企业成功发展的关键：正确的决策

我们余姚第二光学仪器厂创建于1984年下半年。建厂时是城北乡办胶木厂的一个车间，仅有4间厂房、6万元投资、8名职工。经过七年多的风雨拼搏，目前发展到有职工418名，固定资产436万元，流动资金平均余额503万元，厂区占地面积7628平方米，厂房建筑面积6450平方米。自1988年以来，企业的利润连续四年突破100万元，1991年产值、销售、利润得到同步增长，并且超过历史最高水平，完成不变价产值1000.88万元，销售收入738.27万元，实现利润160.71万元，成为省内光学行业的骨干企业，引起全国（包括香港、台湾）光学界同行的关注。

从我们厂发展的过程中，我们感到企业工作千头万绪，但实施正确决策是企业发展的关键。一个企业，要在激烈的市场竞争中取胜，企业的领导者，必须根据内外部环境条件的变化，果敢善断，及时对企业的生产、经营做出正确的决策。我们厂之所以能在全国光学行业普遍不景气的情况下，获得连年发展，是有天时、地利、人和等综合因素促成的，这里一个很重要的因素，是在企业发展的不同历史阶段，进行科学论证，及时做出正确决策，使企业从容地避免了各种失误，步步走向成功。

第一个重要决策，是在建厂初期，确定了光学冷加工的方向，跻身照相机镜头生产行列。

1984年下半年，当我们从浙江大学进行为期10个月的光学原理和光学冷加工技术培训回来，适逢国家加强宏观调控，全国光学行业生产不景气，连培训前已决定由浙江大学光仪厂提供的加工业务也落了空，能不能打开局面，成了新办光仪厂是否能够生存的大问题。在这关键时刻，我们从大量的市场调查入手，以国家机械部杭州照相机械研究所提供的有效信息为先导，看准照相机生产将随着人民物质生活的改善、消费结构的变化，在层次上、批量上会有新的突破；而照相机镜头的光学元件又适合我们新办光仪厂的生产；加上余姚办起了照相机厂。这就为我们跻身照相机镜头生产提供了难得的契机。于是，我们就开始进行海燕Ⅰ型相机镜头的生产，从此，确立了光学冷加工的方向。现在看来，这一决策是成功的。如果不是这样，我们企业还有可能在困难中徘徊，从某种意义上讲，这一决策决定了企业以后生产直线上升、持续发展的命运。

第二个重要决策，是在1986年下半年，实行横向联营，壮大自身实力，使企业得到迅速发展。

1986年下半年，一方面，职工的技术素质通过几年的教育培训有了很大提高，生产能力不断扩大；但另一方面，我们当时的主要供货单位——余姚照相机厂的销售却呈滑坡趋势，使我们的生产又一次面临严重困难。形势迫使我们寻找新的出路。在进行市场调查的过程中，我们获悉天津照相机公司正在扩大生产量，他们也在寻找光学元件的合作伙伴。于是，我们通过各种关系找到天津照相机公司，经过艰苦的努力，以优质的产品和及时交货，赢得了他们的信任，于1987年1月同他们建立横向联营，利用他们投入的25.5万元资金和销售渠道，扩大了生产规模，联营一年，产值从上年的51.39万元上升到321.36万元，利润也从13.14万元增加到46.34万元，使企业上了一个台阶。

然而，单单与一个厂搞联营有其局限性，如果能争取多头联营，博采众家优势，通过自身消化、吸收、开发、创新，扬长避短，为我所用，就能达到进一步壮大自身实力的目的。为此，我们又与江西光仪总厂建立了紧密合作关系，并加入凤凰照相机集团，还与杭州照相机械研究所开展了以科技、情报、新产品开发为主的紧密联营，使企业生产猛增。1988年，我们厂照相机镜头的生产量达到35万套，占全国总量的1/10。现在看来，如果不实行多头联营，就不可能有这样的发展速度。多头联营，不仅使我们的产品在国内为名牌的“凤凰”“东方”相机配套，享有较高声誉，而且，在一定程度上为以后企业在国际市场经受考验奠定了基础。

第三个重要决策，是在1988年下半年，实行“两个转变”，向国际市场挺进。(www.xing528.com)

1988年年底，国内照相机市场出现前所未有的转旺势头，许多厂家一哄而上，竞争异常激烈。对此，我们冷静地分析国内照相机市场趋势，认为当时国内市场的过热很有可能带来市场的疲软，况且，国内市场毕竟是有限的，我们必须开拓国内、国外两个市场。另外，考虑到我们的生产面还比较狭小，如果光停留在光学元件的加工上做文章，就会把自己捆死。因此，我们当机立断，提出实现“两个转变”的经营决策，即由单一的国内市场转变为国内市场、国际市场并举；由单一的元件加工转变为元件加工、整机生产并举。在这一决策思想指导下，我们同浙江大学光电技术开发公司联营建立了外向型镜头生产基地，开始了“你设计，我生产”，新产品开发连绵不绝，相继成功地开发高档的光学镜头和系列体视显微镜等20余种新产品。通过三年多的共同努力，企业先后与香港、台湾地区以及日本、新加坡、美国等国家客商建立了业务关系，特别是1991年外贸销售取得明显突破，达到684.69万元，占总销售额的92.74%。现在看来，如果不实行“两个转变”的决策，我们企业就不会有今天的成绩，而且很可能在1989年市场全面疲软的情况下，面临倒闭的危险。正是由于这一决策的成功，还吸引了不少外商与我们搞合资生产。目前，已有两家合资企业领出营业执照并已正式投产，一家正式签订了协议，企业的整个生产，出现了蓬勃发展的兴旺景象，实现了由多头联营向多头合资的转变。

在企业发展的三个不同历史阶段做出的三次方向性决策，都是通过了解市场、熟悉市场、掌握市场和善于根据变化了的形势、变化了的市场需求、变化了的竞争对手，因势利导，把握时机而做出的。但是，每当我们做出一个重大决策后，都面临一个棘手的问题，就是技术问题。这个问题不解决，正确的决策就会落空。我们的实践证明，采用诸葛亮的“借术”乃是一条锦囊妙计，就是借助“他山之石”来壮大自身的实力。我们厂正是在做出每一个重大决策之后，采用不同的“借”法，来确保正确决策实施。

在第一阶段，采用的是“借鸡生蛋”的办法。即聘用10余名外地老师傅，把浙江大学试制性工艺改为批量生产工艺，通过“鸡孵蛋、蛋变鸡”的方法，培养了一大批生产骨干，很快适应了照相机镜头生产的需要，确保了第一个重大决策的成功。

在第二阶段，采用的是“借水行舟”的办法。即大胆引进“六五”规划期间的重点科研项目光学冷加工最佳参数，并进行了技术改造，将传统的古典抛光改为微粉精磨、高速抛光，使磨砂时间由原来的半小时减少到20秒钟，抛光时间由原来的两个半小时减少到15分钟，大大提高了生产效率，确保了第二个重大决策实施。

第三阶段，采用“借梯登高”的办法。就是借助浙江大学的设计力量，不断地开发新产品。因为我们的产品要进入国际市场，以原来的按图生产已不能解决问题，而必须根据外商提供的技术参数，由专家进行设计，然后才能生产。至于显微镜等整机生产，就更需要设计力量。如果要我们自己去培养这方面的人才，那是不现实的。只有采用“你设计，我生产”这种“借梯登高”的办法，才能使我们的产品很快地进入国际市场。

可以讲，在我们企业发展的不同时期所做出的重大决策，是方向性决策；随之而来的不同“借”法，是使企业在短时期内迅速发展的一条捷径。它不仅使企业的技术素质得到了很大提高，而且还从中学到了他们的管理经验，掌握了大量的市场信息和科技信息，集众家优势于一身，使企业的整体素质得到了提高。“借”可以说是一种战术性决策。这是我们的成功之处。

在我们厂这几年的发展中，我有以下几点想法：