知识创造理论与知识转换类型

四、知识创造理论及四种知识转换类型

由上述文献可清楚了解，推行知识管理是需要综合各项因素才能达成的艰难任务。其中，值得再探究的，也是学者们频频提出的关键点，即是知识的创造能力。

Nonaka建议知识管理与创造需求要从三个层次探讨^［23］：个人层次、群体层次和公司层次，三者缺一不可。个人层次指的是个体被赋予行动的自由，在他们的行动与思维上，通过行动来理清思维，然后通过思维使行动更具有意义。在思维与行动交替作用下，个人内隐知识库也得以进一步扩增。而Arthur Andersen Business Consulting也认为个人是最重要的知识载体，显性知识可以运用各种分析工具来管理，但内隐知识则完全以个人为载体^［24］。

Spender从知识储存的单位或载体的观点来分析，将知识区分为“个人知识”与“组织知识”^［25］。个人知识是属于个人所拥有的，包括技能、经验、习惯、直觉、价值观等，组织可以通过招募的方式来取得拥有各种重要知识的个人，成为组织的智慧资本，但是这也是个人可以带走的知识。组织知识是内嵌于组织实体系统内的知识，此类知识是通过人际互动而产生的，组织需要利用管理实务来促进拥有知识的个人互动，并且设法维持、积累此类知识，这是个人所无法带走的知识，包括作业流程、技术手册、信息系统、组织文化等。对组织而言，存在于组织中的知识才具有策略意义，才能为组织带来竞争优势^{［25－26］}。

纵观过去知识管理文献的研究方向大致可以分为两大类：信息技术、组织角度（结构、文化）。而分析单位有产业、组织、专家、团体，却较少有个人。因此，从这些相关文献中可以发现一个值得探究的议题，那就是如何将个人所具有的知识转换成为组织知识，进而成为组织的核心竞争能力。

Nonaka和Takeuchi在探讨日本企业成功的因素时，认为是来自于这些组织在“组织知识创造”（organizational knowledge creation）上的能力和技术促成企业成功的［1］。知识创造是指对于知识方面有进一步的了解、产生较为精进的技巧、发展出系统，以及内在创造力的提升^［27］。但是，Nonaka和Takeuchi也指出，只有个人才能够创造知识，一个组织无法不通过个人而创造知识^［1］。从组织学习的角度来看，只有通过个人学习，组织才能学习，也就是说，个人学习是组织学习的基础^［28］。一个组织如果要具有良好的竞争力，就必须先从促进员工的知识创造能力做起^{［29－30］}。由此可见，个人知识创造能力是组织得以发展及创新的必要因素，也是人类心智中最为复杂的能力之一^［31］。

Nonaka的知识创造理论包含四个主要项目，分别为认识论、本体论、时间与活动，以及有利的组织情境等^［1］。其中，认识论是基于内隐知识与外显知识，以及随之组合而成的四种知识转换类型——社会化（socialization）、外化（externalization）、结合（com－bination）及内化（internalization）的；本体论则区分为个人、团队、组织到跨组织间；时间与活动向度分为五阶段：共享内隐知识、创造观念、确认观念、建立原型、跨层次的知识扩展；而在有利的组织情境中，则提出五种有利于知识创造的状况：意图、自主权、波动/创造性混沌、重复、多样才能。这四个构面共同组成所谓的“组织知识创造过程模式”。

组织知识创造过程模式的核心，就在于所谓的“知识螺旋”。这样就表示知识创造的过程，就如同螺旋般持续不断地转换，由最初的个人所拥有的内隐知识，通过一系列的转换过程（社会化、外化、结合及内化），最终推广至组织及跨组织间，让知识能够超越单位、部门与整体组织的界限。除此之外，此过程所创造的新知识也再次转换为个人的内隐知识。

知识螺旋理论包含四种知识转换类型^{［1，7，32］}，首先是社会化（socialization），通过共同参与活动，将个人的内隐知识间接地或直接地共享给组织内其他人，以及转换成组织内隐知识的过程。例如，通过观察、模仿、在职训练以及共享经验等方式，创造一个放松而且允许自由深度沟通的环境，通过身心经验的共享，以达到内隐知识的转换。

外化（externalization）是将内隐知识明白表达为外显观念的过程，即将个人所拥有的知识与经验转换成为他人可轻易理解的外显知识的过程，可利用言语、比喻、类比、图像、肢体语言等工具来实现。虽然，意象与表达间往往会有落差，但将内隐知识转换为以语言表达的外显形式却可以促进个人间的互动与反思^［1，32］。

结合（combination）是将观念加以系统化而形成知识体系的过程，即将组织内不同的外显知识，通过归纳、整理、更新、去伪存真后，产生新的外显知识。人们通过各种沟通工具进行信息交换，例如电话、书信、文件、计算机网络以及面对面沟通等，而将既有信息重新分类、组合，以产生新的知识^［1，32］。

内化（internalization）是将外显知识转化为内隐知识的过程。即在内化的过程中，这些外显知识通过实务操作及行动，使个人能通过重新体验其他人的经验历程而获取这些知识，并将其内化成自己内隐知识的一部分。Nonaka认为，此过程和“做中学”（learning by doing）是十分接近的，此过程的实现，可通过文件手册、语言、故事等，以协助个人的经验内化。而唯有通过共同化、外化、结合等过程，个人才能发展出其自身的内部资产，并运用这些知识以协助组织。当个人内化的知识与其他人进行交流，也就是进行共同化过程时，另一个新的知识创造螺旋将再次展开^［1，32］。

另一方面，Nonaka和Takeuchi也提出了三种知识创造流程的管理方法^［1］，包括由上而下、由下而上及由中而上而下的知识传递模式。其中，由上而下的知识创造流程管理基本上属于传统层级模式。这种模式背后隐藏的是高阶主管才能创造知识，但这些只是手段而不是目的。而由下而上是富有创业精神的前线人员的赞助者或导师，知识的创造成为喜好独立工作、个个均能单兵作战的员工的职责。高阶主管和第一线员工在内以螺旋知识转换来创造知识。这点最能表达知识创造的持续互动过程，而中阶主管是创新的关键。

1）发起性巴。

发起性巴是个人面对面交流的场所，在那里，员工相互之间共享经验、情感、感觉和心智模式。它为社会化提供了场境，原因是交流是唯一的获取全部生理感觉和心理情感反应的途径，发起性巴是提供传播、转移、扩散和共享个人隐性知识的场所。

2）会话性巴。

会话性巴是集体面对面交流的场所，这里员工们共享心智模式和技能并转换成普通的术语和清晰表述的概念。把个人技术转化为部门公共知识，促进了新知识的产生。

3）系统化巴。

系统化巴是集体和虚拟空间相互交流的场所，那里集中了既存的显性知识并比较方便地以书面形式传播给大多数人。信息技术通过在线网络、文件和数据库给系统化巴提供了一个虚拟协作环境。现在，许多公司使用电子邮件系统和新闻中心小组便利参与者交换信息或回答问题，从而方便有效地获取及传播知识和信息。因此，系统化巴是传播、组织和整合知识的场所，使得组织内部的知识资源得到最大限度的利用和共享。

4）演练性巴。

演练性巴通过个人和虚拟空间的互相交流，给内部化提供了环境。他们通过统一行动从而超越和反思，达到统一。

五、知识转换能力(www.xing528.com)

知识转换能力主要是Nonaka和Takeuchi提出的四种知识转换类型，即社会化、外化、结合以及内化的能力^［1］。从Nonaka和Takeuchi的观念描述中可以发现，知识螺旋中四种知识转换类型似乎代表知识创造的四个阶段、过程或者是现象，而要完成社会化、外化、结合以及内化这四个知识创造的阶段或过程有如下几种方式。

第一种方式就是通过组织活动（practice）来完成，这可以从Nonaka和Takeuchi对各种促进知识创造可能性的探讨中发现。诸如从时间与活动维度分为的五阶段活动（分享内隐知识、创造观念、确认观念、建立原型、跨层次的知识扩展）中和在有利的组织情境维度中提出的五种有利于知识创造的状况（意图、自主权、波动/创造性混沌、重复、多样才能）中等都属于通过组织活动来促进四种知识转换的方式。

第二种可能完成四种知识转换类型的方式，王思峰、黄家齐与郑俐敏认为可以由另一个观点加以思考^［32］。过去研究中已经显示，个人的创新能力或认知风格是有所差异的^［33］。有些研究尝试以人格或者认知形态探讨与创造力的关系^［34］。但是这种认知风格的差异并不代表创造力水平的差别，而是代表创造力的表现方式有所不同^{［35－36］}。在这种观点下，四种知识转换过程就可能通过团队内个人的知识转换能力来完成。

Nonaka和Takeuchi也暗示了这种观点的可能性^［1］，比如：共同化是个人可以不通过语言，而通过观察、模仿和练习自他人处获得内隐知识^［1］，个人的观察与模仿能力似乎是因人而异的，因此，个人的社会化能力应该有所差异。在知识组合上，内隐与内隐知识的组合创新，以及外显与外显知识的组合创新，分别对应不同的创意思考流派——“直觉式”与“理性式”，前者强调孵化（incubation）、想象（imagination）、潜意识（subconscious）与直觉（intuition）的运作^［37］，后者则强调的是根据可以清晰解析与依循的创意程序和方法，理性而可以控制地产生创意^［38］。这同样暗示着，不同人所擅长的知识组合能力或创新能力是不同的。在外化方面，Nonaka和Takeuchi提到“内隐知识通过隐喻、类比、观念、假设或者模型表达出来……我们可以持续为脑中各据一方的观念，甚至为抽象与具体的观念找出相关性，这种创造、认知的过程持续进行”^［1］。直观而言，不同人使用隐喻、类比与观念抽象化的能力是有差异的，而且在某种程度上是可以训练的。最后，内化与结合也各有其技巧与训练方式。学校内的正规教育或训练就非常重视将观念加以系统化而形成知识体系，进而通过分类、增加、结合来重新组合已有的知识，来创造新的外显知识^［1］。教育的研究与学校的教学，更是脱离不了所谓的内化，而内化和边做边学是息息相关的^［1］。因此，王思峰、黄家齐与郑俐敏根据上述相关文献探讨后认为，不论这些能力的差异是由于先天个性或性格的差异所导致的，还是由于后天的训练与风格所产生的，不同的人在知识转换的四种能力上是有所差异的^［32］。

知识是组织最重要的竞争资源，而组织的能力也是组织知识的一种表现^［39］。组织的能力与知识之间有着密切的关系。在能力理论看来，组织有一种特殊的知识资本（intellectual capital），组织可以凭借其拥有的知识资本，以自身独特的方式处置组织运营中的各类问题^［40］。组织能力有其特殊的，可为人们认同的，呈现非对称分布的组成部分。

组织的能力可能分别属于组织内不同的个人，但是，存在于组织和组织战略管理中的能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是个人的资产（即组织能力难以模仿和传递）。核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”^［41］。组织能力理论体系包含下列三层含义：

（1）以能力为核心来认识、理解组织，就其本质而言组织是一个能力体系。

（2）积累、开发和运用能力以进行产品创新和服务创新决定了组织可持续的竞争优势。

（3）组织实际拥有的能力决定了组织的规模和边界，也决定了多角化战略和跨国经营战略的广度和深度。

有学者主张对资源和能力进行必要的区分，认为能力指完成一定任务或活动的一组资源具有的能量。一般来说，能力是在组织内部形成的，而资源则是可以在市场上获得的资产，或是在能力的影响下在组织内部积累形成的资产。杨浩、戴月明整理组织能力理论最新发展的主要观点如下^［42］：能力是组织拥有的关键技能和隐性知识，是组织拥有的一种智力资本，它是组织决策和组织创新的源泉。能力是分析组织的切入点。能力这种知识资本最终决定组织的竞争优势和经营绩效，规定了组织的本质和边界，对各类组织而言是一种可靠的尺度。组织能力呈现出一种动态的不均衡状态。随着外部经营环境和内部组织目标的变化，组织能力必须持续不断地积累、培养、开发、运用、维护、扬弃，如此循环往复，永无止境，形成正反馈的增强回路。因此，组织能力理论存在这样的发展趋势，即能力的知识化、能力的绩效导向和能力的动态化。进而得出，动态能力理论的基本假设是组织的动态能力能够使其适应环境的变化，从而获得持久的竞争优势。动态能力战略框架强调了以前的战略观所忽略的两个关键方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，组织必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新组织自身能力（整合及重构内外部组织技能、资源）以满足环境变化的要求方面有关键的作用^{［43－44］}。目前，对动态能力的研究仍处于探索阶段，该理论的一个弱点就在于对组织动态能力的创建、发展以及重构过程的研究不足。

知识转换是企业知识管理的关键。由于知识创造、使用者的智力（智能）是知识获取、运用和创新的决定性因素，所以人被视为知识管理环节中最活跃的关键因素，对人力资源实施管理已获得人们的共识，并融入到企业管理的实践和经营哲学中。人力资源管理是企业利润增长的源泉，是社会经济发展的长久推动力。人力资源管理关注人的社会属性和文化属性，现代的人对被尊重、被承认，自我实现的需要超过了对物质的需要，所以人力资源管理是一种人性化的管理，是管理思想转向以被管理者（人）为中心的管理的大变革。企业人力资源管理的内涵有：

（1）塑造新型的人际关系，表现为人与人之间的平等、信任、协作。

（2）变革组织形式，在信息化和知识经济革命的推动下，企业的生产柔性化、营销网络化、决策信息化、知识化、工作团队化、库存趋零化、员工知识化，企业的组织结构一改传统的金字塔模式而成为扁平模式。

（3）推行自我管理，由于员工的素质趋高，自主意识和独立工作的能力大大增强，员工可以通过自我管理最大限度地激发潜能，创造更高的产出。

（4）正式教育培训，教育使人认识自我，培育正确的心智模式和团体学习与协作的精神，发现社会的需求，从而自觉设计目标，激发创造热情，主动创新。

1960年，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨指出，人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献，比物质资本、劳动力熟练的增长重要得多^［45］。他还主张把教育当作一种对人的投资，把教育所带来的成果当作一种资本，因为受过教育的劳动力比没有受过教育的劳动力更容易获得恰当的经济信息^［45］。全球经济一体化和信息化使继续教育成为人们自身发展的必要条件^［46］。

组织知识的转换包括在组织的隐性和显性知识内培育新的内容或者取代现存的内容^［47］。通过社会和合作过程以及个体的认知过程（比如映射），知识在组织背景中被创造、共享、增强、放大和合理化^［48］。

Nonaka的这个模型将组织知识创造看作是隐性知识和显性知识持续的相互影响，是一个知识在个体、团队和组织水平中不断上升的螺旋流。Nonaka明确提出了四种知识转化的模式：社会化、外化、内化和结合^［48］。社会化指通过社会互动和组织成员间共享的经验（比如学徒）使得隐性知识转化成新的隐性知识。结合指通过合并、分类、重新分类以及综合现存的显性知识（比如文献调查报告）来进行新的显性知识的创造。另外两个模式是在隐性知识和显性知识间的互动和转化。外化指将隐性知识转化为新的显性知识（比如讲述最优方法或者学到的课程）。内化指从显性知识创造新的隐性知识（比如学习和理解从阅读或者讨论中得来的东西）。这四种知识转化模式（也称创造模式）不是完全分开的，而是高度依赖和交织的。也就是说，每一个模式依赖于也促进并得益于其他模式。

知识的创造成为组织的重要使命。汇总学者们的观点后，我们清楚了解到知识的创造，是通过一套知识转换机制所获得的，但起推动作用的管理者，或许才是其中的关键人物。此外，学者们也提出组织管理者在组织中的重要职责与使命，就在于维护、创造、蓄积，以及杠杆应用这座知识库的知识资产^［9，49］。

与有形的资源不同，知识和技能能够不断地创造“熊彼特租金（schumpeter rent）”，即基于创新的经济租金。熊彼特租金主要通过在一个不确定性很高或者非常复杂的环境中承担风险和形成独创性的洞察力来获得。人们逐渐认识到，生产过程中涉及的物理要素，比如机器、劳动力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被拥有知识的人有意识地用于寻求经济租金，否则仍旧不可能产生任何生产力。唯有知识和技能是企业可持续竞争力的根本源泉。Winter则直接将企业定义为“生产知识的仓库”。基于知识的企业能力理论认为，与市场机制相比，企业组织能更有效地在组织内共享和传送个人和团队的知识，企业间绩效的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异^{［49－51］}。事实上，企业能力具有知识专有性，形成企业能力的目的是从知识而不是有形资源的专有中获得经济租金^［52］。企业的规模取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，这就是企业理论中著名的“潘罗斯效应”。Teece认为，企业组织的知识以及相应的企业能力是企业经营范围的一个重要决定因素^［53］。Peter Drucker则直接指出，“知识已经成为关键的经济资源，甚至可能是唯一的来源”^［54］，进一步强化了知识作为企业特殊的资源，是企业能力最为重要的来源。黄家齐、王思峰等人^［32］指出，从实际观察团队的知识创造活动可发现，这些知识转换过程似乎常是展现在成员的特定行为倾向或表现上，显示团队中的成员本身所具备的特定能力或行为倾向似乎也是促进知识转换过程的重要机制。此外，O′Dell认为组织知识被运用在完成组织的任务^［55］，因此，知识管理是一种有意义的策略，它能将正确的知识在适宜的时机传递给适当的人，帮助人们共享知识，并将所知付诸行动以使组织受益。而组织中的管理者是否能够将知识在适当时机传递给适当组织成员，也考验着其知识转换的能力。同样的，Schulz和Jobe也指出知识管理应是在正确的知识、正确的人员及正确的时间下促成最佳的决策^［56］。决策过程是决策者的知识结构与决策问题环境所需知识进行交互并形成决策方案的过程，这一过程本质上是主客观知识的转换并结构化的过程，而知识的转换过程是其中的基础环节，它在实质上是知识的发现与利用过程。人们对知识的需求是因为决策过程中存在知识差，这种差值的大小由所面对的问题本身及相关环境来决定。研究发现，人们对知识的需求产生于已有知识结构在解决相关问题时的不确定性，但只有在一定条件下才会产生消除这种不确定性的需要。这些条件包括该不确定性影响了正确决策，消除这种不确定性能带来决策价值的增值，信息的存在性和可获取性。任何一个组织在运行过程中每时每刻都在作各种各样的决策，其决策的依据是组织拥有和可存取的各种信息资源。组织为保证其决策的科学性与高效性，对各种信息资产进行知识管理是必需的。只有在此基础上，才能实现知识的有效转换。

组织实施知识管理，必须解决两方面的问题：一是知识资源组织与管理，二是知识发现。前者将大量组织活动中所积累的或外部可存取和控制的隐性知识与显性知识进行高度系统化和结构化，后者利用相关规则在已序化的知识资源基础上挖掘出对组织有价值的知识，就其实质而言都是知识的转换，即隐性到隐性，隐性到显性，显性到隐性，显性到显性。Sara Lev等基于资源基础观，认为组织能力应区分存量和流量概念，并利用以色列12家医院的522名经理人的调查数据证实了存量的组织能力对组织竞争力和绩效的重要价值^［57］。很显然，本研究认为能否整合组织的资源，并加以有效利用，使内隐知识转换为外显知识，建立共享平台，加强知识共享，提供好的创新意识形成的环境，作出好的决策，进而提高整个企业的创新绩效，形成组织的良好竞争优势，进而达到组织的绩效提高^［58］，与管理者是否具备很好的组织转换能力有密切关系。因此，本研究将以管理者在创造过程中知识转换的能力作为主要研究要素，分别包括“知识转换能力的社会化能力”、“知识转换能力的外化能力”、“知识转换能力的结合能力”及“知识转换能力的内化能力”，研究管理者的知识转换能力与企业的创新绩效的关系。