如何规避家族化管理对民营企业的影响？

一、什么是家族化管理模式

不仅在中国，而且在全球，家族企业都是一种很普遍的现象。据有关统计资料，美国90%的企业是家族企业，名列美国《幸福》杂志500强的大企业，有173家是家族企业，在上市的大型公司中，有42%是家族企业；英国企业有90%是家族企业；中国台湾的500家大民营企业，几乎是全是家族企业；中国大陆改革开放20多年以来，涌现出了大量的民营企业，现已有200万家以上，其中70%以上是家族企业。

所谓家族制管理模式，是指企业的管理过程，重大的投资经营决策者全部由企业主本人或企家族成员决定，三亲六戚皆在企业中任要职，重要岗位无一不是自家人。这一模式具有以下特征：1.经营权方面：民营企业创立之初的资本，绝大部分来自投资者的原始积累和其家庭成员的积蓄，另有少数部分来自民间的闲散资金。因此，企业的经营权大都有资金投入多的某个家庭成员或几个家庭成员来行使。出资者与经营者集一身，经营目标就是取得最大利润，市场需求就是其投资、生产经营的方向。2.管理权方面：民营企业因财产所有权属于出资者，因此，企业管理权大多掌握于出资者，经营管理人员基本来自于家庭成员和亲友及其推荐人员，即以“家庭势力”为核心的管理方式，特别是在家庭企业发展初期阶段，许多民营所有者担心，雇佣非家庭成员的管理者，无法像其家庭成员之间具有以感情为纽带的“向心力”，生怕辛辛苦苦支撑、建立起来的企业毁于一旦。因此，他们为避免不属于家庭成员的管理者们对其事业的发展产生不利影响，往往把企业管理权集中在家庭成员或亲朋好友。3.决策权方面：每一位企业主都深知企业决策正确与否，同企业的兴亡关系极大。民营企业家也不例外，他们因财产归属上的特点，企业经营决策权几乎集中于出资者。普遍认为：企业的一切均属于我或家庭成员，自己的资金，该往哪儿投，投多少，只有家庭成员最有发言权，最能代表企业的利益，最能替企业的生产或经营着想。企业的经营策略，家庭成员最能保密。同时，风险也能共担。而非家庭成员决策者，因企业所有权、财产所有权等不属于他们，他们与企业的关系是雇主与雇工的关系，企业经营好坏，对他们影响不大。因此，决定企业兴衰的决策权，决不能落入外人手中。然而，民营企业的属性特点使得企业投资决策容易受到利润诱导产生短期行为和决策失误，加上某些企业主自身文化程度较低，已经验决策为主，这给企业的投资经营决策带来较大的风险。从以上的分析可以看出，家族化管理模式的根本的特征就是“三权合一”，即产权单一。

二、家族式管理模式的主要弊端

家族式管理模式在企业发展初期又一定的合理性，但它由于其内在的弊端也将成为企业进一步发展的桎梏。著名民营企业家刘永好就多次说过：“家族制是制约我们民营企业发展的一个重要因素。”家族化管理的弊端主要表现在四个方面：一是在决策问题上，往往由“老总”一个人说了算，这就容易造成决策失误，另外加上“老总”管理能力有限，从而导致企业陷入困境乃至破产。二是在接班人问题上，无论中外，都是父传子（主要是传位于长子）。这种方式简单易行，但是，如果遇到虎父犬子，或者接班人无意于经营家族企业，则会使企业遇到灾难性打击。三是家族成员的管理问题。这些人大都和“老总”有血缘或姻亲关系，有的更是企业创建时的功臣，企业的规章制度对他们很难起到真正的约束作用。四是对待外来能人问题。家族企业也要吸收外来能人，但是，这些人难以与企业真正融为一体，他们往往被视为利用对象，为企业解决关键问题，一旦问题解决，难关度过，或者外来能人有了重大贡献，就难免遭到“兔死狗烹”、“卸磨杀驴”的命运。

三、彻底摒弃家族化管理模式，建立以现代企业制度为框架的公司治理模式。(www.xing528.com)

从国外经验分析，公司制在美国是19世纪60年代南北战争以后得到快速发展的，这种制度之所以能长期风靡美国，这是由其明显的制度优势所决定的。公司制具有以下特点：集资方便，产权结构分散性和多元化；经营高效，专家经营企业，持股人即使不内行也不必担忧；风险有限，法律已经界定其承担有限责任风险；进出自由，股东通过股票买卖自愿进入或脱离公司，产权易于流动和转让。现代企业制度是反映社会化大生产要求，与现代市场经济相适应的现代公司法人制度，它是一个涵盖了现代产权制度、现代组织制度、现代管理制度的较为宽泛的概念，并有一套与之相匹配的决策机制、激励机制和企业文化理念。按照企业组织理论，现代企业组织形式是委托一代理关系，即代表财产关系的委托人，委托具有管理技能的职业经理者代理组织和配置生产要素，从事以盈利为目的的产品或服务的生产与销售活动。所以从某种意义而言，企业事实上是所有者和经营者两个不同利益主体的共同体，它们之间的关系构成了企业治理结构。

民营企业的公司治理的理想模式，可以从以下三个方面进行构建：

1.治理主体方面。公司制民营企业的治理主体应突破原有的出资者，而代之以涵盖面更广的企业各相关利益主体，包括：股东、经营者、主要债权人、员工等。因为他们分别为企业创造财富做出了贡献，股东的直接投资和债权人的债权共同形成了公司的法人财产（包括实物资产、无形资产等）；员工和经营者作为人力资本所有者，其积极性和创新能力的高低将直接影响企业的生存与发展。这四类治理主体治理权的合理分配，将有助于企业吸引智力资本和金融资本，从而实现高层次扩张。

2.内部治理机制方面。如何在各治理主体间合理地分配治理权？这就涉及了内部治理机制的科学设定问题。传统民营企业实行单边的公司治理结构，这种治理结构使得企业中不存在任何权力制衡机制，而目前公司制民营企业中“两职不分、三会虚设”（董事会和总经理两职不分，股东大会、董事会、监视会虚设）的情况也使得权力制衡机制难以发挥应有的作用。因此，科学设定公司内部治理机制已是完善民营企业治理的当务之急。关键应从以下三方面着手：（1）.重塑合理的激励机制。公司制民营企业可以充分运用股权激励的方法，实现有效的激励和约束，同时避免股权的过度集中。①.设置经营者管理股。即采用股票期权等形式来激励经营者关注公司的长期绩效，防止其短期行为。②.设置员工岗位股。即根据工龄、历史贡献、岗位难易度等合理分配股份，以调动员工的积极性。③.设置创业者创业股，以正确反映创业者对公司创立和发展所做出的突出贡献。④.设置科技人员技术股，允许科技人员以技术要素参与分配，从而充分调动科技人员的创造性和积极性。通过设置管理股、岗位股、创业股、技术股等，让管理、技术等生产要素参与分配，不仅可以充分调动管理者、员工、创业者、科技人员的积极性，更重要的是可以籍此实现公司股权的多元化，避免股权过度集中，并可以增强各方面参与公司决策的积极性和责任感，从而充分发挥公司制衡机制的作用，提高公司的管理水平。（2）.重塑有效的制衡机制。①.应完善股东大会。股东大会是所有者直接行使权力的机构，而目前许多公司制民营企业的股东大会往往为少数大股东操纵，有的甚至将小股东排斥在股东大会之外。因此必须在股权多元化的基础上完善股东大会，防止少数大股东的操纵，维护中小股东的利益。②.应完善董事会，其目标是通过董事会这一独立、完善的决策机构，改变过去民营企业老总主观随意决策的情况，提高决策质量。第一，从董事的来源看，应包括股东、主要债权人、员工、经营人员等，但应防止经营管理人员过多地进入董事会。第二，应加快建立“非股东独立董事”制度。“非股东独立董事”或称“独立的非执行董事”不是公司的员工或经理人员；他们一般是公司外部的管理专家、技术专家、法律专家等，具有较高的独立性。一方面他们可以为企业决策提供外部信息和专业知识，并能摆脱利益的束缚，客观地参与企业重大决策活动；另一方面，他们可以监督董事会中的执行董事，并对经理人员的工作业绩做出客观评价，从而更好地保护所有者的利益不受侵犯。第三，董事会和总经理两职应分离。以拥有民营企业较多的浙江省为例，浙江省工商局2000年通过7841份的问卷调查显示，在公司制企业的最大股东中，31.95%担任董事长，16. 60%担任总经理，46.54%担任董事长兼总经理。不可否认，在企业初创阶段，民营企业的创业者几乎都是合格的经营管理者。然而，随着民营企业的发展和市场环境的变化，大多数民营企业家的知识水平、能力乃至精力已不能适应新的要求。根据中国社会科学院和全国工商联在1997年的研究，有42%的企业家是高中毕业；有20%有大专学历。但是有40%的企业家看不懂财务报表，1/10的私企没有公司章程。有24%的人只从他们产品的买方得到信息。其他主要的信息来源有电视14%，同行14%，亲友3%。私企的研究力量是不足的。只有22%的私企自己或者委托咨询公司做过市场调查。因此，面向整个社会寻求懂管理、善经营的职业高层管理人才，已成为提高民营企业管理决策水平、促进企业发展的正确选择。实现董事长和总经理两职的分离还可以强化公司制衡机制的作用，从而既有助于防止专制现象的发生，又可以更好地发挥董事会的监督作用。③.应完善监事会。其目标是保持监事会的独立性，充分发挥其监督作用，真正代表和维护所有者的利益。第一，从监事的来源看，应包括股东、主要债权人、员工等。应坚持被监督对象（经理人员）不能进入监事会的原则。第二，监事会中的员工代表应由员工民主选举产生，而不能由经理层指定。（3）.健全规范的财务制度。由于体制和观念上的原因，民营企业通常缺乏规范的财务制度，财务登记处的透明度也较低。要规范公司制民营企业的财务制度，应从以下两方面着手：①.应严格高级财务负责人的选聘制度，杜绝“任人唯亲”现象。可以采用总经理提名、董事会批准任命的方式。②.应明确财务部门的权限和职责，由财务部门定期向公司股东公布真实、准确的财务信息。当然，实现这一点靠企业的自我约束是不够的，必须由政府相关部门进行有效规范。

3.外部治理机制方面。随着知识经济的到来，单纯依靠内部监控的治理方式已逐渐难以适应新的时代要求。为此，在完善内部治理机制的同时，公司制民营企业也应对外部治理机制给予足够的重视。“外部治理机制”指企业外部形成的一系列激励、约束、监督机制，其中最主要的是市场机制及法律制度。市场机制包括股票市场、借贷市场、经理市场、劳动力市场和产品市场等。公司各相关利益者与各市场环境是紧密相关的，如：股东、债权人与股票市场、借贷市场；经营者、员工与经理市场、劳动力市场等。各个市场是否健全将对公司治理产生直接影响。目前，我国资本市场及经理市场发育不完全，公司制民营企业的股东难以真正实现“用脚投票”，也难以用经理市场的制约机制来激励和约束经理人员。因此，必须加速培育资本市场和经理市场，建立经理人的人才库和业绩公开制度等，更好地发挥市场机制在公司治理中的作用。此外，也应重视相关法规的健全，从而更好地利用法律制度来维护公司制民营企业委托人的利益。