持续改善：向着设备零损失努力

问到TPM的追求目标，很多人都会回答“零事故，零故障，零缺陷”。在第一章《TPM是个什么玩意儿》里面，我们追溯历史，探索了全员生产维护理念的历史沿革，从最初的设备坏了才修，到催生了专门的维修人员的分工，到预防维护概念的产生，再到改善性维护和维修预防，再到集大成的全员生产维护理念的产生和实践推广，这些实践活动，所围绕的关键，都是设备。实际上TPM理念在形成之初，关注更多的，就是“零故障”。

六西格玛的改善活动，最初的关注是“零缺陷”。它的推行，最初起源于美国半导体行业内推行的持续改善活动。这种策略主要强调制定极高的目标，通过收集数据以及分析结果，利用质量控制的各种手法，来减少产品和服务的缺陷。

詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在提出“精益思维”之初，它的核心思想，关注于“零库存”上，通过“及时适量”“零库存”“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。

无论是TPM，还是六西格玛，或者是精益思维，这些致力于持续改善、追求卓越的体系、理论，它们虽然关注的角度有所不同，但是，它们都有一个共同的探寻，那就是“如何将所关注的损失降低为零”。

我们越过这些体系、理论的不同之处，所可以看到的共性，就是追求“零损失”。

在设备这个维度，设备的突然停机故障，将导致计划生产量在计划的时间内无法达成，我们不得不投入更多的开机时间、人力、甚至物料，来完成既定的产量计划，而设备故障的修复，也需要投入维修的人力和相关零部件等维修成本。这些成本都是故障停机所带来的损失。(www.xing528.com)

对于类似设备故障停机这样的停机损失的衡量，就产生了一个很多生产制造企业都在使用的衡量指标：综合设备效率（OEE：Overall Equipment Efficiency）。但是这个衡量指标，有一个对于损失认知上的缺陷。这个缺陷，源于在OEE的概念里，只考虑到了设备在开机的过程中，所发生的非计划的停机事件，以及由此所产生的停机时机损失。

但是，设备在没有开机的状态下，就不算损失吗？我们投资一条生产线，当然是希望它用来生产，而不是躺在车间里睡大觉。对于设备来说，任何不能用来开机生产出合格产品的时间，其实都是损失，是机器利用率的损失。在这个衡量维度里，我们停下设备，用来做设备预防保养活动的时间，就是一种损失，因为在这个时间里，我们是无法开机生产的。再进一步，我们那些投资后即遭闲置、或者设备利用率不足的设备，它们睡大觉的时间，更是一种严重的损失！

所以，从更广的视角来看，对于设备的“零损失”，也就不只是“零故障”了。任何时间，设备没有为我们制造出合格的产品，就是损失。因为，我们没有做到物尽其用。

我们把这个设备零损失的概念，拓展到人、物料、能源、方法，就可以更加全面地建立起一个“零损失”的概念。我们对于上述任何资源，如果不能做到物尽其用，不能让其价值最大化，就是损失。

而我们的持续改善的目标，就是要向着零损失的方向努力前进。