培养接班人：如何持续保障企业发展

思考

谁能笑到最后，谁能活得最久？企业长青的关键是什么？企业的发展后劲又在哪里？

一个企业，如果它的中高层没有充足和完善的人才构架，其结果就是停止不前，最终沦为消亡。而一个要想有所作为的企业管理者，如果一开始经营公司就陷入“忙”的境地，那么最后等待他的就是“心痛”，甚至“心死”！如果一个企业要想发展，却没有足够的后续人才梯队，那最后的结局只能是倒闭！

在开始这一节的内容前，我想首先问读者两个问题。如果哪个读者能回答好这两个问题，说明你对企业的持续发展有明确的认识；如果你对这两个问题不能肯定地回答，那么即使你的企业有一些成功，那也是很盲目的。这两个问题就是：谁能笑到最后？谁能活得最久？

看了这两个问题，想必各位读者都明白，那些能够笑到最后，能够活得最久的企业不一定是现在最赚钱、品牌最响亮和利润最高的企业，也不一定是规模最大的和增长速度最快的企业。那到底是什么样的企业才能真正的笑到最后，真正的活得最久呢？在回答这个问题之前，我先跟读者分享一个真实的故事。虽然这件事过去很久，但每次回想起来，依然让我内心充满紧迫感，相信读者朋友看了也会有切身的感受。

哲理感悟

紧紧拥抱

2007年5月1日到5月7日，我们在杭州举办了一次为期一周的高管培训，有87位优秀的世华智业集团同仁参加了这次培训。

在培训开始的前一天晚上，我把主持人叫到身边，告诉他明天早晨的时候我们要策划一个另类的培训，到时候让他宣布。什么样的培训呢？就是告诉大家我因为积劳成疾，得了重病，被送到医院，医生告知至少需要住院六个月以上的时间，重则就说不上来了。然后让他看看所有同仁有些什么反应和表现。

第二天早上，主持人面对87个同仁一宣布，所有同仁都懵住了。整个会场静悄悄，一根针掉下去都能听得见。其实那个时候，除了主持人和世华智业集团另外两个高管知道实情以外，所有高管都不知道我根本没有生病！我的目的很简单，只想让世华智业集团所有人都明白：我曾经以家长的责任为大家做了很多，我做的这一切，也许协助到了公司的发展与壮大，可正因为如此，在世华智业集团成长的过程中，大家对我的依赖太多，如果有一天我没有了时间，更没有了精力去为大家提供服务的时候，世华智业集团还能不能活下去？活下去后，该怎么持续，又靠什么基业长青？

就这样安静了有一分钟左右的时间，不知后来谁带头哭起来，然后整个现场立刻就是哭声一片。后来，有同仁要离开会议室去医院看我，知情者之一的夏伟（当时还是世华智业集团华东区总裁）把同仁堵在门口，说：“现在姜老师需要的不是你们去看他，而是我们该怎样做，才能让世华更好地继续下去，甚至比姜老师在公司的时候更好。”同仁们听了，带着坚毅的眼神，一个一个上台发言，表明自己的决心，以及给出自己如何做好的措施。最后所有同仁都聚在一起，围成一圈，手握着手，不断为自己，为世华智业集团，更为我加油。

就这样持续了两个小时的时间，主持人才宣布我没事。当我出现在会议室门口的时候，所有的同仁都异常激动地列队鼓掌欢迎我回来。我记得见到的第一个人是当时郑州世华的销售总监，当时他把我紧紧地拥抱着，说：“姜老师，你终于回来了。”

就在那一刻我受到了前所未有的冲击和震撼，我问了自己几个问题：如果今天我真的倒下了，我的团队会是什么情形？我的企业还能持续多久？如果我真的倒下了，世华智业集团是树倒猢狲散，还是更有凝聚力？如果我真的倒下了，我的团队是马上内耗，还是众志成城？

当我发现自己不能肯定地回答这几个问题时，我的心头一颤，我觉得今天的成功是盲目的，今天的持续是短暂的，今天的繁华只是一种表面的景象，根本不具有后续力。我想了很多，最后我走上讲台告诉同仁：“这个插曲并不是我要戏弄大家，我只是想让你们明白，在企业发展的进程中，最大的灾难就是对灾难没有任何的预感，或者没有经历过灾难。没有预感灾难的团队，当灾难降临时肯定是措手不及，没有经历灾难的团队，必然在灾难面前不堪一击，所以，从现在开始，我希望你们不要对我做任何的依赖，而是自我进行成长，走出依靠能人的发展模式……”

经过这次培训，世华智业集团的团队变得更具向心力和凝聚力。但是通过这次培训，也让我感受到了世华智业集团人才的后继培养问题的严重性。此时，我也想问问亲爱的读者朋友，如果有一天，你所在企业的核心人员都走了，你的企业会受到影响吗？甚至如果有一天，你自己倒下来了，你的团队会是什么情形呢？你的企业还能持续多久？是树倒猢狲散，还是更有凝聚力？是马上内耗，还是众志成城？如果你不能肯定地回答，那你今天的成功就是盲目的，你今天的赚钱只是短暂的，你今天的胜利也是表面的繁华，根本不具有后续力、持续力和生命力。

因此，企业管理者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出更多优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业管理者最重要的任务了。”？

领导心得

那些能笑到最后，活到最久，不是现在最赚钱的，商业模式最好的，资金流最充裕的企业，而是看谁舍得持续培养更多的接班人。

企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性！企业发展的后劲在于培育接班人的力度和速度。所以，你舍得花时间、花精力培养接班人吗？你舍得在人才上投资吗？

模范与领袖最大的区别是什么？模范只是做好自己，而领袖则是培养更多的接班人，世华智业集团需要模范，但更需要领袖。因此，2007年的这次培训之后，我就做了三个重要的决定，这三个决定对世华智业集团后来的增长和未来的发展具有不可估量的巨大价值和意义。我想如果读者也能把这三个决定加以转化和使用，也会给你带来更大的收益，你们想不想知道呢？我已经迫不及待地想要与你们分享了：

第一个决定：专门买一层楼，什么事都不做，专门培养公司的接班人。

第二个决定，成立世华智业集团长青学院，作为一个专门的机构来推行实施接班人的培养，专门培养世华智业集团的接班人，并且从北京华夏管理学院专门拿出一栋楼用作接班人培训基地。

第三个决定，把“培养接班人”的计划列入《世华基本法》中，作为一个永不改动，而且持续践行的规则。我是这样写的：“世华智业集团的晋升理念是‘没有接班人就不能晋升，要想晋升就必须有接班人’，中高层任职与再晋升即使符合所有规定的标准，而能否上任是以有没有举荐并培育好接班人为最终判定标准。”总之，所有人员的晋升都必须有接班人。

在接班人培养的问题上，国外商业社会的历史远长于我国，很多优秀的国外企业都已形成规范的接班人计划管理。例如IBM的“长板凳计划”。

经典案例

长板凳计划

IBM是一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的：一个是从IBM中国四千多人的同仁队伍中选出15%～20%的有突出表现和发展潜力的专业人才；一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3～5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。

这个“长板凳计划”是指，IBM每个主管级以上的人在上任伊始，都有一个确定接班人的硬性目标需要完成。主管级以上的人需要确定，自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你。主管级以上的人确定接班人的目的是发掘出一批有才能的人。

每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供他的接班人，第一期是谁，第二期是谁。然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其他区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量由40多位。

IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深同仁，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。

“长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀人才，这个流程在IBM有一个名字叫发掘新星DNA。如果明日之星的“DNA”、需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些，即通过转岗增加其他经验。

IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个人每年的人均培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。

正因为有足够大的接班人备选池，IBM才能确保公司后备管理层不断裂，也才能不断培养出优秀的高层管理人才。

正所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。企业的未来不可能完全由今天的管理者带到目的地，而是要靠未来的管理者。当然，一个接班人计划要想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组织发展等相吻合。此外，接班人计划的存在并不能保证培养对象一定会被提升，但是这点非常容易被曲解，需要让培养对象明确这一点。再者，接班人的挑选标准既需要有一定的一致性，但又必须因岗位需求而有一定的弹性。比如说负责市场方面的高管和负责人力资源的高管的素质要求就会有所不同。

需要特别指出的是，企业要想基业长青，除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。后备管理层的断裂有可能将企业引向失败的深渊。20世纪90年代中期曾一度风光无限的三株集团就崩溃于后备管理层的缺乏。在这一点上，上述案例中的蓝色巨人IBM的做法就很值得我们借鉴。

所以说，企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，而是要真正形成有效的接班人制度，建立起从从底层到最高层的完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长远战略，源源不断地再造管理者，然后，从好中选优，优中选杰出，确定接班人，才能真正培养选拔出优秀的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，实现各层次人员更替的平稳过渡，确保企业基业常青。

自检

（1）如果作为领导者的你，今天倒下了，你的公司是树倒猢狲散，还是更有凝聚力？是马上内耗，还是众志成城？你真实的答案是你真心想要的吗？如何避免恶性的答案发生在你身上？

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（2）企业造物需要造人，造人需要造己，你有什么造人的观念和措施吗？在未来的5年，你如何实施吸人、选人、用人、育人、留人的系列计划？

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作为一个管理者，我想先问你一个问题：“你公司的中高层在选人用人的时候，是喜欢选用比自己强的，还是比自己差的？”不少企业家告诉我，当然是选比自己强的呀。我告诉你，这只是老总们的梦想，你永远都难以实现。

为什么？这里有两个原因：如果一个中高层的手下全是比他差的人，当领导说他不行的时候，他便可以用下面的人比他更不行来证明他的价值、证明他行，这样也会让他比较有安全感；同时，他会觉得只有所有的下属都比他差，他才能得到尊重，才能凸显出他是公司的宠儿，才能满足他的虚荣心。

如果一个企业用的都是这样的人，那这个企业的人力资源就开始变味了，你会发现企业当中总是找不到优秀的人才，优秀的人才总是留不住。因为优秀的人才在人才市场或者面试的时候就被人力资源给干掉了，或者是发现企业内部有人很冒尖、能力很强的时候立马故意就把人排挤走了。

领导心得

一个坏的中高层的招人原则：保卫原则、干掉原则、更不行原则。

那么，他这样做的目的是什么呢？他为什么要这样做？目的有两个：第一是减少自己的危险。因为下属越比他差，他就越好管理，同时企业也就越依赖他。实际上，当一个中高层的危险减少时，企业的管控危险反而会加大，两者成反比关系。第二个目的是破坏领导想要的，得到他想要的。领导者想要更多优秀人才来为他服务，而他想到的是保护自己，而要保护自己就要清除掉潜在的对手，要找一些更不行的人来证明自己很行。于是，在这样的中高层的管理下，整个部门的效率将会越来越低，一代不如一代。

一个部门被影响之后，又会产生连锁反应，影响到其他部门，从而影响到一个企业，为什么？首先就会导致各部门互不管。业务部门、销售部门、财务部门，谁也不管谁，谁也管不了谁，互相没有监督，也没有正面的带动。

如果一个部门出了问题，其他部门睁一只眼闭一只眼，发展到最后就变成了一丘之貉，于是便形成了“同盟军计划”。比如人力资源经理可能会勾结财务经理，为了减少他们的个人风险，或者减少别人对他们的一些威胁，两个经理当面一套，背后一套，受损的只会是企业的利益。一旦这些企业的中高层结成了“同盟军”，他们就可能联合“起义”，一起向领导、老板提条件，以获取更高的待遇或者更大的利益。于是，这些中高层的危险越来越小，而企业的危险却越来越大。

因此，我们必须进行中高层管控，想办法通过增加中高层的危险来减少企业的危险，从而达到企业的健康发展。那如何做呢？最简单的办法就是持续不断地培养接班人，要在企业内部形成一种“没有接班人就不能晋升，要想晋升必须有接班人”的思维，谁要想有更好的发展，想要获得晋升，可以，只要他能培养出接班人来接替自己的位置。否则的话，就继续在老位置上呆着。

经典案例

内部选拔

我经常去上海开课，因此江浙沪一带有我很多的学员朋友。其中一个学员许总，在苏州经营着一家有多年生产经验的针织服饰企业。他是一个很喜欢学习，也希望让同仁得到提升的企业家。

为了调动同仁的积极性，让他们能够自动自发地努力工作，提升自己，许总可谓良苦用心。不仅为公司的同仁提供了一个稳定、良好的发展空间，公平、公正、和谐的工作环境，稳定有升的工作报酬及待遇，而且在平时还加强对同仁从理念、制度、方法等方面的引导，有效地挖掘了同仁的潜能，提高了同仁的主动性、积极性。

不仅如此，许总通过学习，认识到企业培养接班人的重要性。于是，他开始在企业内部实行改革，首当其冲的就是改变以往一个萝卜一个坑的现状，规定每个部门的负责人必须培养至少两个以上的接班人。自从实行这个制度以来，企业内部的工作氛围有了很大地改善，下面的同仁都积极主动地要求上进，参与学习，想要成为接班人；而那些在位的管理者既有了压力，又有了动力。因为要想不被别人取代，就得加倍努力，要想有更进一步的发展，就得培养出接班人。上下级之间也形成了互相帮助互相提升的氛围。

一旦出现职位空缺，他们首先采取的是内部选拔，那些对该职位有信心，有兴趣、有能力的接班人都可以提出申请。只要通过考核达到要求，就能获得晋升发展的机会。这样每个同仁就有了目标，有了奔头。

当然，为了帮助企业同仁尽快提升自己的能力，成为合格的接班人，许总在世华累计投资培训经费超过240万，不仅让他们参加专业培训机构的管理课程，还组织他们参与行业内的各种活动，让同仁了解行业的发展趋势。在开拓同仁眼界的同时，也提高了他们的专业技能和管理能力。

通过实施培养接班人的措施，不仅帮助企业同仁树立了自己的目标，让他们的能力在相应的岗位上得到发挥。更重要的是，同仁对自身在公司中的定位与发展通道有了清楚地认识，把自己的目标与公司的发展目标联系在一起，为公司的前进添砖加瓦。

所以，亲爱的读者朋友，你是不是也该行动起来，为企业培养更多的接班人。不过，在大多数企业当中，很多人都有这样的心态：既希望自己获得晋升；又不愿意下面的人超越自己，因而不愿意培养接班人。所以企业就要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。只有这样，企业的管理才能做到进退自如。(www.xing528.com)

“进”，如果一个销售总监表现很好，企业把他提升为副总经理，而同时销售总监的职位能够有人继任，企业依然能够正常运转，能够收到一举两得、一箭双雕的效果；“退”，如果这个销售总监业绩懒散或者违纪、破坏了企业的规定，要被开除，这时，企业也会发现预备总监已经培养起来了，裁员并不会给企业造成巨大的损失。通过建立人才继任计划，不仅是在告诫现任经理，你不好好干，就可能被辞掉，后面有的是人在排队，给他压力；同时也在告诉预备经理，只要你好好干，一定可以转正，给他以动力，这绝对是非常有效的管理措施。

在世华智业集团，每年都会花很多时间和金钱去培养接班人。在这个过程中，有很多人问我为什么花那么多时间精力代价来培养接班人，我觉得原因很简单，就是培养的接班人越多，我就越安全；培养的接班人越少，就越危险。因为企业真正的强大在于培育接班人的力度和速度。培养接班人的力度越狠，速度越快，企业的发展就越健康、越持久；培养的接班人力度越大，速度越快，接班人就出现的越多，就能为未来企业的扩张奠定坚实的基础。

在我看来，一个企业到底能不能真正的强大，能不能健康的发展，有三个最重要的关键：

第一，商业模式。一个企业的商业模式决定了这个企业是否赚钱，是否有赢利。

第二，充足的现金流。再好的商业模式，如果没有现金流的支撑，那也只能是空中楼阁，迟早有一天会坍塌。

第三，有大量的接班人。如果一个企业在没有足够接班人支撑的条件下就盲目扩张，那扩张的越快，死的越快。

然而，很多的企业家在制定企业的目标时，第一定的是营业额，第二定的是净利润，第三定的是增长率，唯独没有定人力资源指标，而我认为企业要定的第一个重要的目标就是人力资源指标。因为人力资源没有增值，哪有营业额的增加呢？人力资源没有提升，哪有净利润的提升呢？人力资源没有强大，哪有企业的强大呢？人力资源没有加强，即使营业额和利润增加了，那也是表面的增加，不具有持续力。

领导心得

没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与强大，只是短暂、临时、运气、碰巧式的成功，跟持续无关。

但是，为什么还是有很多管理者不愿意培养接班人？我的很多学员告诉我，他不是不想培养接班人，而是培养的伤心了，因为培养的很多接班人都走了，所以，干脆就不培养了。估计读者中也有不少人有这样的想法。可是，你有没有想过这样一个问题：100个人培养好了，有50个人留下了，比100个人创造的价值还要大，你只发50个人的工资，你已经赚大了；如果这100个人，你都舍不得培养，那留下的都是庸人，不仅不能为你创造价值，还要给这100个人发工资，这样只会扼杀企业的成长，你的损失就大了。

经典案例

在世华智业集团，我们就培养了很多的人才。很多人问我，你培养这么多人不怕他们跑了吗？我从来不担心这些人才走掉，原因很简单，因为我一直认为把人才培养好了，留在公司的为公司做贡献，离开公司的为国家做贡献。当然，有这样想法，并且这样做的不止我一个人，在我的学员中，河南万果园实业集团有限公司的董事长田然和他的妻子黄玉清总经理就是这样的企业家。

作为党员的田然多次被评为“中国优秀企业家”、“河南省十大创业之星”、“河南省再就业优秀个人”，而黄玉清则先后获得全国“三八红旗手”、全国“巾帼建功标兵”、“全国下岗女职工再就业先进带头人”等荣誉，并当选为第十一届全国人大代表。

这些荣誉对于他们来说，是实至名归。在他们的事迹中，有一点就很让人敬佩，就是他们十余年如一日地大量培养人才，尤其是下岗工人。十余年来，万果园累计安置下岗职工、农民工、大学生7000多人次。为了使吸收到万果园的下岗人员、农民工能有一技之长，他们又投资数百万元率先成立了万果园培训学校，为下岗人员免费举办培训班近70场，培训人数6000多人。在企业内部，他们还鼓励和扶持一部分下岗人员走上了创业之路，又为社会提供了2300多个就业岗位。

在田然和黄玉清看来，培养人才，安置下岗工人再就业是自己应尽的责任和义务。因为十几年前，他们就是千千万万个下岗工人中的一员，靠着政府和朋友的帮助，以及辗转借来的不足9万元钱开始了曲折的创业之路。他们明白找工作的不容易，了解创业的艰难。当自己的处境好起来的时候，就应该回报社会，为国家做贡献。而万果园培育的人才越多，就越能为社会，为国家创造价值。

他们回报了同仁，回报了社会，同仁和社会也同样给予了他们相应的回报。从创业之初的以量贩为主营业态到如今百货、购物中心、量贩、便利店多业态并举，万果园日益迸发出耀眼的光辉和空前的魅力，一艘商业航母正在雄势破浪前行。

真诚地希望有这样想法的企业家越来越多。因为我一直认为，作为一个中国人，能为国家多培养一些人才，能多帮助一些生命，多影响一些人，使更多企业获得增长，这是我非常快乐的事情。当他走的那一天，就是成全我的高度，拔高我的境界，升华我的灵魂，也是我生命中最享受的时刻。如果他走了，我心情不爽，说明我心胸狭隘，修炼的不够。

当然，除了在企业中培养接班人很重要，现如今很多民营企业家也都面临着选择自己接班人的问题，而接班人的选择和培养好坏直接影响着民营企业的发展，也间接关系到国家的经济形势。然而，“富二代”在不少新闻报道中都是负面形象，其实这并不在于财富的传奇或者八卦娱乐性，而是因为他们代表着权利和责任的转移，从而让普通人产生了对于这些含着金钥匙出生的一代能否承担相应责任的担忧。这也是当下社会火热的“富二代”话题的根源所在，具体到企业家身上，也都在为培养合格的接班人而迷茫，富二代的成长之路在哪里？对此，我觉得“富二代”们面临着不一样的环境和发展基础，需要通过参与国际会议学会专业，通过参与慈善活动学会社会责任，通过打造人际圈拓展事业根基。简单来说，就是专业、慈善和人际圈。

在经济全球化的形势下，不能再埋首局部的争夺，而下一代接班人面临更深入的全球化，真正的专业是全球化视觉中的专业。而国际级别的专业会议传递的通常是行业最新形势和发展趋向，多参加国际会议对认识企业所在行业状况和竞争形势有不可替代的作用。所以，亲爱的读者朋友，如果你是一位企业家，培养接班人要不惜重金参与一些国际级别的专业会议。

作为企业的领头人，“奉献”的理念对企业做大做强非常有帮助。企业的成功离不开社会的支持，与第一代企业家的最大不同是，“富二代”直接继承财富。更多更直接地回馈社会不但是企业道义所要求，更是培养企业家人生观的重要方式。至于将个人事业上升到社会事业，个人利益上升到社会利益，个人价值上升到社会价值，个人意义上升到社会意义，才能凝聚社会各界的力量，助推事业的成长。

领导心得

当一个人的心中越“无我”的时候，成就越无限；当一个人的心中越“有我”的时候，成就越有限。

人际圈就是能量圈，企业家的人际圈子往往能决定企业的命运。企业接班人光继承权利和财富是不够的，还应该注意培育自己的人际圈子，最好在巩固原有父辈圈子的同时，能进入父辈之外更高层级的圈子。因为圈子决定能量，能量决定平台，平台决定成就。

当接班人培养好了，企业的发展才能更好。所以，各位读者，作为一个企业家，不管是培养自己的接班人，还是培养企业的接班人，都要本着为国家做贡献的胸怀。如果你连这样的胸怀和境界都没有，你怎么能成就大业呢？这里我要送给读者四句话，相信你看完这四句话，一定会有很大的启发，这四句话是：

没有胸怀，哪有平台；

没有格局，哪有大局；

没有版图，哪有疆域；

没有大愿，哪有大业。

胸怀决定平台，格局决定大局，版图决定疆域，大愿决定大业，希望每一个读者朋友都具有这样的胸怀，这样的大局，这样的版图，这样的大愿。

自检

（1）你的企业每次在设定目标的时候，是不是焦点大多在营业额和净利润上？而你是不是忽略了首要和核心的人力资源目标？你的下一步怎么调试焦点而让团队能够良性发展，而不是短期获利？

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（2）你所领导的企业如何让后劲越来越足？你又将如何复制更多优秀的接班人？如何架构一套复制接班人的培育体系，能支撑企业的长足发展和后续壮大？

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总裁教练姜岚昕老师认为：

没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与壮大，只是短暂、临时、运气、碰巧式的成功，跟持续无关。企业真正的后劲与强大，在于培育接班人的力度和速度。要想基业长青，必须保持优秀接班人的连续性。

请写下您的阅读感悟和即将践行的计划

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