激励理论与应用：双因素理论与麦克利兰的挑战

1）马斯洛的需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Msslow）是著名的心理学家和行为学家，他提出了著名的需要层次理论。在这个理论中，他把人类的需要归为五大类，按照这5 种需要的重要性和其先后次序排列成一个需要层次。需要层次图如图5.4 所示。

图5.4　需要层次图

从图5.4 中可以看到：

第一层次的需要包括人类维持基本生存所必需的各种物质上的需要，如食物、衣服、住房等。第二层次的需要是安全上的需要。这是有关人类免除危险和威胁的需要。如生活要得到基本保障，不会失业，生病和老年时有所依靠，等等。马斯洛把各种形式的保险都统归入这一需要之内。第三层次的需要是感情和归属方面的需要，这种需要包括与同事们保持良好的关系，希望得到别人的友爱，以使自己在感情上有所寄托和归属。第四层次的需要是受人尊敬或地位上的需要，这一需要包括自尊心、自信心和对知识、名誉地位方面的需要，要求得到别人和社会上的承认和尊重，等等。第五层次的需要是自我实现的需要，这是人类最高一级的需要。它具体是指一个人需要从事自己最适宜的工作，发挥自己最大的潜力，成就自己所希望实现的目标，等等。如科学家、艺术家等在工作时往往把自己的工作看作是一种创造性的工作，竭尽全力去做好它，并使自己从中得到满足。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求，使自己的需要得到满足的。不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某特定的时期内，总有某一层次的需要起着主导的激励作用。这时，如果管理者能根据各自的需要层次，善于抓住有利时机，用人们正在追求的那一级层次的需求来激励他们的话，将会取得极好的激励作用。要注意的是，只有当较低一级的需求得到满足以后，较高一级的需求才能起到推动的作用。但是，如果已经实现的较低级的需要受到威胁时，人们则会采取相反的行为。

2）双因素理论及其运用

（1）双因素理论的基本内容：激励—保健理论

激励—保健理论是由心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Hcrzberg）提出。它的重点在于试图说明为什么员工会重视与工作有关的成果。赫兹伯格认为，员工与工作的关系是一种基本关系，员工对工作的态度，在很大程度上将决定其成败。他调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么？他让人们详细地描述他们感到工作异常好和异常坏时的情形。这些回答被制成表并加以分类。赫兹伯格所做的12 个调查中，影响工作态度的因素主要有：工作富有成就感，工作成绩得到认可，工作本身，责任大小、晋升，成长，公司政策及行政管理、监督者，与主管的关系和工作条件等。从经过分类的回答中，赫兹伯格总结出，人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。某些因素总是与工作满意有关，而其他因素与工作不满意有关。内部因素，如工作富有成就感、工作本身、晋升等，看起来与工作满意有关，当被调查者对工作满意时，他们倾向于把这些特征归于自己；而当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、与主管的关系等。赫兹伯格认为，这一发现表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

赫兹伯格认为，统计资料表明满意的对立面不是不满意，不像通常人们认为的那样，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。满意与不满意观点的对比如图5.5 所示。

满意与不满意观点的对比根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用，他们能安抚员工却不能激励他们。因此，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。这些因素与工作的消极感情相联系。如果管理人员想在工作中激励他人，就要强调工作本身，强调与工作成就、责任和晋升有关的内容，这些因素与工作本身的内容有关，又与对工作的积极感情有联系，它是以工作环境中持久而不是短暂的成就为基础的。保健因素很少与积极感情有关，不具备时只会带来精神沮丧、离开组织、缺勤等一类事态。

图5.5　满意与不满意观点的对比

（2）双因素理论的运用

按照双因素理论，成就、工作本身、成长都是激励因素，重视这些因素可以激励员工。以成长为例，假日集团的培训体系运行得非常成功，集团为员工设计涵盖饭店各个层次的培训方案，每个员工从进入饭店起就有一本培训证书，其中记录了参加培训的课程、已经具有的任职资格。证书体现了员工的能力和价值，很多员工拿着假日的证书在其他饭店都能找到很好的工作。这一制度满足了员工成长、获得承认的需要，起到了极大的激励作用。此外，导致员工不满意的因素主要是公司管理、监督与主管的关系等。所以，有些企业运用多种渠道增加与员工的沟通机会，如生日聚会、建议箱等。

3）麦克利兰的“成就需要理论”

美国著名心理学教授戴维·麦克利兰在1955 年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充足的根据也表示怀疑。他经过20 多年的研究得出结论：人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，来自环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然也就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视了来自社会的影响，失之偏颇。

麦克利兰通过试验研究，归纳出三大类社会性需要：对成就的需要、对（社会）交往的需要和对权力的需要，尤其是对成就需要和权力需要进行了较为详细的论述。

麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更加完美，相信自己的能力，敢于做出决断，愿意承担责任，希望通过自己的努力获得成功，寻求能发挥独立处理问题能力的工作环境。他们对工作的结果非常关注，希望立即得到信息反馈，以便了解工作的成效倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标，对风险采取了一种现实主义的态度。权力的需求者热衷于“承担责任”，喜欢竞争性强和存在地位取向的工作环境，希望影响他人，控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力，他们对政治感兴趣，而不像高成就需要的人那样关心改进自己的工作。而归属的需求者寻求的是被他人喜爱和接纳，他们渴望友谊，喜欢合作，并希望彼此之间能沟通与理解。

麦克利兰指出，人的成就需要可以通过后天培养得到加强，成就需要可以创造出富有创业精神的人物，他们会促进社会经济的发展。因此，全社会都应当认识到这一问题的重要性，鼓励人们努力建功立业，取得成就。成就需要和权力需要都会使人们有杰出的表现，但两者还是有区别的。在对高成就需要的人当中，很少产生率领众人的领导者，原因非常简单，成就需要强烈的人习惯于独自解决问题，无须他人。一个高成就需要的人，未必能领导企业取得成就，因为经理的责任是激励众人取得成功，而不是只顾自己的工作成就。激发他人的成就感，需要有完全不同的动机和技巧。如果说成就需要对应着创业精神，那么权力需要就对应着各种领导，因为领导者的首要任务是影响别人，对权力的需要显然是他们的主要性格特征之一。

麦克利兰的理论是马斯洛理论的重要发展和补充，对指导组织的激励工作，更具有现实的意义。(www.xing528.com)

4）期望理论及其运用

维克多·弗隆姆的期望理论是广泛被人们接受的一种对激励的解释。弗鲁姆认为，人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。人们从事某项工作并达到组织目标，是因为他们相信这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，即满足个人某方面的需要。因此，在一项工作上人们的激励程度，就取决于经其努力后取得的成果的价值（效价）与他对实现目标的可能性的预期（期望值）。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价，并且良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升，能够满足员工的个人目标时，就会受到激励进而付出更大的努力。因此，期望理论用公式表示就是：

激励力=效价×期望值

激励力是指一个人所受激励的程度；效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价；期望值在这里是指个人经主观认知估计出的、通过努力达到预期成果或目标的概率。

期望理论说明，促使人们去做某件事的激励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只有在效价和期望值都较高的情况下，员工的激励力才会高。例如，你即将面临毕业找工作问题，通过招聘广告，了解到一家大公司要招一名一般管理人员，年薪为1 万元人民币。你很想得到这个工作，说明效价较高；同时，你的条件也合适，这说明期望值也较高，于是你就会去申请这工作。如果效价和期望值等于零，则激励强度即动力也等于零；若你不愿去，也不合适，那对你而言，就不存在激励。十分希望得到却无机会得到的成果在大多数情况下是不能激励人的。期望理论只跟选择行为有关，也就是说，人通常总有好几种行动方案供他们选择。他们根据对这些方案所抱的期望而从其中选出一个。

理解该理论时注意它包含着两个环节的主观判断因素：一个是个人努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一个是个人对工作绩效转换为其预期的报酬的可能性的主观认知和判断。从管理者的角度来看，期望理论强调管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设计目标，同时，设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织和个人目标的实现充满信心。

5）公平理论

公平理论是美国管理学家亚当斯提出的，主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成绩面取得报酬后，不仅会关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定所获报酬是否公平或公正。个人对组织给予自己的报酬是否合理的判断，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法来进行考察。公平理论的基本观点可以用下面的公式加以概括：

在与他人比较之前，个人首先会思考自己所得的好处和利益与所付出的投入是一个什么样的比率，然后将自己的所得与付出比同他人的所得与付出比进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的比率相同，则可能产生公平感，否则就会有不公平的感觉出现。公平理论基于对人性的假设而推断，在许多情况下，个人往往会过高地估计自己的投入与他人的所得，而过低地估计自己的所得和他人的投入。这就极容易导致员工对组织或管理人员产生不满。除了横向比较以外，人们也经常进行纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前获得的报酬的比值，同自己过去的投入努力与过去所获得的报酬比率进行比较。“他人”可以指本单位人员，也可以指别的单位同类人员，还可指自己。公平理论对于激励实践的指导意义在于：影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。尽管绝对的公平从来都不曾存在过，但管理人员在进行激励时，要力求公正，尽量消除主观判断上的误差，同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，让员工树立起正确的公平感。

6）强化理论

美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果这种刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；如果这种刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员可以通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化的具体方式有以下4 种：

（1）正强化

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强和重复出现。正强化的手段包括经济方面的（如提薪、奖金等），也包括非经济方面的（如表扬、进修、提升、改善工作关系等精神奖励）。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量地实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

（2）负强化

负强化也称为规避性学习，它是员工改变自己的行为结果以规避不愉快的结果。负强化是事前的规避，它通过规定对什么样的行为会不符合组织目标的要求以及如果这种行为发生后将采取何种惩罚，来使员工从力图避免得到不合意、不愉快结果的考虑中对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用会使得组织成员的行为趋向于符合组织要求的比较规范的状态。

（3）惩罚

惩罚就是运用消极的结果以阻止或更正不当的行为。当员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。与正强化是鼓励所希望的行为更多地出现并维持下去不同，惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱甚至完全消失。惩罚的手段也包括经济方面的和非经济方面的。例如，对员工批评、斥骂、处分、降级、撤职或者是减薪、扣发奖金、重新分配任务、解雇等。它与负强化不同，负强化只是包含了惩罚的威胁，而惩罚则是落实对组织不利行为的惩罚措施。“杀鸡儆猴”中的“杀鸡”就是惩罚，“儆猴”则是负强化。

（4）忽视

忽视是行为不给予强化的结果，是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，以达到“无为而治”的效果。与惩罚一样，忽视也可能使组织或管理者所不希望的行为弱化下来，但因这种行为弱化的过程并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消退。

强化理论认为，在塑造组织行为的过程中，惩罚往往会对员工的心理产生不良的副作用。因此，应当将重点放在积极的强化上，而不是简单的惩罚上。创造性地运用强化手段对于管理者是十分重要的。在现代扁平化组织中，管理者不能像过去那样过多地指望通过加薪、提升来激励员工。因此，创造性地设计出新的强化方法和奖励措施，如更大的责任、弹性的工作时间等仍然是管理者的重要课题。负强化和忽视对员工行为的影响也不应该轻视。4 种行为强化方式应该配合起来使用。