马自达：技术创新，竞争利器

马自达：以技术创新为竞争利器

日本马自达汽车（Mazda　Motor）公司是日本第四大汽车企业和全球性的汽车制造商，是目前世界上生产运动型轿车最多的公司之一。“马自达”是世界知名的日本汽车品牌之一，其超凡脱俗的创新一直引领着日本，乃至世界汽车设计的时尚与潮流。马自达依靠雄厚的技术基础和强大的创新能力，以技术创新提升企业核心竞争力，赢得了世界汽车市场。2003年，马自达在《财富》世界“500强”企业排名中居第240位，全年营业总收入达194．05亿美元。

一、兴衰与新生

马自达汽车公司原名为东洋工业公司。1920年，松田在广岛县安芸郡成立东洋软木工业公司，于1927年改为东洋工业公司。1931年，马自达以生产三轮载重汽车为起点，开始涉足汽车制造业。20世纪60年代初正式生产轿车，1967年和汪克尔公司签订协议，取得转子发动机生产权利，从而开始了马自达公司的迅猛发展期。

1979年，马自达年产量达100多万辆，居世界第十位。由于公司生产的汽车品牌名“松田”是东洋工业公司创始人的名字，而“松田”的拼音为“Mazda”，人们逐渐以车名“马自达”称呼其公司名。1984年，正式命名为马自达汽车公司。

1985年，马自达与美国福特公司合资成立“汽车国际联盟”公司。1990年，是马自达最辉煌的年代，产量高达142．2万台。1991年，马自达成功地研制开发出世界第一台氢燃料转子发动机，在日本当地所做的道路测试中，认定氢气引擎为环保导向的零污染引擎。1992年，马自达与中国一汽海南汽车有限公司合资成立海南马自达汽车有限公司。1993年，马自达与美国福特公司签订了全面战略合作协定，接受福特派来的3位高级职员担任公司的负责人。

马自达汽车公司有着非常完备的产品线，涉及经济型轿车、跑车、越野车等各种车型，其中家庭用车一直占据其生产线的主导地位。作为世界知名的汽车制造商，马自达专门生产三种高性能引擎，这些引擎适用于一般燃料油、柴油和以氢气为动力的发动机。日本广岛和防府这两个生产厂是马自达最主要的轿车生产基地，其自动化程度非常高，整个工厂拥有一个非常发达的“大脑”和中枢神经系统——一个称做LAN的高容量、高速信息网，将每一根神经的末梢延伸到每一个工位。

日本泡沫经济破灭后，马自达随之步入衰退期。1995年，产量下降到77万辆。马自达公司首度出现经营性亏损并曾经一度名列日本第二亏损企业，年度亏损最高达1552亿日元，亏损一直持续了6年。1996年，美国福特公司取得对马自达的经营权。此前由福特派到马自达担任副社长的亨利·沃莱斯，升任马自达公司社长。

1996年12月，马自达顺应世界的潮流，以电子数字的方式来研发产品，这可以缩短研发的周期，降低研发成本，实现品质上的要求。马自达也因此更积极地增强研究人员的能力及提高开发的技术水平，使得自身所生产的车辆，能提高车子室内舒适感和车体的坚固性。

2000年，马自达制定了“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。2002年，马自达推出了马自达6（M6）、马自达2和福美莱等一系列新车型，在世界各地都取得了不俗的销售业绩。在2002财政年度，马自达实现净利润6500万美元，是1982年来盈利最多的一年。

二、靠技术创新突破困境

普拉哈拉德和加里·哈梅尔在《公司的核心竞争力》中强调指出：“核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。”马自达由技术创新形成的核心竞争力，同样“需要培养和保护”，用新的知识作为能源推动企业技术创新的继续。

然而，由于马自达在一段时间忽视了企业核心竞争力的培养和保护，出现了两个方面的问题：第一，虽然长期的极度追求产量、规模，不断加大投资扩张生产规模，但是马自达不仅没有成为设想中的“巨无霸”，反而因过度投资及投资的失误而影响了企业总体的资金运转，相对削弱了技术创新的能力。第二，马自达曾试图通过加快推出新车，特别是运动型跑车来扩张自己的市场，而不是以技术创新来提升企业核心竞争力，因而其中的大部分都以失败告终，出现了销售策略的失误。

另外，马自达在日本的销售网络也曾一度混乱，出现过5个独立的网络各自使用标志的现象。一系列失误使马自达多年在亏损边缘挣扎，在持续的巨额投资后，又适逢20世纪90年代初日本出现经济泡沫，致使1995年首度出现经营性亏损，并曾经一度名列日本第二亏损企业，年度亏损最高达1552亿日元。而此种亏损一直持续了6年。马自达被迫陆续关闭设在日本国内的6家汽车生产厂，大约有9100名工人失去工作。

1996年4月，福特汽车公司决定收购马自达。收购方案是：美国福特公司投入4．81亿美元，全部买下马自达新增发的股票，从而使福特公司所持有的马自达股份，由原来的24．4%增加到33．4%，福特由此取得了对马自达的经营权。此前由福特派到马自达担任副社长的亨利·沃莱斯，升任马自达公司的社长。1999年，马克·菲尔德被任命为代理董事兼总裁。自此，马自达靠技术创新从困境中崛起。

1．“新千年复兴计划”

马克·菲尔德于1998年加入马自达，领导销售部和市场部工作。在职期间他了解到，在日本的11家汽车生产厂家，其中有5家都在生产轿车、卡车等，马自达曾一度排名仅次于丰田，排在第二。可20世纪90年代，日本出现泡沫经济，NISSAN、三菱、马自达等都陷入了经营危机中。

马克·菲尔德在被任命为代理董事兼总裁后，为使马自达迅速从经济危机中重建实力，树立品牌，于2000年11月制定公司中期发展计划，推出了“从病态中恢复”的“新千年计划”。该计划的具体实施时间段为2001～2005年。该计划旨在建立能够适应不同市场需求的运行机制，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展，同时打下一个良好的财政基础，是一个包括管理、产品、人才等多方面的综合计划。该计划有三个核心：产品、市场和财政。即通过开发创新产品，重新赢得市场，进而遏制财政的恶化，实现扭亏为盈。

该计划的内容包括四个方面：重新确定公司发展方向；探讨如何重新成长发展；研究与福特合作的内容和方式；培养新的高级人才队伍。根据这个计划，马自达已经削减了日本国内25%的生产能力，产品也开始进入了成长时期。马自达宣布，他们将向日本以外的亚洲国家寻求汽车零件供应，以降低成本。他们将把非日本产零件在汽车制造中的使用比例从17%提高到25%。他们的主要海外零件供应商是美国、泰国和马来西亚，今后将考虑从中国采购零部件。马自达此举是其“新千年计划”之“削减制造成本计划”的一部分，计划到2005年3月将零件采购成本降低30%。除部分零部件共享外，实际上，马自达与福特之间也实行市场信息共享、技术融合，在生产领域，双方每年互相派遣300名人员。

2002年3月份公布的财务报告显示，2001年的经营增长幅度是马自达公司82年来最大的一年。2002年10月31日，马自达发布的“新千年计划实施报告”显示，2002年上半年，马自达的总体收入和营业利润与去年同期相比均有大幅增长，涨幅达11．7%；营业利润较2001年同期增长30%。这一成绩与国际汽车公司发展放缓、盈利减少的现状正好相反。马自达的发展前景又出现一片光明。

2002年6月，马克·菲尔德被调回了福特，由路易斯·布斯接任马自达CEO。这位新总裁对全球汽车工业具有深刻的了解，他的经历跨越了汽车工业遍及的所有市场，从汽车的制造到汽车的商务运作都很熟悉。在上任的新闻发布会上，路易斯·布斯表示他的任务不是改变马自达原有的“复兴计划”，而是将它继续贯彻下去，并将集中力量重塑马自达汽车品牌。在产品开发方面，路易斯·布斯明确提出要在2001～2005年期间，在日本投放16个产品，在北美投放13个产品，在欧洲投放11个产品。在产品的研发方面，马自达本就有着良好的基础，转子发动机的成功使用就是一例。现在，马自达更加强了研发力量，除了对原有技术的改进外，还在研究氢气燃料的使用，研究汽车自动驾驶，并把研发中心建到了欧美多国。(www.xing528.com)

路易斯·布斯确立了全新的经营理念。过去因片面求全求大，差点使马自达一蹶不振，现在马自达彻底摒弃了那种做法，给自己定位为“不求大，求精”；“小而精”是自己的特色。马自达冷静地分析了自己的不足，马自达在日本的生产能力只有78万辆，2001年在海外的生产也仅为14万辆，这样的规模与大型企业相比，只能算做汽车行业里一家中小型企业。比成本、比规模，小企业比不过大企业。小企业要赢得市场，必须有自己的独特之处，对于马自达来说，要有比大企业毫不逊色甚至更领先的技术，要生产出更“精”的产品。第一款车型M6集中体现了马自达的新思路。

在竞争激烈的日本本土市场，马自达不是丰田和本田的对手。因此，马自达翻身的关键是以创新产品继续推进其海外战略。1987年，马自达就开始了它开拓海外市场的历程，在美国建立第一家海外工厂。目前，马自达在海外设厂16家，大部分集中在亚太地区。在马自达的海外营销战略中，海外市场排名依次为：北美、亚太、非洲。在马自达汽车出口主要贸易伙伴中，北美和欧洲伙伴居多。

在路易斯·布斯接任马自达总裁后继续实施的“新千年计划”中，一个很重要的部分就是关于如何开拓中国市场的内容。路易斯·布斯公开表明：“整个‘新千年计划’，对中国问题战略性调整不大，但战术性调整较多。经过这种调整，中国在计划中的地位进一步提高了。马自达产品在中国的生产、销售，以及零部件采购，对于马自达公司来说是非常重要的事情。”

2．重振雄风的精品Mazda　6

Mazda　6是一款针对全球市场推出的全新中型车，海外称Mazda　6，中国称为M6。在日本本土名称为“Atenza”，取自意大利文意思是“聚精会神”，亦代表马自达公司对产品开发的专注。Mazda　6是马自达实施新市场战略所推出的第一款主打车型，2002年5月上市后，市场表现不俗，短短两个月在日本与欧洲市场的订货量即分别突破1万辆与3．6万辆，威名席卷全球，为马自达公司的崛起立下汗马功劳。

Mazda　6是马自达集数年研发智慧之功推出的一款巅峰之作。国际权威的汽车评论家甚至认为，Mazda　6在设计、空间布置、操控性、安全性和制造工艺上确立了一个国际中级轿车的新基准，确实是一部世界级、具有领先技术、高质量的中高级轿车。路易斯·布斯认为，Mazda　6是马自达重振雄风的关键。Mazda　6第一次充分显示了马自达的经营理念，也是第一次用实物的形式向消费者展示了马自达品牌的内涵。它的重要性还在于向消费者传递了马自达今后将如何发展这样一个重要信息。

在开发Mazda　6的过程中，马自达的设计小组从零开始，设计标准直接瞄准宝马3与奥迪A4，建立崭新的平台，以彻底超过竞争对手为最终目标。马自达为Mazda　6的目标受众做了非常具体的细分：他们是中小企业主、文体演艺娱乐界、自由职业者、翻译、自由撰稿人、自由设计师、经纪人等。他们在精神上和物质上都有充分的自主性。性格特点是精神上年轻、外谦内傲，具有开拓性和攻击性；崇尚自由、性格成熟，前卫而不另类；不张扬也不保守，传统而不守旧，对自己和周遭事情掌控能力极强。经过大量的分解、测量和细致的调查工作，并根据所得到的数据，开发出了前所未有的新技术。Mazda　6全新的平台已经实现了良好的动力性能，Mazda　6配备的发动机组成了一个全新的系列，由可变气门2．0升和2．3升发动机构成，使马自达在四缸汽油发动机发展上，与福特公司的核心优势不相上下。这些发动机的基本设计在低速高扭矩方面极具竞争力。Mazda　6的设计融合了雅致和动力感，体现了马自达一贯倡导的“动感无限，无限动感”的设计哲学。

Mazda　6的特点主要表现在以下四个方面：独特的外形设计；动态的稳定性，卓越的操控性；创造最大室内空间，布局合理；做工精细。外观体现着眼未来的设计方向——前大四联灯，自然流动感后尾灯。外形小而内部空间大，有着同级车最灵活的空间布置，体现国际时尚潮流。内饰人性化、最优化设计，钛金属面板时尚动感，尽享运动乐趣。Mazda　6的平台比以往中型车要宽约50mm，这使Mazda　6在前排成员肩部空间上有着明显的优势。其创新的底盘设计防止了悬架支柱侵入行李箱内部，使行李箱的宽度达到了1016mm，行李空间达到了500升。同时经过一系列设计，使其空间布局更合理、更加人性化，比如考虑到后排成员对宽松环境的要求，其后排乘客的膝部空间达到了61mm，为同级车中所少有。Mazda　6为将开门和关门的力量降到最低限度，通过安装在志愿者身上的传感器测量了人体肌肉的每一个动作，其结果是Mazda　6的车门把手正好安装在肌肉负载最小的位置上。类似的细节在Mazda6的制造上数不胜数，如电热可除雾后视镜、可调节腰托的6向电动可调节真皮坐椅、儿童坐椅、防颈部受伤前坐椅、手自动一体变速器、带过滤系统的全自动感应式空调、4向可调节方向盘，等等，在每一个细节上，马自达都精益求精。

马自达发扬崇尚科技、时尚动感、特色鲜明、朝气蓬勃的传统，以“独特的设计、不同凡响的功能、反应灵敏的操作和性能”体现在Mazda　6上。Mazda　6不仅仅是创造一种质量顶级、适合各种生活方式并让人负担得起的轿车，而且是一辆能够让人开心地去驾驶、快乐地去拥有的汽车。

3．源源不断推陈出新

面对市场激烈的竞争，一旦出现产品吸引力不敌竞争对手，像丰田等制造商就会通过加大促销力度或降价等措施来控制市场。因此，马自达必须依靠具备高吸引力的创新产品来实现销量的增加，将2002年定位为“以商品为主导的增长年”。

马自达推出最新款紧凑型轿车VERISA，该名字源于意大利单词“verita”（诚实）和英文单词“satisfaction”（满意）的结合体，寓意“真实的满足”。VERISA的主要目标消费群体是那些30多岁的年轻夫妇，该款车型的主要对手是大众POLO以及定位较高的宝马Mini紧凑型小车。VERISA配备了马自达最新开发的MZR1．5升发动机，马力强劲，加速性能优异。前悬挂系统采用了“麦弗逊”滑柱式，后悬架采用了扭转梁式。这些配置为驾驶者提供了优于同类车型的操控精确性。VERISA系列中还有一种全轮驱动车型（e－4WD）可供选择，通过一个电动马达来驱动后轮，在湿滑路面或者爬坡的时候就能够大显身手。另外由于应用了电动马达，VERISA的燃油经济性比起一般汽车要优异。VERISA的前格栅采用了超薄型设计。过去马自达多采用有厚度的五角形格栅，VERISA放弃了这一设计，采用了超薄型格栅，但仍然保持了马自达的特色。

VERISA整体来看，外观非常圆滑，有助于增添高质稳重的感觉，这在一般紧凑型轿车中是不常见的。圆形的外形会使车厢里的乘客产生一种宽敞舒适的感觉，仪表板和坐椅的做工非常精细，选装的真皮坐椅凸显了豪华舒适的感觉。马自达提供了音乐硬盘播放系统（Music　HDD）作为选装设备，能存储大约3000首歌曲，这些歌曲都是日本时尚杂志的编辑们精心挑选的。智能钥匙也是其标准配置，只要随身携带卡片状的钥匙，车主就可以方便地开关车门或者行李舱门、启动或者熄灭发动机。前排乘客坐椅的上方特地放置了一面大化妆镜和照明灯，这主要考虑到很多妇女经常需要在车上化妆。只要轻轻按下一个按钮，乘客就可以很方便地折叠起后排坐椅，提供更加宽裕的行李舱的空间。

VERISA所有的型号都能满足日本政府对于环保车型的减税规定（“GreenTax”标准）。所有VERISA车型都比2005年的排放标准低75%，达到“SU－LEV”标准。前轮驱动型号的燃油经济性比2010燃油经济标准低5%，四轮驱动型号也达到了2010燃油经济标准。在被动安全方面，马自达先进的撞击吸收系统将碰撞危害降低到最低程度。H形车侧部和顶部结构减轻了碰撞时车厢的变形程度。主动安全方面，前轮制动系统采取了大直径通风刹车碟，即使在高速或者负载很重的情况下也能表现出优秀的制动性能。

在2004年北京国际车展上，马自达旗下共计15款车盛装出席。同时，马自达高层宣布2010年的远景规划，实现中国30万产能生产基地的建设，引进8种新车型，2004年的目标是销售11万辆。海南马自达生产的普力马和福美莱受到了国内消费者的欢迎，用户认为“动力和操控的精确匹配让人充分享受到驾驶的乐趣，而在外观、内饰、配置和安全性等方面则更加符合普通消费者需求”。据介绍，国产普力马和福美莱的动力总成是原装进口的，因此发动机和变速箱在使用中更加“默契”。新上市的04款海马新车，大量造车科技的运用使得“技术马自达”在国内市场更有支撑力。在“2003～2004年度中国汽车市场调查发布活动”，福美莱被评为“2003～2004年度中国理想家用轿车”。

三、技术创新与核心竞争力的互动关系

企业的技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果物化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。其核心在于技术要素与其他要素的重组，关注的不是技术的获取而是技术的应用，尤其是新技术的首次商业化应用。企业技术创新与核心竞争力之间存在着互动的关系，技术创新的主要目的是使企业在市场竞争中获取优势，提高自身的核心竞争力；而核心竞争力的提高，又促使企业不断推陈出新，加快技术创新步伐，确保竞争优势。

加强技术创新，加大核心技术的研发力度，体现了管理者对企业核心竞争力的重视，是企业生存发展的关键所在。独特的、难以被人模仿的核心技术能给企业带来超额利润。马自达自建立以来，在技术创新上下大功夫，建立了雄厚的技术基础，并一直以时尚、超前的设计引领着世界汽车业的设计潮流。马自达推出的精品新车型，往往会成为汽车业界的流行款式。马自达的传统就是生产具有驾驶乐趣的汽车，因此具有生产世界上最好的运动型汽车的内在精神。

20世纪90年代，由于马自达忽视了企业核心竞争力的维护和提升，长期过度追求产量、规模，不断加大投资扩张生产规模，力图使马自达成为“举世无双”的大企业。过分求全求大的后果是，马自达不仅没有成为设想中的大企业，反而提前得了“大企业病”。在企业管理机制和管理职能诸方面，滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向衰败，从而丧失创新激情，使企业核心竞争力日渐衰竭，出现了连续6年的经营亏损。这其中，马自达也曾试图通过加快推出新车来挽救颓势，但由于目的仍然只是为了继续扩张自己的市场，因而大部分都以失败告终。

马克·菲尔德以及路易斯·布斯推行的“新千年计划”的关键在于重振企业的技术创新激情和重新确定公司发展方向，将贪大求全改为“小而精”，加大了技术创新的力度，先后推出Mazda　6和RX－8等包含核心技术的创新产品，方使马自达扭亏为盈，重新提升了企业的核心竞争力，重显雄风。马自达的成功——以技术创新提升核心竞争力，是值得起步较晚的中国汽车行业进行借鉴和学习的。