组织文化的内涵、功能及层次的介绍

1）组织文化的内涵

一般认为，组织文化是指组织在长期发展中形成的并为组织成员共享或接受的核心价值观体系和行为规范及物化系统，包括组织独特的价值观念、管理思想、群体意识、符号标志和行为准则等，是组织中决定个体和群体行为的重要影响因素，是区别于其他组织的特色所在。具体来说，组织文化应该包含以下方面的内容：

①组织文化是在组织的发展过程中形成的组织的基本假设和信念。

②组织文化是组织的核心价值观。组织文化总是以组织的价值体系为基础，突出组织发展的核心理念和管理思想，是组织的核心价值观的基本体现。

③组织文化是组织成员做事的行为方式。组织文化作为一种基本假设和信念制约着员工的行为和做事方式，并通过组织成员的行为规范表现出来。

④组织文化通过物化的东西表现出来。组织文化往往通过组织独特的仪式、规章制度、符号标志以及环境装饰等表现出来，从而使组织成员感受到组织文化的存在。

⑤组织文化是使一个组织与其他组织区别开来的特色所在。

2）组织文化的功能

组织文化对于组织行为的影响是无形而持久的，组织文化往往能在很大程度上影响组织成员的行为，甚至超过正式的权责关系、管理制度。但组织文化也存在着与组织环境适应和匹配与否的问题，因而，组织文化对组织行为可以产生积极影响，也可能产生消极的负面影响。

（1）组织文化的积极功能

①导向功能。组织文化的导向功能是指它对组织行为方向所起的显示和诱导。组织文化建立的价值目标能够使员工自觉地把行为统一到组织所期望的方向上去；体现组织文化的概括、精粹、富有哲理性的语言能够通过经过长期的教育，潜移默化，铭刻在广大员工心中，使员工在大多数时间都知道自己应该做什么。

②凝聚功能。组织文化可以增强组织的凝聚力，这是因为组织文化有同化作用、规范作用和融合作用。这3种作用的综合效果，就是组织文化的凝聚功能。这种功能体现在目标的凝聚和价值的凝聚两方面。

③激励功能。组织文化建立了一种精神目标和支柱，通过文化的塑造，使员工形成强烈的使命感和持久的驱动力，避免了传统激励方法的强制性和被动性。

④约束功能。组织中成文或者不成文的规则、价值观，约束和塑造员工的行为，形成良好的工作氛围。

⑤辐射功能。当一个组织形成比较固定的文化模式之后，组织文化会通过各种途径在社会上产生影响。具体表现在企业形象的辐射作用以及企业员工对外交往时的辐射作用。

（2）组织文化的消极功能

文化的相对稳固性也是组织的一种束缚，尤其当某种文化已经不再适应环境而必须进行调整的时候。几乎每一种文化观念的另一面都可能构成对组织的束缚和制约，特别是强文化对组织的效能存在着潜在的负面作用。

①削弱个体的创造性。文化有助于增强员工行为的一致性并减少其模糊性，这对组织而言是有利的。但在既定的组织文化中，组织成员的个性可能会受到压抑，从而削弱了创造性的发挥。

②阻碍组织变革。由于组织文化是组织在长期运营过程中形成的，具有历史继承性和稳定性的特点，所以组织文化一经形成，在较短的时间内不易改变。而组织所面临复杂多变的环境要求组织能够及时地作出调整和变革，此时组织文化很可能成为组织变革的障碍。

③阻碍组织合并。组织文化的稳定性和个性特点，使得不同的组织在兼并、联合、收购后面临摩擦和碰撞，甚至发生激烈的冲突，导致兼并和收购的失败。

3）组织文化的层次

组织文化作为成员共享的价值体系范式，具有3个基础层次：可视的人工成品、信奉的价值观以及基本假设，如图8-7所示。

图8-7　组织文化的层次

（1）可视的人工成品

可视的人工成品这一次层次是最可见、最容易接近的文化层次。这些成品由组织文化的物理表现形式构成。组织中的具体例子包括公司LOGO、着装风格、奖励、关于组织的传说和故事、打印成文的价值观、可观察的仪式和庆典、特殊的空间和装饰等。这一层次同时也包括人和群体所展现的可观察行为。相对于组织文化的其他可视性较低的层次，这些成品更容易变化。

（2）信奉的价值观

信奉的价值观代表了组织所偏好的特定价值观和规范。这些价值观通常由预言者、创建者和领导者最早提出。群体了解这类价值观能在某种程度上减少群体工作中一些关键领域的不确定性。随着价值观继续发挥作用，这些价值就逐渐成为无须讨论的假设，得到一系列明确的信仰、规范与可操作的行为准则支持。然而，在公司认同的价值观（成员宣称的价值观）和执行价值观（反映在成员实际行为之中的价值观）之间可能存在着差异。

（3）基本假设

基本假设是一种深层的信仰，是不可观察到的，代表组织文化的核心。它们组成的组织文化在相当一段时间内被认为是理所应当的，它们形成的假定能引导组织行为。基本假设是非常稳定，很难改变的，任何成员、任何形式的冒犯都是不可想象的。基本假设的另一个特点是无意识性，组织成员可能意识不到他们持有的假设，而且不愿意、不能讨论和更改它们。(www.xing528.com)

【案例】

组织仪式

典型的公司仪式有玫琳凯化妆品公司为销售代表举办的年会。大会既像马戏团表演，又像美国小姐选举。那些达到销售指标的女售货员们将得到各种令人惊奇的奖品，如金饰针、钻石饰针、狐皮披肩等。在年会上，所有的与会者互相交流销售经验和心得，互相促进。而通过这种仪式对销售业绩卓越的公司员工所进行的公开表彰，大大地激发了人们的积极性。这种年度增进仪式在树立员工的行为期望方面起到了重要作用。

麦当劳公司每年一度的重要事件是在全美国范围内进行竞赛来决定谁是全国最优秀的汉堡包烤制团队，这项比赛鼓励了麦当劳所有的连锁店重新检查制作汉堡包的每个细节。仪式是高度可见的，其价值在于向全体员工传递注重汉堡包质量的麦当劳价值。这是一个复兴仪式。

（资料来源：陈国海.组织行为学［M］.北京：清华大学出版社，2009.）

4）组织文化的理论

组织文化的概念源于霍桑实验中的工作小组文化，在戴维斯教授提出组织文化这一概念后，成为组织领域研究的主流问题。主要的理论流派有：

（1）迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论

迪尔和肯尼迪认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、习俗和仪式、文化网络5个因素所组成，而它们所起的作用是不同的。

迪尔和肯尼迪所指的“企业环境”是指企业“经营所处的极为广阔的社会和业务环境”，包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等状况；企业价值观指的是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石；英雄人物是企业为了宣传和贯彻自己的价值系统而为企业员工树立的可以直接仿效和学习的榜样；习俗和仪式是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而形式化了的并显示内聚力程度的文化因素；文化网络是指企业内部以逸事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。

（2）麦肯锡的7S管理框架

麦肯锡管理咨询公司的7S管理框架因所述7个变量英文名称的第一个字母都是“S”而得名。在7S框架中，共同的价值观（shared values）处于中心地位，其他6个要素黏合成一个整体，是决定企业命运的关键性要素。战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）是硬管理要素，技能（skill）、人员（staff）、作风（style）和共同的价值观是软管理要素，如图8-8所示。美国企业之所以在严酷的竞争面前显得软弱，是因为它们在管理过程中过分重视3个硬性“S”，即战略、结构和制度，而日本企业则在不忽视3个硬性“S”的前提下，较好地兼顾了其余4个软性的“S”，即重视企业文化，从而使整个企业具有一种良好的文化氛围，更加充满生机和活力。

图8-8　麦肯锡7S框架

（3）威廉·大内的Z理论

Z理论是由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）于20世纪80年代提出的一种新型理论。通过对日、美两国成功企业组织管理模式的研究和比较，威廉·大内认为，日本企业的经营管理效率之所以比美国高，是因为其在企业管理中形成了良好的团队文化，被称为“日本式”团队文化。在这样的团队文化氛围中，日本企业形成特有的管理手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度以及多专业、多岗位的职业经历。根据这一现象，大内提出美国企业向日本企业学习的方式，并将这种方式总结为Z理论。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

（4）彼得斯和沃特曼的革新性文化理论

彼得斯和沃特曼提出了革新性文化理论，认为杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出、鹤立鸡群。他们认为，杰出公司的标准就是不断创新的大公司。

彼得斯和沃特曼在7S管理框架的基础上，提出了杰出公司组织文化的8个特征：采取行动；接近顾客；发挥自主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价值观，并积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干；宽严并济。虽然并不是每个杰出公司都有这8个特征，但是至少有其中的一个特质。杰出的公司都是以企业文化作为动力、方向和控制的手段的。

【案例】

乔布斯的个人魅力和他独特的精神文化

1.求知若渴，大智若愚

苹果CEO乔布斯为自己对创新的热情所下的定义为：“求知若渴，大智若愚。”作为一个领导者，他早已将个人文化渗透到了组织文化中。崇尚创新的他给予“苹果”近乎偏执的创新灵魂，从对技术创新的绝对信奉到对企业经营模式的不断革新求变，他将一直秉持的战略思想（采用高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销）真正贯彻于新的数字世界之中。

而他近乎病态的完美主义也使得苹果的创新有着另一个层面的含义，即科技的极致运用和严谨的态度。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种极端的品质、完美主义控制狂的标志，但这却无法掩盖苹果多年来被公认为“全球最具创新精神公司”的光芒。乔布斯曾经用好奇心、直觉和义无反顾形容自己的生活，而这也正是苹果组织文化的精髓所在。

2.思变

乔布斯用类似的话激发公司内员工的热情。推崇精英人才文化无疑是“苹果”组织文化创新灵魂的延伸。与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。“质量始终比数量更重要”是他在人员任用上一贯坚持的信条。苹果一直以来都是由一个顶尖的团队所组成，各个职位上也都是其最合适的人选，这就保证了各个环节始终能够高效、准确地运转，从而为创新提供了源源不断的动力。

乔布斯喜欢自己身体力行去做一些事，也承担了公司内的许多责任，但涉及创新层面却从来不干涉而是放任其发展。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的组织文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个性化元素。在这样的个性化文化的指引下，乔布斯以自身个人化获得一种自由和惬意的人生，以用户个性化引导产品和服务，以员工个人化塑造组织文化和创新能力。

3.信任

苹果是一家非常有意思的公司，它的组织文化从员工一直延伸到消费者。就是说，它对员工的期望也是它对消费者的期望。其中，最重要的一点期望就是相信乔布斯。在过去的十年中，乔布斯一直是苹果的救星，他曾带领苹果走出老化的商业模式并进行革新，创造了前所未有的成就，并向市场推出了许多更好的产品。