西方主要激励理论与ERG理论

激励理论是指专门研究激发员工积极性的理论，现代西方激励理论是从20世纪初西方发达国家的管理实践中逐步发展起来的，其内容比较丰富。根据所研究激励侧面的不同可以分为：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。

（一）内容型激励理论

内容型激励理论，是专门研究人的需要的理论。此类理论认为，需要是行为的原动力，同时也是激励的起点和终点。可以说，人受激励的程度。关键取决于人的需要的满足程度。这一类型的理论主要包括马斯洛的“需求层次论”、克雷顿·奥尔德弗的“ERG理论”、赫茨伯格的“双因素理论”以及戴维·麦克利兰的“成就需要理论”。

1.马斯洛需要层次理论的内容

该理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。马斯洛按照等级顺序将人们的需要分为五大类，由低到高依次分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。其中物质需要包括：生理需要、安全需要；精神需要包括：社交需要、尊重需要和自我实现需要。具体如图4-4所示：

图4-4　马斯洛需要层次理论

（1）生理需要

生理需要是指维持身体机能正常运行的需求，是人类最基本的需要，包括食物、水、住所以及其他方面的生理需要。这是需要中最低层次的需求，也是最基本的需求。如果人的最基本需求得不到满足，就很难产生高层次需要。在企业组织环境中这一需要主要体现在保障基本生存的工资的需要。

（2）安全需要

它是指人们要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭等方面的需要。

（3）社交需要

该需要主要体现为人们希望被集体接纳，能被人关爱、关心。一般而言，当人们缺乏社交需要时就会感到孤独，无法适应环境，当我们进入新环境生活时体现比较明显，如，北漂一族、新来的转学生、刚入职的新职员等。在组织中这种需要影响着人们良好关系的形成。

（4）尊重需要

尊重需要属于较高层次的需求，包括两个方面：一是自尊，指对获得信心、能力、成就、独立和自由等的愿望；二是得到他人的尊重，如获得威望、认可、关心、地位、名誉、赏识等。尊重需要一旦受挫，就很容易使人产生自卑感、无能感，甚至会使人对生活失去信心。无法满足尊重需求的特征：变得很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍，努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这个社会的存在和价值。

激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章，在公司刊物发表文章表扬，优秀员工光荣榜。

（5）自我实现的需要

自我实现需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，将个人的能力发挥到最大限度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。自我实现的需要是在努力使自己的潜能得到发挥，使自己越来越成为心中所期望的人物。在组织内，自我实现的需要可以通过为人们提供发挥潜能、施展能力的机会或平台，如：通过培训实现员工能力的提升，通过制订适合员工挑战性的任务，促进其成长。

需要层次论的主要观点：

a.五类需要是按次序逐级上升的

马斯洛认为，上述五类需是按次序逐级上升的，一般而言，当低一级的需要获得基本满足以后就会追求高一级的需要。一旦某种需要得到满足，这种需要的重要性就会降低，高层次的需要便会出现。

b.多种需要同时存在，但存在迫切的需要

在同一时期，人们存在多种需要，但往往有一种需要表现得更为强烈，这些需要对行为的积极性有着重要作用，而有些需要的影响则很微弱。例如：当人被困于险境无法脱离时，最初人们对安全的需要比较强烈和迫切，但随着被困时间的推移，人的生理需要相对于安全需要便显得更为强烈。那些处于人的需要结构的主导地位，对人的行为积极性影响最大的需要，被称作优势需要，人在某一时刻的行为往往是由优势需要决定的。

马斯洛需要层次理论在管理中的运用：要想使员工帮助管理者实现组织目标，首先要满足的便是员工物资层次的需要，工资的发放、休息及午餐时间的安排都是为满足员工生理需要而设置；员工对五险一金、工作环境和条件的要求则是对安全的需要；然后是精神层次的需要，办公室迎新聚会、公司年会是满足员工对社交的需要；对员工嘉奖表扬及肯定，给予员工晋升空间则是尊重需要的满足；最后是自我实现的需要，管理者可以根据员工的能力为员工设置具有一定挑战程度的任务，使员工的潜能得到最大限度的发挥。

2.ERG理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修改和简化了马斯洛的理论并填补了该理论缺乏实证研究的空白，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（Existence）需要、相互关系（Relatedness）需要和成长（Growth）需要，因而这一理论被称为ERG理论。

ERG理论将人类所有的需要归纳成三部分：

①生存需要即人们生理方面的需要。生理方面的需要与人们基本的物质生存需要有关，即生理和安全需要（如衣、食、性等），这关系到人的存在或生存，实际上相当于马斯洛理论中的前两个需要。

②相互关系需要指的是与外界发展友好关系的需要。相互关系需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社交和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，与马斯洛的社交需要和自尊需要相对应。

③成长需要关注对人们潜力的开发以及人们对个人成长和能力增长的需要，奥尔德弗把成长需求独立出来，它表示个人谋求发展的愿望。

总而言之：ERG理论与马斯洛的需要层次理论相似，两者都认为人类的需要是层次化的，不同的是阿尔德弗减少了需要层次的数量并提出沿层次上升的过程是复杂的，表现了一种挫折退步原则，即未能成功地达成一个高级需要可能会使人重新回到已经达成的低级需要上。ERG理论比马斯洛的理论更加灵活地表明个体在沿层次上升的同时也有可能下降，这取决于他们满足自己需要的能力。

3.双因素理论

20世纪50年代末期，美国心理学家赫茨伯格和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员通过对203名工程师、会计师进行调查访问，提出了“双因素理论”（Two Factor Theory）。访问主要围绕两个问题：在工作中，什么让他们感到满意，并估计这种积极情绪持续多长时间；什么能让他们感到不满意，并估计这种消极情绪持续多长时间。经分析调查所得资料，结果发现，受访人员觉得未能满足的事项，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的事项，一般也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称为“保健（Hygiene）”因素。这些因素有的可能会导致员工对工作不满。因此，当外部环境较差时，员工对工作会产生不满。但良好的外部环境只能消除不满意因素，其本身不能促使人们感到满意并激励人们工作。

另一方面是人们对诸如成就、认可、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感。他把这一类又统称为“激励”因素。赫茨伯格认为当缺乏激励因素时员工对工作持无所谓态度，但存在激励机制时员工感到高度满意并受到激励。

需注意的是双因素理论认为，传统的“满意—不满意”的观点是错误的，满意与不满意状态并非构成同一连续体，满意的对立面应是没有满意，而不满意的对立面应是没有不满意。因此保健因素和激励因素是在激励中起截然不同作用的。

管理者对双因素的应用，管理者既要消除不满意因素即提供保健因素以满足人们的基本需求，又要运用激励因素以满足人们高层次的需求并推动员工做出更好的业绩，获得更高的成就感。

4.成就需要理论

美国哈佛大学教授麦克利兰从20世纪四五十年代开始对人的需要和动机进行集中研究，并得出了一系列重要的研究结论。

他对“自我实现”提出了质疑，认为人的很多社会性需要不是先天的，而是后天的，源于环境、经历和教育等。他通过试验研究归纳出三大社会性需要：对成就的需要、对（社会）交往的需要和对权力的需要，尤其是对成就的需要进行了较为详细的阐述。

（1）人的社会性需要的主要内容

①成就需要

是指追求卓越、争取成功，希望做得最好的需要。

②权力需要

是指影响或控制他人且不受他人控制的需要。

③合群需要

是指是建立友好和亲密的人际关系的需要。

麦克利兰认为，人们有追求成就的要求。工作若能给人以发挥能力的机会，或对人的能力提出挑战，则工作本身就可以使人感到满足，即通过完成任务，使其获得成就感，这本身就具有激励性。所以要是工作能对员工起着激励作用就必须赋予工作重要意义及挑战性。

（2）具有高成就需要的人往往具有以下三种性格特征

①设定具有挑战性的目标

他们喜欢寻求挑战，喜欢通过选择奋斗目标以实现自身价值。具有高成就需要的人在设置工作目标时，总会挑选一定难度的任务，力图突破自己但也不会不自量力，对风险采取了一种现实主义的态度。

②喜欢通过自己的努力解决问题

他们不依赖偶然的机遇坐享成功。具有高成就需要的人注重自己努力的结果，不喜欢靠碰运气；重视个人成就，而不是成功或报酬本身。他们喜欢独自解决问题给自己带来的成就感。

③高成就需要者喜欢能立即给予反馈的任务

他们往往更喜欢能及时提供反馈信息的工作，因为目标实现后如果能够从上级那里得到嘉奖或表扬，他们就会感到莫大的满足。

（3）培养人们高成就需要的方法

①个体应努力获得有关自己工作情况的反馈以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望。

②选择一种获得成功的模式，如模仿成功人物的做法。

③努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和挑战的人。

④根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标并付诸实施。(www.xing528.com)

这一理论把重点放在鉴别和培养成就的需要上，丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，它对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要是非常有用的。但这一理论对于管理者应如何激励占绝大多数的低成就需要者的问题没有进行深入研究。

（二）过程型激励理论

它是专门研究动机的形成与行为目标的选择，即激励过程的理论。此类理论着重研究从行为动机的产生到行为的产生、发展这一过程中人的心理活动规律，它解释了为什么不同的人对同样的激励措施会有不同的反应。这一类型的理论主要包括亚当斯的“公平理论”和弗鲁姆的“期望理论”。

1.公平理论

公平理论主要研究个体对自己是否被平等对待的看法。公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。它研究的主要是个人所做的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的关系。员工总是在进行比较，与他人进行比较、与自己进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有着重要影响。

在该理论中他提出，人们通常会通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。通过工作获得的所得或报酬，包括工资、表彰、信念和升职等。亚当斯提出“贡献率”的公式，其描述了员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。

（1）横向比较

所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而得出对工作态度的反应。他人就包括了在本组织中从事相似工作的其他人、在相似组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，如：朋友、同事、亲戚等。

Qp/Ip=Qx/Ix

在上式中：Qp——自己对自己所获报酬的感觉；Qx——自己对他人所获报酬的感觉；Ip——自己对付出的感觉；Ix——自己对他人付出的感觉。

① Qp/Ip=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。

②Qp/Ip＞Qx/Ix，则表明报酬过高或付出的努力较少，即自己的报酬与付出之比与他人相较而言要高。员工可能会因为报酬过高或努力过少而感到不公平。在这种情况下，为了实现公平，一般来说，自己不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。直到其觉得高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。

③Qp/Ip＜Qx/Ix，则说明员工所获报酬与其付出之比相较他人而言较低，员工便会感到不公平。此时他可能会要求增加报酬或者减少付出以便达到心理上的平衡，如果不公平持续或无法满足员工基本需求，该员工也可能会选择离职。

（2）纵向比较

除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较，包括教育、经验、努力水平和能力，其结果仍然有三种情况。

如Qp1代表自己目前所获报酬，Qp2代表自己过去所获报酬，Ip1代表目前的投入量，Ip2代表自己过去的投入量。

①Qp1/Ip1=Qp2/Ip2，员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

②Qp1/Ip1＞Qp2/Ip2，一般来讲，他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

③Qp1/Ip1＜Qp2/Ip2，会觉得很不公平，工作积极性会下降，除非他们的报酬能增加，不然员工将会选择消极怠工甚至离职。

上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心自己所得的绝对报酬，还关心自己的相对报酬，即与他人报酬之间的关系。在工作中大多存在着相对公平，很少存在绝对公平，他们会对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张。所以，值得注意的是，工作任务以及公司的管理制度，都有可能对员工产生某种关于公平性的影响作用。而这种影响是管理者容易忽视的。这需要管理人员高度重视，员工努力付出要与报酬相匹配，遵循按劳分配原则，完善员工薪酬制度，让员工的每一笔报酬都有据可寻。公平理论的不足之处在于员工本身对公平的判断带有强烈的主观性，因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，对他人的估计则刚好相反，所以管理者还需正确地引导员工，做好员工思想工作，帮助员工树立起正确的公平观念。

2.期望理论

期望理论是由美国耶鲁大学教授、心理学家弗鲁姆首先提出的，他于1964年在《工作与激励》一书中提出。它是以个人的努力和他所取得的成绩，以及与之关联的期望产生的成就之间的关系为基础，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这一理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。具体如图4-5所示。

图4-5　期望理论

期望理论认为，某一活动对于调动某人的积极性，激发出人的内部潜力的激励（motivation）的强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小——效价（valence）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率——期望值（expectancy），激励水平取决于期望值和效价的乘积，即：

M=V×E

公式中M——激励力量；V——效价；E——期望概率。效价，是指一个人对可实现的目标能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标重要性价值的评价。期望概率，这里是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种预期结果的可能性。激励力量要起到作用必须是目标的实现对员工而言是重要的，并且员工本身是可以通过努力实现的，即具有实现可能性的。

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断。

①努力—绩效的联系

员工通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。

②绩效—奖赏的联系

员工达到一定工作绩效后便可获得奖赏。如当我达到这一绩效水平后，组织没有任何奖赏，即努力与奖赏脱节，努力的付出将失去意义。

③奖赏—个人目标的联系

完成工作后，员工所获得的奖赏对他的重要性程度或需要的必要程度。

该理论的实际运用：

在组织中要积极地调动起员工的工作积极性，首先应根据员工的能力设置工作任务，增强期望概率值。工作任务要与绩效挂钩、绩效要与奖赏挂钩，此外奖赏要与员工的需要相联系才能增强效价。在满足一定程度的效价和期望概率值的情况才能激发员工，使其做出积极行为，实现目标。

（三）行为改造型激励理论

行为改造型激励理论是专门研究激励目的的激励理论。换句话说，此类理论主要是研究人的行为如何转化和改造，如何使人的心理和行为变消极为积极的理论。此类理论主要包括伯尔赫斯·弗雷德克里·斯金纳的强化理论以及弗里茨·海德的归因理论等。

1.强化理论

强化理论是由美国心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的。该理论指出对一种行为的肯定或否定的后果（奖赏或惩罚），至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，那么这种行为就会减弱直至消失。因此管理可以根据需要采取不同的强化方式，以使员工的行为符合组织的目标。斯金纳认为强化的类型有四种：正强化、负强化、惩罚和自然消退。

（1）正强化

正强化，也称积极强化，就是奖励那些符合组织目标要求的行为，以便使这些积极行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包括奖金、奖品等物质奖励。还包括认可、表扬、提升等精神激励。管理者根据组织的需要和员工行为在工作中的反映，不定期、不定量实施正强化，使员工和组织都能得到满意的结果。

（2）负强化

负强化，也称消极强化，是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。

若职工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。例如，上课期间不允许讲话，如果学生违反，这种行为一经出现便会受到指责，但一旦他停止这种行为了，就应立即停止对他的指责。

（3）惩罚

惩罚是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使组织不希望发生的一些行为减少发生甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。惩罚包括罚款、批评、降级、开除等。为了保证效果，对每一次不符合组织的行为都应及时予以惩罚，消除人们的侥幸心理，减少不良行为重复出现的可能性。

（4）自然消退

自然消退，又称衰减，是指撤销对原来可以接受的行为的正强化，即对这种行为不予理睬或保持冷漠态度，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。研究表明，一种行为长期得不到正强化，此行为将自然减少并逐新消退。例如，企业曾对职工加班完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远发展，因此不再发给奖酬，从而使加班的职工逐渐减少。

强化理论在管理中的应用：

（1）分步进行，不断强化

在鼓励人前进时，要设立既能鼓舞人心而又切实可行的总目标，并且将总目标分解成多个具体的小目标；目标的完成不是一蹴而就的，目标不是一次强化就能实现的，应把这个庞大的目标分解成若干阶段性目标，通过许多“小步子”逐渐完成。对每一小步取得的成功结果，管理者都应予以及时强化，以长期保持职工奔向长远目标的积极性。

（2）注重强化的时间

什么时候强化能起到有效激励，即时间把控很重要，当人们的行为做出后需及时将工作结果告诉行动者，无论结果好与坏，对行为都具有强化的作用。如果无法及时给予强化，那么晚来的强化就会使强化的效果大打折扣。此外，须注意的是，及时强化并不意味着随时都要进行强化，强化的频率也不能太高，连续强化容易导致员工过早产生满足感，而强化物一旦消失，原来被强化的行为便会消退。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。

（3）以奖为主，奖惩结合

正强化与负强化两者采用的手段不同：正强化能调动人的积极性，能起到鼓舞作用；而负强化甚至惩罚是以某种带有强制性、威慑性的手段创造一种令人不快乃至痛苦的环境，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定，如批评、罚款、降职、开除等。这些消极的强化带来的结果往往都是人们不愿接受的，如果频繁大量地采用该类型的强化手段会使人们感到紧张或不满。所以在采用负强化时需谨慎，在运用负强化时，应该有据可依，严格按照事实办事、公正对待，这样才可尽可能地消除其消极作用，而当其行为上有所改善时，应及时给以正强化。因此，在强化时应以正强化为主，以负强化或惩罚为辅。

2.归因理论

归因理论是一种行为改造理论，由美国心理学家海德提出。该理论认为人们往往会将学习、工作上的成功或失败归于不同原因，以此来影响以后的行为。经过调查，一般人对成功或失败可作出四种归因：努力程度、能力大小、任务难易程度、运气与机会。其中任务难易程度、运气与机会属于外部归因，努力程度、能力大小属于内部归因。这四种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类。从内外因方面来看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属于外部原因；从稳定性来看，努力、运气与机会属于不稳定因素，而能力和任务难度属于稳定因素；从可控性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则是不可控因素。不同的归因会对将来的行为产生不同的影响。例如：如果学生把失败归因于自己脑子笨、能力差，那么他以后就不能在学习上进行坚持不懈的努力；如果归因于自己学习不努力，以后就可能加倍努力。因而，归因理论在激发人们的成就动机、促进努力的行为方面有一定的积极意义。