提升供应链协同整合水平

协同整合是实现供应链价值共创的基本条件。当前，在消费升级的驱动下，为匹配市场需求和提升市场竞争力，企业不断创新供给，通过改变传统要素配置和开拓产品市场来提高经营效益的空间越来越小。众多企业开始聚焦内外部供应链管理，通过对各个节点企业的协同整合，供应链外部性、协同性特征进一步显现，提高了企业的竞争力。

1.以信息技术应用和业务流程再造为手段优化重组内外部供应链

一些企业依托信息技术打造供应链信息管理系统，在企业内部供应链各节点之间有效传递和共享信息，实现从材料供应到生产、销售的全程无缝衔接，提高供应链效率，进而提升企业竞争力。例如，江苏雅仕保鲜产业有限公司建立了闭环式供应链体系，实现了全过程供应链的同一标准和同一组织管理，使涉及食品安全的生产管理、供应管理和检测分析成为一个完整的可控可追溯体系。2016年，雅仕投资2 000多万元与IBM、金蝶合作开发适合本企业的信息化系统，其构建的供应链信息协同管理平台包括原材料种植、采购、加工制造、仓储管理、物流配送、分销、连锁零售、集团财务、人力资源管理、办公自动化等模块，涵盖了供应链管理的全过程，实现了供应链业务流程顺畅和数据传递精准，形成了自己的核心竞争力。

一些企业通过供应链业务流程再造，从整体上优化调整企业内部业务流程，对供应链各个节点进行优化重组，提高运行效率，巩固竞争地位。这些企业在内部合理利用各种资源，让每个生产工序之间合理搭接，减少物料损失和人力浪费，使资源使用计划和生产计划更加精准和协调；在外部以核心企业的角色优化研发、供应、生产、销售等节点的配置和运行流程，实现供应链上全部企业有序衔接。以美的集团为例，2011年，美的集团净资产收益率仅为21.86%，比2010年下降了6个百分点，企业存货积压，固定资产投资增加，产品周转慢，管理能力跟不上。此后，美的集团开始注重供应链管理，实施供应链业务流程再造，2011—2017年间产生了巨大的成效，净利润增长了178%，净资产增长了175%。

专栏6-1　美的集团业务流程再造

美的集团依托供应商关系管理（SRM）系统，实施潜在供应商管理、供应商引入认证、合格供应商管理、供应商黑名单管理、供应商退出管理等全生命周期供应链管理。通过专项提升供方盈利能力、精益制造、基础、人员管理四个维度，选取车间成本、采购、库存、IE及生产效率改善等十二个子项目给予重点落实。在产品开发方面，公司坚持与供方携手进行核心技术突破和创新，共同提升产品价值，形成差异化竞争能力，协同好产品开发，保证好新品按时上市，协同自动化制造，保证物料一致性及适用性。通过前后端产品设计开发的拉通，提升公司产品稳定性，提升市场竞争能力。在平台建设方面，公司依托高级计划与排程（APS）系统，实现产供销一体化供应链计划，达到合作双方的计划信息对称性，共同制定决策，各自发挥自身的优势和能力，推动价值链效益最大化。美的集团在国内建有18个基地（超过100 000名员工）；海外有15个生产基地（超过35 000名员工）。在“一带一路”沿线国家销售收入近95亿美元，占海外销售的57%。

资料来源：美的集团内部资料。

2.以利益关联方式推动企业间供应链协同整合

以关联方式实现协同整合，将物流、商流、信息流、资金流的运行范围扩展至多个企业，在范围经济的基础上推动供应链上企业价值链的重构。供应链的不确定性和任务的复杂性要求供应、制造、经销等每一个节点的参与企业组建节点网络联盟，也要求上游的供应商网络联盟和下游的客户企业网络联盟实现供应链的网络整合。通过行业资源和上下游企业资源的网络整合，实现网络节点成员之间的协调与维护、协同与有序，在各方关系信任、承诺、沟通和关系专用性的基础上实现了关系网络的价值共创。通过对多个关联企业关系和资源的网络整合实现供应链的协同，推动了企业价值链的共同跃升（见图6-1）。(www.xing528.com)

图6-1　供应链关联企业关系和资源的网络整合

依托供应链协同、敏捷、开放和网络化特征，推动企业从追求产业上下游资源整合到行业协同，再到地区联动，企业价值逐渐由内部创造转移到由企业内外部共同创造。在供应链的网链结构中，供应链上的节点企业不是孤立的个体商户，而是同行业、上下游企业形成了一个利益整体，“一损俱损、一荣俱荣”。深圳朗华战略性地将供应链生态链内的其他成员作为整合对象，通过供应链金融业务扶持制造工厂、物流公司、报关报检公司、物流信息服务商等供应链伙伴，帮助客户的代工厂技术改造升级，提升物流技术，提高供应链各环节信息化水平等，提升了整个行业的国际竞争力。

随着互联网、大数据、云计算等信息技术的发展和虚拟产业集群的出现，供应链正在打破时空局限，重构行业企业价值链。依托互联网思维及物联网、云计算、大数据、区块链等技术，运用产业互联网整合各类基础资源及供应链各环节参与方，实现物流、商流、信息流、资金流、同步协同，打破市场要素和产品流动的时空局限，从而有效地提高供应链透明度和管理效率。空间上，基于互联网的虚拟连接性，构建一头连接生产、一头连接市场，企业协同、资源共享的虚拟集群模式，从供应商、制造商、物流商、销售商到消费者均可实现跨区域选择原料和产品，空间距离对供应链的影响越来越小，打破了传统供应链的空间限制。时间上，大数据的广泛应用使企业无须拿到订单再进行生产，也无须先接到购买指令再发货，实现了“订单未下货先行”，打破了供应链的时间限制，快捷的运转周期、灵活的配送模式、动态化的区域库存调整不断满足行业多样性和个性化的需求。

专栏6-2　供应链突破时空局限

深圳越海与海尔及京东合作，建立了以C2B驱动的产品生产流水线，客户在网上下订单后，相关信息进入工厂信息库，工厂可在1小时内将货物制造组装完毕并发往客户，越海利用虚拟连接，根据客户个性化的需求提供供应解决方案并进行料件管理、采购平台管理、生产管理、电商仓库管理、分仓管理，以最大的协同满足最多的客户需求，并通过IT系统对客户个性化需求进行记录和固化，保证客户的特殊需求信息准确传递到订单履行各环节，实现了合同的端到端的实时协同。

作为第三方供应链公司，深圳创捷以自己仓储基地为客户进行了信息化、智能化的库存控制和仓储管理，一是根据制造工厂生产的拉货信息做齐套拣货、即时出货；二是利用大数据进行生产预测，适时调整仓库库存量；三是在库材料最高/最低库存线作出补货提醒等。帮助客户实现了零库存管理，降低了供需双方库存成本，提高了企业市场应变能力，减少了库存风险，缩短了供应商供货响应时间，提高了材料配套率。

资料来源：根据调研资料整理。