的立体学习概念，破旧立新进行创造性学习；二要引导组织成员合作学习、互动学习、主动学习，传递学习信息、共享学习资源、互促学习成果；三要结合组织与环境，持续地创造机会强化学习；四要以群体智慧集体推敲经验、教训、困难，形成在反思学习中提高，在群体合作中学习的局面；五要通过课题合作、问题探讨和行动研究等多样活动，实现有组织的职业生涯开发，有效整合个人职业规划与学校建设发展需要，推动职员素质的提高和人生价值的实现。

首先，建立职员个人与学校组织的双向联动机制。对职员个人而言：一要准确评判自身优劣势，并据此择定与之相匹配的发展方向；二要设定发展路线、在行政与专业双向上设计明确的目标与策略；三要主动进行过程评估，并据此调整与修正职业规划。对民办高校而言：一方面，借前车之鉴，努力推促职员个人目标与学校战略目标的匹配；另一方面，要构建科学的职业管理体系，为职员职业规划提供辅助，引导职员向适合的方向发展。

其次，构建适应性的职员职业发展战略模式。管子曰"执一不失，能君万物”，即只要目标不偏离，就可驾驭一切，职员要推成职业发展，一要“硬"，遵循，'行业+职业+专业+技能”的纵线不偏离，潜心经营、用心培育、持恒提升职业能力；二要“软”，紧跟“能力+个性+资源”的横向变化，多方提升适应环境的通用能力和胜任岗位的专业能力，形成竞争优势。

再次，建立职员职业倦怠有效缓解的对策体系。职员职业倦怠的缓解，需靠职员和民办高校的双力合一，一方面，职员自身要强化使命感，业务精益求精，为后续的职业发展谋路铺垫，并内调情绪，外舒精神，自我预防职业倦怠。另一方面，学校要为职员的内职业发展提供便利，为职员的外职业发展提供机会，鼓励职员个人保持恰当期望值多渠道实现自我。

最后，建立协调学校改革价值取向与职员角色期待之间关系的融合机制。首先，人事改革要恰当处理价值取向内质与外显的关系，兼顾人事改革的功利性与社会性导向；其次，人才建设要妥善处理重点人才与一般人才的关系，兼顾发展重点人才和稳定一般人才导向；其三，队伍管理要正确处理引进人才与原有人才的关系，兼顾用好现有人才和引进高端人才导向；其四，资源配置要慎重处理特殊与一般的关系，兼顾重点资源倾斜和一般资源保障导向。

对于职员个人而言，首先，要把握环境条件的优势及发展变化的限制，评估和反馈自身职业发展机会的可能性，以确定奋斗投入的方向；其次，要测定自身在发展趋势中所处的位置，评估和反馈自身职业发展机会的大小，以确定奋斗投入的力度；其三，要进行阶段性自我检查与自我评定，评估和反馈其中的矛盾与问题，以形成制定职业目标一，学习→实践修正→职业目标→再学习→再实践的良性循环，保证职员个人职业的健康可持续发展。(www.xing528.com)

对于民办高校而言，整合力量，制定科学的职业规划评估指标体系是当务之急，这一评估指标体系应尽可能统揽教育观念、知识结构、人际合作、协同发展、能力水平、发展潜力与职业前景等要素，以便于职员理性、全面、科学地参照评估，认识自我。同时，民办高校还要在实践中尽可能地参与职员个人职业规划与阶段性计划的评估过程，感受实际，检验学校政策的可行性，既及时帮助职员诊断职业规划出现的问题，寻找对策，又为进一步完善学校相关发展政策掌握第一手信息和数据，以利于进一步推进改革和发展。

Levinson提出，心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，良好的心理契约能填补有形制度的空白，有利于高校与职员间的互赢。

首先，以动态管理为切入点来引导心理契合。在社会转型期，原有心理契约随时可能打破，这就需要动态切入，在职员入职前，学校应实事求是传递真实信息，为双方建立良好心理契约奠定诚信基础；在职员入职早期，学校应以情感互动翻新心理契约。在职员发展中期，学校应努力搭建平台、铺设机会、引路服务，使葆有的良好心理契约持续稳固。

其次，以人性化管理为支点来构筑心理契约。情感是良好心理契约维系的纽带，要推动“以事为中心”向“以人为中心”的转变，破除“潜规则”，构筑宽仁正态和风清气正的人际关系场；要增强心灵互通，创造朴实纯洁的绿色生态圈；要在伙伴关系的范围内与职员合作，增进职员心灵上的归依；要不作秀地关心职员生活，以增进他们和学校之间的互诚互信。

再次，以参与决策为良方来巩固心理契约。尊重职员参与决策学校事务的权利，既能让职员体会到制度公平所带来的愉悦与满足，提高职员对决策的理解和接受程度，又能使职员与学校之间的心理契约更加稳固，还能消除职员与学校间的心理对立，使学校改革获得更广泛的群众基础。因此，畅通职员参与学校民主管理的渠道是巩固心理契约的良方。

最后，以创设优秀文化为辅助来渗透心理契约。优秀组织文化是促成组织目标和成员理想的一致性以及组织成员间理念和价值观趋同的一种无形力量，而这也正是心理契约的目标指向和核心内容。因此，学校要倡导“校本文化”和“校训精神”，充分发挥优秀组织文化的作用，使职员感受到自己与学校相依相辅的密切关系，形成无坚不摧的凝聚力、向心力。

首先，健全法律保障，形成依法治校的规制前提。有法可依是实现依法治校的基础，也是保障职员权益的途径。为此，一方面，要制定相关实体法，减少泛滥的自由裁量权；另一方面，要完善相关程序法，如《教师法》、《高等教育法》、《民办教育促进法》对如何保障教职员权利在操作程序上规定的既不明确、也不具体，一旦职员因维权进入司法程序，不仅维权成本高，时间、精力、经济上难以为继，而且职员在该校的职业生命可能就此终结。

其次，完善组织保障，明确职员权利保障的责任归属。政府作为社会公共事务的管理者与服务者，在保障民办高校职员权益上负有不可推卸的责任，应将民办高校办学纳入社会发展规划，并确定专责部门受理维权和督促权利落实。民办高校自身应换位思考，推进管理的民主化，并根据《工会法》等法律法规，发挥工会、教代会的作用，保障职员权益。

再次，完善社会保障，促进职员权益保障的社会认同。民办高校职员有着与其他群体不同的特点，社会对其也存有怀疑态度。故仅靠职员自身实现权益保障尚较薄弱，还需政策的完善、政府的支持、社会的理解、学校的重视等。新闻媒体应向社会宣传其先进事迹，不断促进社会的认同和接受，以促进职员权益保障社会化程度的提高。

其三，深化自我保障，提高职员权益保障的自我认知。一般来说，只有当每一个公民把神圣不可侵犯的基本发展权视为重要任务并具有强烈的权利实现意识时，政府才会真正致力于保护权利，倘若公民视国家法律赋予的权利如虚设，路径依赖者就会更加肆无忌惮地侵害权益。因此，职员既要以“愚公移山”的精神坚持不懈地积淀能力和提增后劲，又要主动适应环境，在法律许可的范围内以适应性方法维护权益。

（作者单位：浙江万里学院）

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