这个客户是我的一个客户转介绍产生的，俞先生，目前是一家教育集团公司的总裁，很多留学生在出国之前都在他所在的学校进行外语培训，该客户也算是白手起家，性格比较内敛，内心力量强大，为人真诚，在社会上有广泛的人脉，精通教育培训行业管理工作，下面呈现的就是我们之间的一次关键性的对话：
我：俞总，下午好！我是刘总介绍过来的朋友，非常高兴认识您！
俞：哦，请坐，上周日晚上刘总还在一直夸您呢！
我：谢谢刘总的鼓励和肯定，也感谢您给我一次向您请教的机会啊！
俞：您客气了！现在是人脉社会，多个朋友多条路，好像没有人会嫌朋友太多了吧！
我：哈哈……您说的没错，难怪您的事业取得了如此大的成功，看来成功的人一定有其必然性，您的谦逊和真诚，给我留下了深刻的印象。
俞：谢谢，主要是现在公司上市了，事情比较多，我经常不在公司里，有时一到国外就是一二十天。
我：是的，我听刘总说了，您前天才从美国回来，所以我今天就赶过来了。俞总，你们这样的上市公司，内部管理和外联工作都需要您来掌控，上市前和上市后，您的工作内容肯定有很大变化吧？
俞：说实话，还是内部人心整合是关键，因为员工已经习惯了原来的那一套观念，尤其是原来制定的有关管理体系。
我：根据形势发展，那您可能需要做一些调整吧？毕竟我们的同行和外部市场环境都在急速变化。
俞：您说的没错，但是关键还是要把内部管理工作进一步理顺，然后才能大刀阔斧地逐步推进其他工作。
我：管理工作本来就是您的强项，只要您把人心能够凝聚到自己身边，后面的一系列工作就好开展了。
俞：谈到管理，管理究竟是什么？这是所有在管理领域的人面临的第一个问题，我也经常在问自己。
我：管理是存在于组织当中的，所以要对管理有深刻的认识，必须首先清楚组织的相关常识。
俞：您说的没错。组织是两个以上的人组成的具有特定目标，拥有一定资源，并保持某种权责结构的群体。组织一定会有一定的目标。
我：是的，这是组织存在的价值基础，有了组织的目标，才能进一步去争取拥有更多的资源，比如人、财、物、信息、时间等资源。
俞：有了资源，就需要组织保持一定的责权结构，因为结构决定了组织中的人处于什么位置、谁该做什么、谁有什么权力、要承担什么责任。
我：架构决定位置，这样才能促使组织内部的成员之间存在互动，组织与外部环境之间也存在互动。
俞：没错，这个相互影响和交换各种资源的过程贯穿于组织的整个发展当中，一旦这种互动停止，组织自身就会走向衰亡。
我：没错。有了对组织的理解，对管理就容易解读多了。管理就是组织为了实现一定的目标而进行的计划、组织、领导、控制等一系列的活动过程。
俞：每个学科都有自己要解决的主要矛盾，管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。
我：组织要达成目标以及组织成员必须按照游戏规则出牌，达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。
俞：我们做管理工作必须以人为中心展开，也只有抓住了人的因素，也就抓住了牛鼻子。
我：当然，管理的一切原则和方法都是建立在实践基础上的，管理需要成为行动才能实现目标。
俞：没错，管理的实效来自于实践而不是理论。当然管理也是有规律可循的，它有固有的原理、技术和方法。
我：通过对这些原理、技术、方法和艺术的学习，可以大大提高管理实践水平。
俞：您谈的是能力问题，知识、经验的积累可以提高人的能力，但是知识、经验本身不是能力。
我：是的，能力是一种实践力，知识和经验都是实践的结果而不是实践本身。所以要提升自己的管理能力，还是要实践。管理者位置不同，产生的影响力不同，比如电影院效应就是这样的。
俞：假如在一个座位按传统方式安排的电影院里，大家都在看电影，这个过程中有一个人要去洗手间，如果这个人是坐在靠边的位置，他只要站起来悄悄离开就可以了，但如果这个人是坐在中间的位置，他站起来往外走，则他旁边的人就要给他让路，整排的人都要站起来。
我：是的，我们可以看到，同样一个人做同样的事，影响的人和引发的场面却是如此不一样，这并不是因为他自身的影响力或素质发生了变化，只不过是因为他所处的位置不同。
俞：正是因为位置不同，所以他做同一件事所影响的范围和场面就发生了完全不同的变化。
我：这个现象在我们的社会生活中普遍存在。有些人能够把事情做得引人瞩目、风光无限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因为他所处的位置不一样。
俞：很多时候，人们会把一个人的表现归因于他有特殊的能力、超常的素质，这就是位置特殊性造成的“能力光环”。
我：清楚地认识了这个现象以后，我们每一个人都应该树立自信心，要能够透视能力光环，破除迷信，坚信通过学习，特别是通过扎实的基础学习规范的专业知识学习，加上一定的磨炼，我们也能够担当起重任。
俞：没错没错。高管们到底都在干什么事情呢？科特历时5年对全美9个不同企业集团的15位经理做了持续研究，发现他们所做的事主要是以下两类：研究和确定日程安排；寻找、建立和维护关系网。
我：他们所做的工作主要都围绕在这两个事件上，像一个混乱的行星系在围绕双子星座旋转。抽象一点说，就是在解决两个问题：第一是“你要干什么”第二是“你要依靠哪些人”。
俞：您的理解力很强。围绕这两个核心，老总们大部分时间用于与人交往，交往的对象有上级、下级、同级、客户，还有其他很多人。
我：是的，而且他们谈话话题十分广泛，交谈中他们会提很多问题，谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容，但是很少在交谈中作重大决定。
俞：当然偶遇而交谈占很大比重，在这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等。
我：他们在交谈中总是希望通过沟通来影响对方，当然在简短不连贯的谈话上会花费更多时间，而且老总们的工作时间都很长。管理者总是在不断地确立很多事情。
俞：没错，他们就是在不断地确定个人和企业当前的位置，彻底地全面考虑选择的方向和前进的道路。同时想办法提供更好的条件，促使企业向自己预定的方向去发展。
我：就是努力使个人和企业得到发展必备的东西，决定需要什么帮助和资源，开发一种活动框架和方案，以实现更好的目标。比如建立网络接触和交换信息，分配企业资源使企业的计划尽可能得到满足，发展企业的结构和文化。
俞：有了资源以后，就开始采取行动，维持企业当前的发展。比如保持工作的流程，维护一个良好的班子，在重大问题上作出决策使企业向前发展，制定各种规范、流程和框架。
我：总体来说，管理者在组织中扮演者多重角色，比如人际角色。
俞：人际角色直接来自正式的权力基础，管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着人际角色。这种角色包含了代表人角色、领导者角色、联络者角色。
我：作为所在企业的管理者，必须行使一些象征性或者实际性的职能。在这个过程中，就必须充当另一个角色，就是信息角色。
俞：管理者既是信息传递中心，也是其他亚单位信息传递的渠道，整个组织依赖于管理结构和管理者进行必要内外信息沟通。
我：信息角色要求他们担当监督者，管理者就得持续地收集组织内、外部变化信息来监督组织的过程，识别机会和威胁，调整方向、方式和途径。
俞：有了有价值的信息，这时就要担任传播者了。在作为传播者角色时，管理者将获取的大量信息分配出去，传递给各部门和单位，确保他们能有效完成工作。
我：有时为了信息得到最大化的传播，他们往往自己担任发言人角色。管理者必须把某些信息传递给组织以外的单位和个人，例如必须向政府提供相关信息，必须向消费者说明产品的品质，向利益相关者报告企业进展情况，受到舆论的监督等。当然管理者尤其是高层管理者，最重要的角色就是决策者。
俞：有人说，管理的本质就是决策。管理者通过处理信息得出结论，然后以此作为依据决定组织的方向。(www.xing528.com)
我：这其中首当其冲的决策角色就是企业家，因为企业家的首要职责就是发现机会，然后对所发现的机会进行投资，利用这种机会取得相应的收益。
俞：在实施机会的过程中，就会有对抗和冲突，所以就得承担对抗者角色。
我：管理过程中总会遇到各种冲突和矛盾，管理者必须解决好这些矛盾，平衡好各方面的利益关系，协调部门、员工间的各种争端，保证组织沿着正常轨道运转。管理过程中出现的对抗和冲突，大部分都是因为资源分配的不公引起的，所以这时他们就要充当资源分配者角色。
俞：是的，组织的五大资源，人、财、物、信息和时间用在哪里、用多少，都是需要管理者来分配的。
我：要分配就要和内部，外部的相关利益方进行谈判，尤其是影响企业发展方向的事项，他们都会充当谈判者。
俞：就像我们前面分析的那样，管理者在见人和与之进行谈判方面消耗了大量时间和精力，这些人有企业内部员工，也有作为利益相关者的团体、工会、股东，也有整个产业链上游的供应商、批发商，还有新闻记者，等等。
我：没错，他们随时会出现在管理者的办公桌前和他讨论各种问题，每次谈论都是一种谈判，只不过有时随意有时正式而已。
俞：这些角色对管理者的技能也提出了很高的要求啊！
我：具体来讲，必须具备三种基本技能，那就是专业技能、人际技能和概念技能。而且管理的层级越高，对这三种技能要求就越高。
俞：您说的没错，尤其是企业的高管，对他们的概念技能要求更高，必须把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化。
我：是的，具有概念技能的管理者通常把组织看成一个整体，了解组织内部的相互关系，能把握单位之间、个人之间、单位与个人之间的关系，了解组织行动的过程和结果，能识别问题，发现机遇和威胁，选定方案进行决策，它对高层管理最为重要，对中层管理比较重要，对基层管理就不太重要。
俞：这里还有一个需要必备的技能，就是领袖技能。
我：领袖技能实际上包含两个方面：一方面是传播理想、信念和价值观的能力；另一方面包含的就是影响他人、使他人前进的能力。
俞：具体来讲，核心就是行动能力、影响能力、组织能力。
我：俞总，您的管理造诣很深，今天跟您唠嗑，让我学习很多啊！
俞：哈哈，彼此彼此，说实话，没想到您在企业管理方面也会有如此深厚的功底。
我：谢谢俞总的鼓励，跟您这样的资深企业经营管理专家相比，我需要学习和请教的方面还很多，尤其是您的实战管理心得和体会，是我重点学习的方面。
俞：您过谦了，我们企业在上市以后，很多经营管理的难题还等着我去攻克呢！
我：咱们企业上市以后，整个企业准确地说，已经属于众多股东的了，甚至还包括所有的中小股民呢！
俞：您说的没错，企业上市以后，现在我的身份不再是老板，而是给众多股东打工的高级职业经理人了，所以如果我不能适应企业的发展，那么股东大会完全有理由也有权力罢免我的职位。
我：哈哈，您言重了，您在集团内部的权威性和威望，任何人都没有理由和能力来挑战您的职位，况且这家上市公司就像您的儿子一样，您也没有理由不全力以赴去呵护公司向前发展。
俞：理是这个理，但是现在随着我们国际化的步伐在进一步加快，国际股东对我们的要求越来越高，希望我们能够进一步强化企业的运营管理能力，毕竟国内外竞争对手的能力也在逐步加强。
我：嗯，这倒是，作为股东，他们需要的是投资回报，所以业绩的压力也就会无形地传递到企业的经营管理层身上，尤其是作为总裁的您。
俞：您也知道，目前不说国外的培训机构在持续登陆中国，就是国内的各种培训机构少说也有十几万家，虽然对我构成严重威胁的公司只有几家，但是林林总总的这些小公司一旦操作出现不诚信或者欺诈行为，都会直接或者间接地左右客户对我们这个行业的看法。
我：所以说，咱们公司作为行业的领导品牌，不仅承担着维护自己品牌的责任，还承担着逐步引导行业标准或者培训行业未来走势的社会责任啊！
俞：社会上确实对我们抱有很高的期望，但同时这也是一把双刃剑，做好了，大家觉得是分内的事儿，一旦没有做好或者出现决策失误，那么社会舆论就会一边倒地讨伐企业和企业的决策者。而且作为企业的决策者，个人的行为品格一旦出现污点，也会给企业带来巨大冲击。
我：应该说在中国做企业，企业创始人往往是企业的形象代言人，一旦企业负责人出现个人品牌风险，自然会传递到企业本身。
俞：您说的没错。由于企业领袖是“名人”，所以不光被定格在是企业家，有时甚至是用政治家的标准来要求我们。
我：所以做企业领袖，难；在中国做企业领袖，是难上加难！加之您作为企业的总裁，既要为公司的业绩负责，也要为企业的股价负责，企业的业绩和股价一难看，那么首先受到责难的就是企业的管理层。
俞：没错，尤其是外资投资机构更是如此。
我：是啊，如果公司需要更大的发展平台，一旦企业股市表现不尽如人意，要想再次融资就更不容易了，而这时如果竞争对手有好的业绩表现，那么这些投资人就完全有可能奔着我们的竞争对手而去了。
俞：您说的没错，一般来说，风险投资一般只会投资行业的前三名，甚至只投行业第一名，如果我们的竞争对手获得了更大的融资额，那么他们就有能力建立更为强大的品牌营销能力和教学拓展能力。
我：如果是这样的话，就会对咱们企业带来巨大的竞争挑战，一旦咱们企业经营决策出现重大失误，可能就会带来致命的灾难。
俞：没错，当一个企业面临着巨大的竞争压力的时候，往往会因为想保持自己的领先优势，而作出一些不太符合企业自身实际的决策，这些时候也会变成企业走向衰败的转折点。
我：那么作为总裁的您，就没有任何理由不承担可能的一切后果，在培训行业，其实也是位置决定品牌影响力的，一旦自己企业的市场份额处于下降趋势，就需要投入更大的资金来赢得竞争优势。
俞：当企业的品牌和市场份额下降的时候，随之而来的往往是公司在股市的表现变差。
我：这时，作为总裁，不光要承受股东的指责，而且自己的股份也会随着股价的下跌而带来巨大的损失，如果不能迅速止住企业经营状况恶化的情况，企业运营风险就会迅速上升。
俞：所以说，我们这些搞培训的人，其实也是在走钢丝，稍有不慎，也有可能被别人挑下马背。
我：俞总，既然是这样，那您应该为自己可能遇到的这些风险做一些预控措施啊，比如人寿保险，就能帮助您解决因为企业经营出现困难而导致您股份可能遭遇巨大损失，您觉得呢？
俞：此话怎么讲呢？
我：是这样的，企业非常有可能因为市场竞争风险、企业品牌风险、个人品牌风险以及投资决策风险，而导致咱们企业的未来发展能力的不确定性，进而可能给您的股份资产带来巨大损失，如果您现在就给您和家人安排一定份额的人寿保险，那么即使您的企业出现任何经营风险或者问题，您都有人寿保险的定期给付、理赔或者投资回报，给您和企业赢得更好的发展机会。
俞：那我为什么不拿这些钱提前去做投资呢？
我：是的，我们人寿保险不光有保障功能，而且也具备安全稳健的投资功能，如果您把投资保险的资金用于投资股票或者外汇等金融产品，也是不错的选择，不过这些产品不能保证您一定能有回报，甚至还有可能连本亏损，您说呢？
俞：这倒是啊，毕竟投资有风险嘛，那您觉得我如何考虑保险呢？
我：哦，是这样的，因为您目前在公司占有很大比例的股份，我觉得您应该安排与您股份对应资产等额的寿险，比如您股市上有一亿元的待沽资产，那么您就至少应该考虑一个亿保额的寿险，这样即便这一个亿股票全部蒸发了，您仍然拥有一个亿身价保额的寿险。
俞：这样保费投资太大了，不利于个人现金流的周转啊！
我：如果是这样，那就考虑您自己能够承受的目前股份对应资产的损失额，留下的部分就是您必须保证拥有资产的数额，这个数额就是您必须拥有的寿险保额，您觉得怎么样呢？
俞：嗯，这个建议不错。
【经过对客户股份状况的分析，最后客户为自己和家人安排了投资型分红险和投连险，分五年缴期，每年缴纳保费1200多万元】
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