凡有的，还要给他更多，叫他丰足有余。——《圣经》
未来的组织是“大后台、小前端”
古今中外，通过观测历史可以看出，组织变革效率最高的是军队，它是在真实变动环境下进行对抗性博弈。而管理学说大部分是基于假定稳定环境下的对抗博弈，所以将军总是最好的管理者，这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院的原因。军事组织的变革是商业组织变革的先导，从全球范围来观察，正规合法的军事组织正朝着“特种部队化”演变。
现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的部队。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益会发生什么变化呢？简单地说，就是“大后台、小前端”：70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前，前线的步兵连长指挥不了，炮兵必须先要报告师部请求支援，师部下命令后炮兵才能开炮。所以传统作战主要的成本用在军火和阵亡者身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本被浪费，只有30%的钱对目标产生了效果。
现在特种部队强化了后台系统的支持力量，前端功能全面，特种战士一条信息，炮兵就开打。部队在哪，每个队员的位置，在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。特种作战一般是三人一个小组，三个人互相配合发现目标后使用卫星定位给后台发送信号，后台就会发射巡航导弹直接摧毁目标。特种作战的成本结构是：用于找目标的成本变大，直接消灭敌人的成本变小。
未来传统企业要想适应互联网生态的商业环境，也需要采取特种兵式的组织架构。这种架构能带给企业什么呢？
1.多小组并行，不求最优化，但求多目标
近几年，美国硅谷流行起精益创业论。通俗来讲就是在复杂的商业环境里你最初设定的目标很难按既定的路径行走，所以就用小成本、低投入的方式推进，把整体目标切割成分阶段的小目标，把每个阶段的积累和反馈嵌入下一段路径中，最终到达的目的地可能不是你最初设定的目标，但是你已经成功地到达了远方。罗振宇有句话说得特别形象：“未来不确定，所以只好脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。”用中欧国际工商学院李善友教授的话说：“把眼前事情做到极致，下一步美好自然就会呈现。”
传统企业老板可能很难接受这种“不可控论”，但如果仔细体会一下当今的商业氛围，你能预测一下中国未来几年会发生什么吗？你觉得你的企业能跟上时代前行的车轮吗？可能很少有企业老板能够自信地给出确切答案。所以传统的线性因果逻辑失效，应该把体量分拆，把一个整体企业拆分成多个并行的项目小组。不求每个小组都是完美的配置，但是每个小组都要单点极致地聚焦，企业作为一个平台资源支持前端发力。
2.组织扁平化
传统企业是多层级分化，自上而下的中央控制系统，就像传统部队作战一样，班长听排长，排长听连长，一级级上去。如果最低层级的人想要做个什么事，就要逐级汇报，等批示。在互联网时代，效率就是生命，信息就是金钱。因多层级带来的信息传输不通和执行力延迟往往会让企业错失机会，造成重大危机。所以特种部队的运作方式就打破了层级的连接，启用的是功能连接，功能连接就是扁平化的横向连接。没有了层级的约束，信息可以快速流动，资源合理配置。
3.数据化管理，成本最优化
反恐战争中，解决阿富汗塔利班的美国特种部队是123人，三人为一个小组，每组支持系统是5000万美元。在战地现场，特种小组会先用红外线扫描仪寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量，这些炸弹所需的费用也同时计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费，然后一封电子邮件发给制导系统，几秒钟后，导弹就发射了。现代战争的成本是精确计算的，这能保证有效使用战争资源。
互联网在工具层面能够实现一切信息数据化。传统企业在供应链的交互，内部员工之间的交互，地理位置的交互等都可以转化为数据。传统企业老板要树立一个观念——“如果不能像互联网公司一样用数据赚钱，就用数据进行管理”，让企业支出的每一元钱都知道是怎样花出去的，PC机主导的互联网时代可能做不到，但是移动互联网的时代一定能做到。
分布式的组织逻辑
常规的公司形态是：中心控制，总部协调，内部互相依赖，缺点是总部的老化带来了集体的死亡，如图一所示。芬尼设计的组织形态是：分布式，无中心，自生长，内部市场化，特点是不会因为个体消亡而引起整个系统的瘫痪，如图二所示。
图一 常规公司总部与分公司的关系图(www.xing528.com)
图二 芬尼总部与各分公司关系图
凯文·凯利在《失控》中阐述什么是分布式系统的时候，提出了三个突出的特点：
1.没有强制性的中心控制
基于工业革命而诞生的传统组织，真正的财富都是通过把某种流程置于集中控制之下而获得的，规模越大，效率越高。传统企业老板认为，如果能够把自己产业中的每个关键环节和补充环节都控制在手里，就能挣到大量的财富。正因为如此，钢铁公司才要控制矿脉，采自己的煤，建自己的铁路，制造自己的设备，为自己的员工提供住房，并且力争在一个巨人般的公司内部达到某种自给自足。当世界低速运转的时候，这种方法确实有效。在网络化的时代，经济发展日新月异，拥有完整产业链已经变成了某种负担。当代，控制必须让位于速度和灵活性，那些自给自足的附加只能被外包所取代。
如果把一个任务拆分成若干块交给不同的公司来完成，若想保证质量的话，所需的交易成本要高于在一个公司内完成这项任务的成本。但是，扁平化的组织体系，移动互联网内信息的高速传输使得这些成本日益降低；单点聚焦可以让企业不需要再纠缠于那些现在已经不需要的工作，而且可以开始着手处理那些将来可能会需要的任务，而这些，是中心化的企业所缺乏的。
控制的未来是：伙伴关系，协同控制。这意味着，创造者必须和他的利益共同体一起共享控制权，而且要“同呼吸、共命运”。
2.次级单位具有自治的特质
去中心化的组织结构里高层级的人想要起主导作用时，需要包容较低层级人员的行为，这种控制结构叫作包容架构。如果把国家看成一台机器，包容架构的逻辑是：先从乡镇开始，先解决乡镇的后勤，基本工作包括整修街道、铺设水电管道、制定法律。当有了一个运转良好的乡镇，就可以设立郡县。在保证乡镇正常运作的基础上，在郡县的范围内设立法院、监狱和学校，在乡镇的层级上增加了一层复杂度。
就算郡县的机构消失了，也不会影响乡镇的照常运转。郡县数量多了，就可以添加州的层级，州负责收税，同时允许郡县继续行使其绝大部分职权。没有州，郡县也能维持下去，虽然可能不再那么有效率或那么复杂。当州的数量多了，就可以添加联邦政府。
通过对州的行为做出限制并承载其层面之上的组织工作，联邦层级包容了州的一些活动，即使联邦政府消失了，千百个乡镇仍会继续做自己所在地区的工作——整修街道、铺设水电管道等。而当乡镇工作被州所包容，并最终被联邦所包容时，这些乡镇工作就会显示出更强大的效率。被这套包容架构所组织起来的乡镇不但能够建造楼房，还可以设立教育体系，并制定规则，而且会比原来更繁荣。美国的联邦结构就是一个大的包容架构，而包容架构最大的特性就是自系统要保持较高的自治权。芬尼就是依照美国联邦化的组织形态，整个企业的结构版图与联邦化如出一辙。
3.模块化生长
裂变大赛就是精英竞技的平台，胜利者可以成立项目事业部，在芬尼平台进入孵化期。这时平台资源全部向新事业部倾斜，无论是技术还是人力资源，会成为一个强力的支持系统，让事业部聚焦于新产品开发。而事业部也采取单品策略，每一个裂变公司只做一个细分市场的产品，这样才能把一款产品做到极致，产品在最低成本的孵化平台上不断迭代，在与市场的交互中不断趋优。常规情况下，只要销售额突破2000万元就可以脱离孵化期，由事业部变成公司，彻底独立。
在芬尼的设计里，裂变公司与母体的关系是先依靠，后剥离，再独立。裂变公司每一款产品成功率高的原因就在于前期用最低成本来孵化产品，如果在孵化期内项目运转不成功，可以及时止损把损失降到最低。
什么叫剥离？这种独立不只是行政独立，而是物理空间的独立，办公室独立，最好不在同一场所办公。除了创业团队随着体量增大会与老公司争抢资源外，最主要的是创业团队的文化与旧体制文化会不相容，创业公司是饥渴的饿狼，干起活来不要命，而原有体制下的员工是朝九晚五，两拨人在一起只会产生攀比，因为创业团队可能辛苦很多但收入还低。同时，只有物理距离拉开，新的基因和文化才会形成。
一个平台型组织是依靠叠加而不是改变其基本结构而积累起来的。凯文·凯利说：“要先做简单的事；学会准确无误地做简单的事；在简单任务的成果之上添加新的活动层级；不要改变简单事物；让新层级像简单层级那样准确无误地工作；重复以上步骤，无限类推。”随着相互联系的网络编织得越来越紧密，再加织一片就更容易了。经济学原理叫“报酬递增法则”，也叫滚雪球效应，今天的企业在做事情上千万不要怕小、千万不要求大。
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