诸多先例表明有的时候一直坚持忠于一个人，或者一种观点是会得到回报的。这些例子经常会被那些不愿意改变的人当成武器。这样的人有很多。
20世纪60年代初，时任IBM总裁的小汤姆·沃特森（Tom Watson Jr.）年事已高，他把一位年轻主管叫到自己办公室，这个年轻人刚在一次高风险的投资中，损失了1000万美元。这位年轻人知道沃特森传奇般的暴脾气，他以为自己会被炒鱿鱼，所以就先发制人，提交了辞呈。
没想到，沃特森的回答是：“炒了你？你开什么玩笑。我的天呐，我刚给你交了1000万美元学费。我就是想确认这次你学到了东西。”我想说的是，沃特森的这种做法就是他对这位年轻人的忠诚。因为公司认为，这位年轻人会很有前途，而且选择他也是符合公司的核心意图的，那就是“思考”并且不断培育能促进公司成长的业务。当你很想让你的公司能够对消费者保持持久的吸引力，并进行新业务尝试时，你就可能会犯错。如果这个错误会对你的实际行动带来有价值的参考，那就是值得的。
1999年8月，我的朋友谢家华（Tony Hsieh）在一个大家都不怎么看好的创意——线上鞋类商城上投资了50万美元，而且他给鞋城起名叫Zappos，听起来和（鞋子）shoes这个词一点关系都没有。6个月以后，在一次网站崩溃后，Zappos破产了。2000年10月，谢家华不得不解雇了一半员工。他的步伐并未因此受阻，他拿着24美元的年薪，把自己在旧金山的复式住宅卖掉，之后在肯塔基州买了一个仓库。他一直坚持在网上卖鞋的业务，没有折扣，但百分百保证客户服务和满意度。这种商业模式的客户服务开始得到消费者的认可。2002年底，Zappos的销售额达到了3 200万美元，但是公司还是没有盈利。
2004年3月，谢家华把Zappos的总部迁到了拉斯维加斯，这里有很多经验丰富的电话客服人员。2005年8月，Zappos的销售额达到3.7亿美元，但是公司还是一分钱都没有赚，不过亚马逊主席兼CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）提出要收购Zappos。谢家华拒绝了，因为他觉得被收购后，公司独有的文化会受到影响。2007年12月，Zappos的商品月度销售额达到1亿美元，年底盈利8 400万美元。这是他们第一次有利润。谢家华最终还是答应了贝索斯的收购要约，于2009年11月同意亚马逊以12亿美元收购Zappos。
你可能在想，如果Zappos最后没能证明谢家华这个带有个人偏好的计划的价值呢？即便是风险投资人都觉得这个主意糟透了，但谢家华依然专注于此。这是十分有远见的。他没有因为他人的否定和经济损失而放弃。他的确解雇了一部分人，他也的确在初创阶段用自己的资金维持公司运转。但他还是坚持住了。如果谢家华后来没有成功，Zappos可能就会成为商业杂志很喜欢评选的年度“失败创业”清单里的一个注脚。
但如果你看一下公司1999年到他们开始盈利的2007年之间的发展轨迹的话，你会发现，这八年的经营状况是很不错的。我会说相当不错。公司在开始赚钱之前，一直都有销售额，保持不赚不亏，一直在维持正常运营。想想看，亚马逊直到2003年才开始盈利，那已经是亚马逊成立后的第九年，上市后的第七年了。我想，如果到今天谢家华还在坚持卖鞋，但仍然没有赚钱的话，我们应该就会觉得他对于网上鞋城这个主意盲目忠诚了。
问题在于，有些主意看起来明显就不会成功，有些CEO或者领导者却对此十分买账，还难以自拔。当你去尝试做一件事，失败后及时止损是一回事，但你要是一直拿脑袋撞墙，还要连累身边的人那就是另一回事了。尤其是当你发现一个主意已经开始危及公司的潜在发展，打击员工士气，并且让你的顾客或者让消费者感到恼怒，浪费资本从而让你避开那些能拯救你的市场资金的时候，你对于这个主意的忠诚就保持得过于长久了。
因为“这件事一直都是这么做”这样的原因而坚持某种商业模式，不是忠诚，而是自杀。我想告诉你一个故事，这是一个非常富有智慧的上司告诉我的，能有他这样的上司，我感到十分幸运。这是一个关于狒狒的故事。
第一周：把六只狒狒关在一个房间里，在天花板上挂着一根香蕉。每当有狒狒想要去拿香蕉的时候，工作人员就会用冰冷刺骨的水喷淋所有狒狒。不论是哪只狒狒拿到了香蕉，所有狒狒都要被水淋。经过一周的研究期后，房间里的狒狒都不会再试图去拿那根香蕉了。
第二周：从这些狒狒中带走一只，并带来一只新来的狒狒。新来的这只狒狒干的第一件事，就是去拿天花板上的香蕉。但是，它需要谨小慎微地应付其他狒狒的强硬行为，因为它们知道它一旦去尝试，它们就会被冷水淋。过了一段时间之后，这只新来的狒狒就不再试图去拿那根香蕉了。因为每当它这么做的时候，它就会被其他五只狒狒暴揍一顿。
第三周：再从原来的狒狒中带走一只，并放进去一只新的狒狒。情况还是一样的，第二周新来的那只狒狒，会劝诫这个新来的狒狒不要去碰那根香蕉。
第四周：还是和之前一样。现在房间里有三只第一周就在这里的狒狒，还有三只是新来的。
第五周：还是和之前一样。(www.xing528.com)
第六周：还是一样。
第七周：有意思的地方就在这里。又来了一只新的狒狒，第一周的那些狒狒都已经不在这里了。但是，当这只新来的狒狒要去拿那根香蕉的时候，所有的狒狒都会强烈建议它不要这么做。大家要注意，所有在房间里的狒狒都不知道冷水喷淋的事情。
那么，它们到底为什么不去拿那根香蕉呢？
因为一直以来，它们都是这么做的。
柯达公司成立于1880年，直到1984年之前，该公司一直都是胶卷和相机行业的领军者。1984年，富士胶卷开始出售跟柯达胶卷类似的产品，但它们的价格要比柯达低20％，消费者对其反响不错。接下来的几年里，又有几个胶卷品牌进入市场，它们都比柯达的价格低。
1990年，凯伊·惠特莫尔（Kay R. Whitmore）接管柯达。他相信柯达品牌是摄影行业的黄金标准，并对此深信不疑。他认为，他们的品牌强项足以应对市场的变化，并且坚决不降价。但他错了。柯达公司在过去的12年里一直保持盈利，但惠特莫尔对于柯达的认知上的固执，让公司在胶片和相机市场纷纷失利，因为这些产品市场是开放的，价格竞争也越来越激烈。
早在1981年，柯达就已经对数码摄影技术有所了解了，但是随着公司发展，他们对传统胶片产品、化学产品和胶片薄膜高达60％的毛利润十分重视。惠特莫尔则错误地认为，数码摄影技术只是“真实”相机行业的某种提升，而不是下一轮摄影消费产品的新浪潮。据《纽约时报》（NewYork Times）报道，柯达的研究员发明了一段数码摄影技术的关键代码，当时管理层的反应是，“这很有意思，不过不要把它告诉任何人”。面对这样的鼓励，也难怪该领域的创新人员在寻求新机遇的时候不会考虑柯达。
数码摄影受到普遍的欢迎，并且消费者的负担能力也在不断提高，这让传统胶片的需求量大减。柯达公司的市场受到挤压，因此到2003年的时候，柯达宣布将不再对公司长期以来的产品进行投资。柯达进军数码摄影领域的时间太晚了。消费者对他们的名字不再有所反应，而且已经开始转向其他更加现代化、技术上更先进的品牌。1976年，柯达占有90％的胶片市场份额，到了2000年中期，柯达的市值缩水了75％，三分之二的员工被辞退。柯达想了很多办法削减成本，但在2004—2012年，柯达只有一年是盈利的，最终柯达耗尽了原来的积蓄。2012年1月，这家已有131年历史的胶片行业先驱申请破产保护。
让我们花一分钟的时间回顾一下小汤姆·沃特森，因为他具有一种固有的、全方位忠诚的品质。1987年8月，他在《财富》杂志上发表了一篇文章，谈及他在IBM时的经历。忠诚的概念不由自主地显现，“我花了几年的时间意识到，CEO必须对下属所做的决策进行检查”，他写道。他描述了一次事件，一些工厂的经理发起了一封连锁信，一位经理给其他五位经理写信，收到信的经理再给另外的五位写信，每个人给名单上的其中一个寄一笔钱，最终，所有的经理们都已经收到过信件了，于是他们就开始给普通员工寄信，员工们对于给名单顶部的那些经理寄钱这件事，感到很有压力。
“我收到了一封投诉信，并且拿给那个部门负责人看。我希望他至少会告诉我，‘我们必须得炒几个人了，这件事我会处理的’。但他就只是告诉我，‘这是一个误会’。我甚至都不能说服他辞退什么人。”沃特森写道。他当时事业才刚刚起步，影响力还不足以让他的下属辞退任何人。
“现在你可以赞赏他维护团队的努力，但是我认为，有的时候正直应该优先于团队忠诚。”尽管他觉得那位经理十分有能力，但他还是感到有一个致命的盲点，对他的事业造成了阻碍。
“如果这件事发生在几年以后，我可能会把这些人，包括我自己在内都辞退。有几次，当有的经理违背正直原则的时候，我就是这么做的。每一次都会有很多人说，我们应该给这个经理降职处理。没有他的话，公司运营就会出现问题，这些人都被我否定了。这样的决定和例子是一定会让公司受益的，但是这样的决策总是显得一意孤行。”沃特森写道。为公司制订正确的决策往往是不受欢迎的，这也是为什么一些领导者尽量不去制订决策。你可以胸有成竹地说，选择不辞退公司里的那些不良分子是对普通员工和诚实的经理人的不忠诚，他们会对类似寄信要钱的事情感到压力，而有的经理都没有参与这件事情。
有意思的地方在于，盲目的忠诚最终会让大多数未能从中受益的员工变得不忠诚，尤其是那些工作能力强却一时被忽视的人。你可能并且终将失去他们。他们可能会被辞退也可能是主动离开。企业领导者协会的调研发现，公司里最为忠诚的那些员工会比其他人的表现好20％，他们离开公司的可能性也比别人低87％。人力资源研究指出，重新招人的成本是公司底层员工年薪总额的30％~50％，中层员工的150％，专业高层员工的400％。
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