市场竞争等多个因素，以准确判断风险水平，制定有效的应对策略

(一)市场结构风险评估

1．完全竞争市场

在完全竞争市场中,各企业产品都是无差异的,如果某一企业试图改变市场供求所决定的价格,便无法生存。这是因为:(1)如果提高价格,那么其产品立刻便会被其他企业的商品所取代,从而失去全部市场。(2)如果降低价格,由于市场价格本身就已经很低,再降低就会形成亏损,而且日后无法通过涨价来弥补。也就是说,在价格问题上的被动局面使得这些企业要面对来自竞争对手和消费者的风险。

在完全竞争市场中,企业的风险是否达到危险境地,要从以下几个方面来评估:

(1)供给与需求。产品供不应求时,产品价格上升,对企业有利;产品供过于求时,产品价格下降,对企业不利。因此供求大于需求时,企业风险加大。

(2)进入与退出。当该行业在短期内出现超额利润时,不仅行业内的企业增加供给,而且行业外的企业也会涌入该行业,此时原有企业将无险可守。因此,当一个行业形势看好,又有大量企业准备进入时,是企业的危险信号。

(3)相关产业(或市场)的变动。当前,产业间的关联度日益加强,某市场的供求变化将影响另一市场。因此在完全竞争市场中,要关注相关产业(市场)的变化。

2．垄断竞争市场

垄断竞争市场是现实经济生活中最普遍的现象,最具有研究价值。在这种市场结构中,企业同时面临着来自消费者和竞争者的风险。这些风险可以分为三类:

(1)信息风险。垄断竞争市场中,企业数量很多。每个企业在决策时,必须考虑到竞争对手的反应;同时,又难以考虑所有竞争对手所有可能的反应。这种严重的信息不充分性构成企业的信息风险。比如,某企业发现本行业的重大投资机会,做出投资决策前就要考虑同行是否也发现了该机会并做出同样的选择。一旦“英雄所见略同”,则该机会的产品就会供过于求。

(2)价格风险。价格战是垄断竞争市场下最常见的竞争方式,在旗鼓相当的企业之间尤其频繁。价格战虽然暂时会给消费者带来好处,但恶性价格战也可能导致两败俱伤,最终也会影响消费者利益。比如我国曾经辉煌的彩电业,由于价格竞争过于激烈,导致企业利润微薄,难有资金进行技术改造,形成今日之困境。

(3)替代风险。产品之间的差异化是垄断竞争市场的主要特点,这种差异化所能带来的顾客忠诚度是不同的。如果忠诚度低,则该部分顾客依然会流失,产生替代风险。

在垄断竞争市场中,逐一考虑大量竞争者基本无法实现,因此,在风险评估中一般采取三种方式:

(1)只对行业大势进行预估,不去估计每个竞争者可能的行为;

(2)分析几个主要竞争者的行动;

(3)采用分层随机抽样方法进行调查分析。

3．寡头垄断市场

寡头垄断市场既有竞争因素又有垄断因素,但更接近垄断。该市场的主要特点是为数不多的企业之间存在非常强的相互依存性。任何一家企业做出某项决策时,都必须考虑对手可能的反应,并对这种反应做出估计。因此,寡头垄断市场决策有很高的风险性,企业之间的竞争也更为激烈。

寡头企业需要关注其他企业的下列信息:(1)价格升降;(2)产量;(3)促销措施;(4)渠道拓展;(5)技术开发;(6)其他企业是否联盟;(7)市场领袖的行为;(8)市场领袖可能更迭。

4．完全垄断市场

垄断主要包括自然垄断、资源垄断、经济垄断、技术垄断、政府垄断等几种情形。在垄断行业,垄断企业作为行业霸主,自然拥有某些特权和优势,但同样存在某些风险而不能高枕无忧。其一是法律约束。不少发达国家对于垄断一直保持高度警惕,比如当年美国政府就曾经判利用垄断地位搭售浏览器以求打败网景公司的微软企业败诉。其二是自身经营组织约束。垄断企业一般都是行业巨无霸,存在着各种“大企业病”,自身组织存在的问题有可能会把自己打垮。其三是消费者需求约束。随着时代的发展,消费者的需求也会发生变化。当年叱咤风云、独占鳌头的柯达胶卷,在消费者开始转向数码相机的形势下,也只能黯然落幕。

垄断企业“可以”获得超额利润,但“并不一定”能获得超额利润。在一些情况下,垄断企业同样会出现亏损,比如我国的铁路、邮政行业,在过去很长时间内便是如此。垄断企业利润最大化的决策条件是边际收益等于边际成本。政府为了保护消费者利益,通常会进行价格管制,方法有两种:一是按边际成本进行定价,二是按平均成本定价。实施价格管制后,垄断企业能且只能获得正常利润,也没必要进行过多的风险预警和评估。

在信息技术高速发展的社会,对于所有类型的市场而言,都需要关注来自“跨界”的竞争风险。在互联网时代,企业的威胁不一定来自本行业内的竞争对手,科技的发展,很可能使得原本毫不相关的产品取代了现有的产品地位,跨界竞争威胁的不仅仅是一个企业的行业地位,甚至可能导致整个行业面临危机。比如,互联网的兴起,使得传统的纸质媒介受到电子媒介的冲击,报纸所面对的竞争对手不再是另一家报纸,而是如搜狐、新浪之类的门户网站;央视广告需要面对百度广告的竞争;电信、移动则需要考虑来自腾讯QQ和微信的挑战。因此,企业需要不断关注行业创新,关注互联网时代的新动向,及时对来自跨界的挑战做出相应的对策。

(二)市场需求风险评估

企业一般要根据市场需求来制定生产计划,但需求预测的准确性通常难以保证。原因在于:其一,市场需求受多种不确定性因素的影响,难以准确预测和把握。其二,各种预测方法都有自己的假设条件和适用范围,市场需求中的实际情况有时并不满足假设条件,如果方法选择不当,就会出现较大的预测误差。其三,预测者的心理也会影响预测结果。乐观者对有利因素考虑较多,悲观者对不利因素考虑较多,导致预测结果可能会高于或低于实际结果。

需求风险评估应把握以下要点:

1．消费者收入变动。收入增加时,收入弹性大于1的商品(如高档商品)需求就会明显增加,需求弹性在0～1之间的商品(如日用品)需求会有小幅增长,收入弹性小于0的商品的需求(如低档商品)会减少,这类商品会遭遇需求风险。

2．消费者偏好。对于某些容易形成流行趋势的商品(如手机),要关注消费者偏好的变动。新流行趋势出现时,相对“落伍者”便会遭遇风险。

3．顾客的忠诚与背离。背离信号主要有销量减少、顾客抱怨、退货增加、返修增加、竞争者改进、替代产品降价等。

(三)市场竞争风险评估

对竞争风险的评估,可以从竞争者、定价策略、非价格竞争策略三方面进行分析。

1．对竞争者的分析

对竞争者进行分析,是企业在竞争环境中制定战略、进行市场风险管控的前提。

(1)当前的竞争者

对于当前的竞争者,首先要分析的问题是:本行业有多少竞争者,分别是哪些公司;各公司在市场份额、产销量、盈利能力、技术水平等方面的排序情况如何;各公司的目标细分市场是什么;各公司特点如何。

了解上述基本信息后,针对主要竞争者,重点分析如下几方面的问题:

①市场地位。某一竞争对手在市场中的地位,将决定本公司对该对手的战略态度。如果这一竞争对手是细分市场的领导者,本企业在市场定位、价格制定、技术开发等方面便可以其为参照。

②战略特征。对竞争对手的战略特征分析主要包括:该企业是冒险型、中立型还是保守型,习惯于进攻还是防御。企业的战略特征具有相对稳定性,通过特征分析,可以在一定程度上预计竞争对手可能的市场行动。(www.xing528.com)

③管理风格。企业最高决策者的风格往往代表了企业的决策风格。比如格罗夫认为“只有偏执狂才能生存”,因此“进取”“冒险”便成为英特尔公司的企业风格。乔布斯勇于创新,追求完美,其创新无极限、鼓励另类思考的个人风格也成为苹果公司和苹果产品的风格。

④营销方式。指竞争对手在产品现状、定价、成本管理、产销量、营业利润、销售渠道、促销方式等方面的做法。

⑤企业背景。比如竞争对手是否受到地方或部门的保护,是否以某些要人、组织作为支撑,是否有大型财团作为资本支撑,是否与某些大用户有长期协作关系。

(2)潜在竞争者

当出现如下情形时,可能预示着潜在竞争者的进入:

①本行业出现产品短缺,价格上升,利润率增加;

②本行业处于成长期,存在较多的投资机会。

2．对价格策略的分析

价格策略包括定价策略和调价策略。在风险控制中,调价策略更加重要。调价策略包括降价和提价两种。

(1)降价策略

当出现下列情况时,企业才有条件实施降价策略:其一,生产成本下降;其二,产品供过于求;其三,为了挤占竞争对手的市场;其四,为竞争对手降价而应战;其五,淘汰陈旧产品或退出该领域。

降价策略的风险在于:其一,如果降价时机不当,会影响促销结果。一般来说,率先降价者会获得某些先发效益,包括突然增加的顾客和影响力。如果等到对手降价时再被迫降价,容易处于被迫地位。其二,如果降价幅度不合适,也会带来风险。如果降幅过小,达不到消费者的心理预期,则销量不会明显增加,降价只会减少利润;如果降幅过大,企业财务压力就会很大,并且如果对手实力强大且反应激烈,降价就会给企业带来重大风险。

(2)提价策略

价格竞争并不总是降价,适时提价也是重要手段之一。在以下情况中可以采取提价策略:其一,新产品低价进入市场并已获得一定的市场份额;其二,产品明显供不应求且短期内不会饱和;其三,产品生产要素成本出现系统性增长,且所有企业均表现出提价意愿;其四,产品的价格弹性很小,提价不会影响销量;其五,企业具有明显的品牌优势。

采取提价策略会出现较大的风险:其一,产品价格弹性较大时,提价带来的销量下降的损失会高过单位利润上升带来的收益;其二,当产品的交叉价格弹性较大时,会导致对竞争对手需求增加;其三,存在替代性较强的替代品时,提价会导致本企业产品被替代。

3．对非价格竞争策略的分析

相对于价格竞争,非价格竞争有如下优点:

(1)隐蔽性更强;

(2)在资金充足的情况下发挥余地更大;

(3)可能会创造新的需求,从而创造“正和”结局,而不是价格竞争下的“零和”甚至“负和”局面。

但是,非价格竞争也有风险,即边际收益小于边际成本。因此,启动非价格竞争要重点关注:企业产品是否具有独特优势,产品在细分市场上是否属于竞争最为激烈的领域,企业在哪一个或哪几个细分市场上有优势,企业商标是否得到有效保护,企业商誉状况如何,是否具有专利优势等等。

(四)技术研发风险评估

如果企业希望成为行业内的技术领先者从而率先进行技术研发,将会面临两方面的风险:其一,创新需要付出很多的技术投入,而且需要冒很大的风险,一旦研发失败,企业将遭受较大的损失;其二,研发活动即使在技术上和生产上获得成功,要推向市场也要投入大量的精力和费用来启动潜在市场。在技术研发领域,第一个人成烈士、第二个人插红旗的案例并不鲜见。同时,研发还与市场需求有关,领先市场一步会成为大赢家,领先市场五步有可能得不到市场的认可。

关于技术研发风险的策略,从技术相对低位来说分为两种类型:技术领先战略和技术追随战略。企业采取哪种战略,至少需要考虑两个因素:

1．技术领先的优势是否显著。技术领先者可以获得三方面的优势。一是良好的声誉。率先进行技术研发并取得重大突破的企业,可在业界和公众心中形成良好的技术领先形象,它也是企业无可替代的无形资产。二是市场先入之利。率先利用技术优势进入市场,可在特定消费者中形成比较稳定的品牌定位,并能保持一定的顾客忠诚度。三是较低的转换成本。转换成本是指企业由原有技术转换到新技术时花费的成本。技术领先者可以选择一个较好的时机,率先以较低的转换成本运用新技术生产,而追随者只能亦步亦趋地进行转换,成本可能比领先者要高很多。

2．技术领先的保持时间。为了获得技术领先地位,企业需要付出巨大的代价。如果该地位能保持较长时间,企业便能更多地获取这种优势带来的收益;如果保持时间短,则收益有限,甚至有可能无法收回投资成本。因此,如果企业的研发能力和实力可以保证技术遥遥领先且能保持较长时间,那么,企业可以采用技术领先战略。当然,成为某一产品、某一技术的追随者也是一种明智的选择,对于研发实力弱的中小企业来说,更是如此。

(五)企业生存风险评估

1．破产风险评估

一般来讲,企业出现如下征兆时,就很可能陷入破产风险:(1)连续几年亏损;(2)经营管理混乱;(3)盲目投资导致企业资产结构比例失调;(4)技术工艺落后导致产品品种或质量难以适应市场需求;(5)企业存货过多导致资金运转不灵;(6)负债过高;(7)财务结构不健全导致企业适应能力低下。

企业破产风险的大小,可以从以下角度进行评估:(1)财务分析角度。可以运用偿债能力、盈利能力、资产变现能力、资产管理能力指标对企业的破产风险进行评价。(2)企业管理角度。可以根据企业市场预测的科学性、管理层的综合素质与合作精神、企业规章制度的完善程度与执行情况对企业破产风险进行评价。

破产风险预警有多种方法,比如单变量预测模型(又称平均数区间估计方法)、多变量预测模型(又称线性判定分析方法)、神经网络预测模型等。著名的Z-Score模型是多变量预测模型的一种,它将差别分析与财务比率分析相结合,用于预测企业财务破产的可能性,十分便捷,被理论界和实务界普遍接受。实践证明,该模型提前两年预测出破产的准确率高达70%～90%。

2．被并购风险分析

2014年,时任诺基亚CEO的约玛·奥利拉在记者招待会上宣布同意微软收购时,最后说了一句话:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。”说完,连同他在内的几十名诺基亚高管泪洒会场,曾经的霸主黯然谢幕。但理智地看,任何企业被并购,总有其自身的问题,无论自己是否完全意识到。

一般来讲,企业出现如下征兆时,就很可能陷入被并购的风险:(1)所处行业没有发展前途或者已经过度竞争;(2)企业资不抵债或者无法及时偿还到期债务;(3)处于优势的并购方和处于劣势的被并购方均期待从并购中达到自身目的;(4)企业盈利能力较差从而导致资产市场价值低于账面价值;(5)企业拥有其他企业所需的重要资源(比如高级人才、技术、新产品等);(6)存在经营问题但经过注资、整顿后可以被意在投机的并购方高价卖出。

企业并购行为多样化,主动并购与被动并购并存,善意并购与恶意并购同在,而且并购成因与动机非常复杂,加之并购行为并无法定标准,所有这些使得对企业被并购风险的定量预测非常困难,只能以定性分析为主,定量分析为辅。

在定性分析中,可以采用调查法(比如现场调查法、问卷调查法、咨询法)、推断法(比如从部分推断整体、从现在推断未来、从表象推断本质)和事故树分析方法。

在定量分析中,除了可以使用破产风险评估的方法之外,还可以采用资产评估法和估价率法。资产评估法是指按照规定的方法和程序,根据一定的现行价格标准,将企业实有资产的账面价值,结合未来收益潜能,调整为现时价值。如果现时价值低于账面价值,就表明企业很有可能成为被并购对象。估价率法主要用于上市公司分析。如果公司股价低于企业价值,则很容易成为并购目标。估价率越高,被并购的可能性越低。