中国企业管理理论：探索与实践

（一）管理的概念

许多管理学家对管理都下过很多定义。有的说，管理是对人而不是对物的管理；有的说，管理就是决策；还有的说，管理是为实现预定目标而组织和使用各种资源的过程。但是美国管理学家E·代尔指出，“这些定义都是不完备的，而且某些方面还容易引起误解。”目前国外比较流行的定义说管理是“通过他人来完成预定的工作和目标”，管理的过程是“为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程”。[2]

在我们看来，所谓管理，特别是企业管理，就是通过管理的有关功能，确定共同目标，协调他人活动，合理地组织和有效地利用人力、物力、财力诸生产要素，发挥高效率，达到预期的目标。因而，管理包含以下几个特征：①是通过他人来完成工作；②是对共同的社会劳动（或结合的社会活动）进行协调；③是对有限的资源（人、财、物、时间）进行最大限度的利用，以达到最佳经济效果。

关于管理的功能，管理学家们的见解不尽相同。著名的古典管理学家法约尔最早对管理的功能进行了分析，并提出了五功能的管理思想，即管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔的“五功能”见解得到了多数管理学家的承认。

1．计划，是管理的首要功能

计划主要是预定未来的行动，即预先确定“干什么”、“谁来干”、“何时干”、“怎么干”等一系列问题。计划的功能实际上包括了企业的预测、决策和确定目标的过程。20世纪50年代后，人们发现管理的重心在经营，经营的重心在决策，因而计划和决策是关系一个企业兴衰存亡的根本问题。

2．组织

古典管理学家穆尼把组织的功能看作是在一个协调的整体里把具体的任务和职能联系起来。巴纳德则认为组织是人们有意识地调整共同活动或力量的系统。我们认为，所谓组织就是围绕一项既定的目标，建立组织机构，并对机构内全体人员委任职位，明确职责，确定关系，沟通信息，使这个系统的机构获得最大效率。传统的组织工作包括下列四个内容：劳动的分工、管理的界限、权限的委让、指挥的统一。

3．指挥

指挥是对各种生产和经营活动发布命令和指示。通过指挥使整个组织机构按照预定的计划和目标有条不紊地运转起来，有效地完成预定的任务。

4．协调

协调是为了实现集体的共同目标而统一步调，协同努力，协调既包括上下级的纵向协调，更包括同级的各生产单位和各职能部门之间的横向协调。

5．控制

控制是核实各项生产和经营活动的实际进展是否同既定的计划、指示、原则相符合，发现差异，及时反馈信息，予以调整，保证企业按照预定的计划，顺利实现既定的目标。

企业管理的功能基本上就是上述五项，当然除了上述“五功能”之外，后来，还有三功能学派、四功能学派，甚至六功能、七功能学派。其实，他们只不过是在五功能的基础上，反映了对管理功能的认识存在某些差别和不同的侧重点，并没有多少质的区别。

（二）管理理论的发展

了解了管理的功能，对管理的概念也就有了进一步的理解。而学习管理科学，还必须对管理理论的发展有一个基本的了解。

管理理论产生于管理的实践。在古代，各国就有许多优秀的管理范例。中国的长城，古埃及的金字塔，巴比伦的大城墙等等，这些举世闻名的古建筑都是人类祖先优秀管理的见证。至于古罗马和罗马天主教的组织管理更是显示了古代人们杰出的管理才能。但在企业中出现正规而完整的管理，并产生管理的理论，使管理从古代管理发展到现代管理，则是在18世纪中叶的产业革命之后。随着技术的革命和大机器的采用，家庭生产制度和代产包销制度被工厂生产制度所取代，应运而生的企业管理这门科学，在近百年的历史中经历了四个发展阶段。

1．第一阶段：传统管理

在产业革命之后，资本主义近代工厂刚刚出现的一段时期，由于工厂主是刚刚从作坊主和手工业工场主发家而来，仍然保留着原来一套比较原始的管理办法，即主要依靠头脑中的经验进行“经验管理”，主要依靠包揽一切的工厂主比较粗放的“个人管理”。

2．第二阶段：科学管理

科学管理首先出现于美国，其代表人物就是举世闻名的管理学家泰罗。泰罗是一名自学成才的工程师。他结合自己的实践，运用所学理论，对企业管理，特别是对工人操作进行了深入的研究，这就是作业研究和时间研究。他从1880年开始试验，经过几十年的实践，到1891年，发表了系统的管理著作《科学管理原理》，在过去资本家单凭个人经验进行管理的基础上，总结提高，使之系统化，形成了科学管理理论。现在比较流行的说法是把泰罗的理论看作是管理科学的起点，企业管理学科就是从他那时候发展起来的。所以西方管理学界称泰罗为“科学管理之父”。他的《计件工资制》、《工场管理》和《科学管理原则》等著作集中概述了他的研究成果和基本理论，主要有：

（1）用科学的方法制定标准操作法。

（2）用科学的方法选择工具和训练工人。

（3）按照标准的条件，制定标准的工作量和标准的工作时间。

（4）实行刺激性付酬制度——差别工资制。

（5）促进工人和雇主的“亲密合作”。

（6）实行职能工长制，加强职能专业管理。

泰罗的理论，虽然有的行不通（如职能工长制），而且全部理论现在看来并不新奇，但当时对单凭个人经验的传统管理来讲，却是一次历史性的飞跃。

在科学管理阶段，与泰罗齐名的另一个管理学家是法国的法约尔。他的管理理论是以大企业的整体为研究对象，他从企业最高领导层的角度，提出了管理的五功能和管理的十四条原则，对企业管理理论做出了奠基性的贡献。

但是科学管理阶段也有其局限性，这就是着眼于把工人当作生产要素，只强调对工人进行“管”，而忽视对工人行为、动机的研究和对工人人格的尊重。因而在第一次世界大战之后，资本主义国家工人和资本家矛盾日趋尖锐的时候，用来缓和劳资矛盾，调动工人积极性的行为科学，便应运而生了。

3．第三阶段：行为科学

所谓行为科学就是运用社会学、心理学的理论，通过分析行为、动机、需要这三者的关系，对工人在生产中的行为和产生行为的原因进行研究，以便调节企业中的人际关系，提出行为科学的早期代表人物是美国哈佛大学教授梅奥，他提出了如下三条原理：第一，工人是“社会人”，不只是单纯追求金钱收入，而还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等；第二，企业中除“正式组织”之外，还存在非正式组织，非正式组织对生产率的提高影响很大；第三，新型领导要善于满足职工各方面的需要，激励工人的士气。

梅奥的研究，为企业管理的研究开辟了一个崭新的领域，即调动工人积极性不只靠金钱的满足，还要靠友谊、归属、自尊、成就的满足；对工人的管理不只是依靠组织纪律、规章制度来“管”，还要靠分析工人的动机、需要来启发、诱导，发挥其自身的能动作用。在梅奥之后，对行为科学的研究出现高潮，各种理论和见解大量涌现。这些研究对加强和改善企业管理发挥了一定作用。

4．第四阶段：现代管理

第二次世界大战之后，随着生产技术的进步和资本主义内在矛盾的尖锐化，西方企业管理理论进入了新的阶段，即现代管理阶段。这一阶段的主要特点是学派林立，层出不穷，出现了“科学管理”和“行为科学”合流的倾向，并把古典管理理论同数学、电子计算机、控制论、系统论等现代管理技术和管理手段结合起来。

近百年来，伴随着管理科学四个阶段的发展，出现了众多的管理学派。有些学派之间在理论上并无多大差别，而只是方法的不同或者是侧重点的不同。各个管理学派大致可以概括为三大流派，这就是：组织学派、行为学派、系统学派。系统学派则吸收了组织学派和行为学派科学的部分，将两派思想融会贯通起来，把企业和企业管理当作一个系统来进行研究，并形成了一系列现代的管理思想。

管理思想的发展集中表现在对待被管理者——工人的看法上。在泰罗之前是把工人看作“机器人”——机器的附件，进行非人的管理。泰罗的“科学管理”是把工人看作“经济人”，单纯靠金钱来调动人的积极性；行为科学阶段是把工人看作“社会人”，从人际关系角度调动人的积极性；现代管理把工人看作是“复杂人”，必须从各个侧面去研究和满足工人的要求，调动其积极性。

在我国，有关管理的故事不胜枚举，俯拾皆是。秦始皇的“郡县制”和统一度量衡是“治国平天下”的管理范例；战国田忌按照孙膑的主意，以劣等马对上等马取得赛马的胜利则是对策运筹的管理范例；大观园的王熙凤正是由于建立制度，严格考核，赏罚严明，才把宁国府的丧事大典管理得井然有序，显示了她杰出的管理才能；而三个和尚的古刹却正是由于没有制度，失于管理，才陷入了“三个和尚没水吃”的困境。其实，上至国家元首，下至企业经理，直至家庭主妇，无不从事管理。就连小孩子也还要管理自己的弟弟妹妹，管理自己的玩具和零用钱呢。

我国古代文化和古代管理思想涉及门类甚多，内容极其丰富，不可能一一列举，这里仅从融会古代军事管理思想的我国古代兵书之一斑来窥探全貌。

据有关专家估计，我国迄今存世的兵书，有四五百种，数量之多绝无仅有。作为古代军人用生命和鲜血换来的实践经验和古代先哲们理性思维的结晶。兵书的内容丰富多彩，博大精深，其中可资今天的管理借鉴者比比皆是。

兵书中关于战争与政治关系的论述，可以使我们进一步认识到政治路线、方针政策在管理中的重要作用。《孙子兵法》中有“五事”、“七计”、“道为首”的思想，就是把政治作为决定战争胜负的首要因素。《吴子兵法》主张“内修文德，外治武备”，认为对外用兵，除有军事力量外，国家和军队内部必须团结一致，如有“四不和”就不能出兵打仗。兵书《六韬》之首篇为《文韬》，该篇就是讲在作战之前要搞好文治，充实国家实力。《尉缭子》兵法提出“以武为植，以文为种，武为表，文为里”的观点。总之，在文治武功这对矛盾统一体中，兵书认为文治是主要方面。在现代管理中，如果把“管”理解为管制，把“理”理解为疏导、整理的话，是否可以说：管是末，理是本；管是次，理是主。以理为主，以管为辅，才能管好理顺。

兵书中关于战争胜负因素的论述，可以帮助我们分析企业管理中各种有利的或不利的因素，启发我们为成功而创造条件。比如《孙子兵法》有“经五事”即“道、天、地、将、法”，“校七计”即：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”其中的方方面面，在今天的成功管理中都不可缺少。在台湾，有的企业经理正是按照“道、天、地、将、法”对企业进行有效的管理。

古代兵书中有大量关于将帅修养的论述。《孙子兵法》以“知兵之将，民之‘司命’，国家安危之主也”，高度评价了将帅的作用，并提出将帅要具备“智、信、仁、勇、严”的“五德”标准。宋代的《武经总要》，对于将帅，在“五德”之外，还提出“五谨”，即“理、备、果、戒、约”，[4]并总结出考核将帅的“九验”之法：①派到偏远地方去单独执行任务，借以考察其是否忠于职守；②留在左右，观察他能否正确处理上下左右的关系；③通过频繁的使用，了解他的才能；④突然向他提问，测验他是否机智灵敏；⑤限期完成某项任务，考察他能否守信遵时；⑥委托他掌管财物，考验他是否廉洁；⑦在危难中注意他的气节操守；⑧在酒醉时，观察他是否失态无礼；⑨通过平时的一言一行考察将领。这些方法对我们识别和考核企业管理干部都是很有启发，很有借鉴意义的。

古代许多兵书，都推崇“君命有所不受”原则，努力维护将帅独立指挥作战的权力，反对一切取决于“圣上”。这对于我们确立厂长（经理）负责制，实现领导体制的合理化不无参考价值。

此外，许多兵书都宣扬爱国之心和负责精神，鼓励士兵服从命令和勇敢作战，重视首尾照应和相互配合，这对于现代管理会产生积极的影响。兵书中关于治军、用人的论述，奖罚严明的思想和关于事先筹划的思想等等，对于我们现代管理也都有重要的借鉴意义。

还应该指出的是，古代兵书中具有普遍意义的一个内容，是其在军事管理中丰富的朴素唯物辩证法思想。

孙子提出的“知己知彼、百战不殆”，早已超出了纯军事科学的范围；《吴子兵法》中专著有《料敌》篇，强调了解和分析敌情；这些军事思想都闪烁着唯物主义的光辉，兵书中还很具体地提出通过“用间”“相敌”了解情况的原则和方法，可以为现代市场学所借鉴。

兵书中兵无常势、战无常法的思想，因敌制胜、践墨随敌的思想，在利思害、在害思利的思想，无不包含着辩证法合理内涵。古代兵书大量运用对立统一的概念，如敌我、主客、强弱、虚实、众寡、阴阳、奇正、攻守、进退、胜负、得失、动静、文武、利害等；对许多矛盾的关系进行了探讨，如战争与政治，胜负与人心向背，战争与天时地利，人与物，王与将，将与卒等，对于提高管理智慧和管理艺术，很有积极意义。

在管理现代化的今天，我国古代兵书异乎寻常越来越受到人们的“宠爱”，在状如丛林的管理学派中，对我国古代兵书的研究和应用，异军突起，独树一帜。美国著名的管理学家乔治在《管理思想史》一书，极力推崇《孙子兵法》，他说：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》。”美国哈佛大学的管理专业，把《孙子兵法》作为必修教材。“孙子兵法”热在日本尤为突出，日本专门有“孙子兵法管理学派”。一位叫大桥武夫的管理学家专门著有《用兵法经营》一书。为加强经营管理，日本有家大公司，把中层以上的干部组织起来，一月一期学习和研究《孙子兵法》。可以这样说，作为中国古代文化遗产之一的兵书，已经为现代管理科学增辉添色。

现实的需要、历史的条件和其他民族的举动在昭示我们：作为炎黄子孙，为了把我国经济管理的研究工作引向纵深，使之更全面、更系统、更科学，我们应该奋起直追，继承我们民族古代宝贵遗产，让我们民族的灿烂文化和古代管理思想在创建中国特色管理科学中大放异彩。

企业管理理论产生于管理实践，并在管理的实践中发展。虽然在中华人民共和国成立之前，我们党在解放区有过管理小规模的工业和手工业的历史，形成了一些管理思想，积累了一些实践经验，但真正管理大规模的现代企业，则是在建国之后。因而，中国社会主义企业管理学这门学科的理论和方法实际上是在建国之后逐步发展起来的。

（一）中国企业管理理论的发展梗概

中国企业管理理论的发展，经过了一条曲折的道路，可以划分为“二大时期”“四个阶段”。从1949年建国到1978年党的十一届三中全会为第一大时期，这一时期是在高度集中型经济管理体制下形成的企业管理理论。其基本特点是企业管理只注重研究企业内部的生产管理，而几乎不研究企业外部的流通领域，形成了生产型的管理理论。第两大时期，是在党的十一届三中全会以后，随着经济管理体制的改革和企业经营管理自主权的扩大，企业管理不仅要重视企业内部的管理，更要重视对企业环境，特别是市场的调查和预测。强调经营决策，注重流通领域。因而，市场调查、信息预测、经营决策、销售服务的研究便成为企业管理和企业管理理论的重要内容，这一时期可以称为经营管理型的企业管理理论，同第一时期不完整的企业管理相比，第二时期才逐步形成较完整的企业管理理论。

管理理论的发展，在两大时期中，又可以分为四个阶段，即第一时期分为三个阶段：全盘学习苏联企业管理阶段；开始探索中国企业管理学科阶段；“文化大革命”大破坏阶段。第二时期即管理理论发展的第四个阶段：中国企业管理理论蓬勃发展阶段。四个阶段简述如下：

1．第一阶段：全盘学习苏联企业管理阶段

中国共产党领导中国人民在夺取全国政权之后，将官僚资本企业收归国有，同时开始了以156项重点工程为主的社会主义工业建设，建立了我们自己的大工业，却没有一套现成的管理社会主义现代企业的办法，没有一门自己的企业管理学。为此，开始了认真学习苏联企业管理经验和企业管理理论。以中国人民大学为代表的许多财经院校大量聘请苏联教师讲授苏联的《企业组织与计划》，并翻译了苏联的企业管理教科书和专著，按照苏联的理论和方法，在我国企业中普遍实行了计划管理制度，建立生产技术财务计划和原始记录、统计工作，推行生产作业计划；实行了总工程师制的技术管理，建立生产技术设备的组织与计划、工艺管理、技术检查制度，推行设备的预检预修制度等等；实行了厂内经济核算和经济活动分析制度等等；建立劳动定额，实行按劳分配制度，实行了生产技术责任制，有的还实行了一长制，建立了以厂长为首的生产行政指挥系统，以及广泛开展社会主义劳动竞赛和加强对职工群众的思想政治工作等等，使我国企业管理初步走上了科学管理的轨道，为企业管理学在我国的建立奠定了一个基础。但是，由于当时苏联经验本身也不是尽善尽美，我们学习中又有机械照搬的做法，没有注意同我国国情相结合，出现了一些偏差。

2．第二阶段：探索中国企业管理学科阶段

为了总结学习苏联和“大跃进”时期的经验教训，探索适合我国国情的企业管理办法，1960年3月毛泽东同志提出了企业管理的《鞍钢宪法》。不久，中央通过对企业管理的系统调查研究，[6]制订了《国营工业企业工作条例》（草案）即“工业七十条”。这个条例明确提出了国营工业企业的性质和基本任务，规定了企业与国家的相互关系（如“五定五保”），同时强调，在企业管理中既要解放思想，破除迷信，又要尊重科学，按照客观经济规律和技术规律办事；既要实行党委集体领导，又要建立以厂长为首的统一的生产指挥系统；既要依靠群众，走群众路线，又要建立责任制，严肃劳动纪律；既要加强思想政治工作，实行精神鼓励，又要贯彻按劳分配原则，实行物质鼓励。“工业七十条”的制订，使我国的企业管理和管理理论的发展有了正确的方向，走上了健康的道路。

在“工业七十条”的思想指导下，中国科学院经济研究所和有关大专院校的同志组成编写小组，在调查研究的基础上编写了《中国社会主义国营工业企业管理》上下册，由人民出版社于1964年内部出版发行。与此同时，中国人民大学等单位也编写了许多企业管理教材，开始形成中国社会主义企业管理学的学科。特别是从20世纪60年代起大庆油田等先进企业管理经验的出现，为建立和丰富中国社会主义企业管理学提供了许多新鲜经验。遗憾的是，由于“文化大革命”，使我国开始形成的企业管理理论和方法遭到了破坏。

3．第三阶段：“文化大革命”大破坏阶段

“文化大革命”破坏了企业管理，也摧残了已经形成的管理理论。当时，把企业管理制度污蔑为资产阶级对工人的“管、卡、压”，把生产技术责任制污蔑为“专家治厂”、“反对党的领导”，把发展生产和提高经济效益污蔑为“唯生产力论”和“利润挂帅”，把学习外国企业管理经验污蔑为“洋奴哲学”和“爬行主义”等等。与此同时，解散了所有财经院校和企业管理专业，使企业管理理论的发展在十年间出现了空白，造成了管理界的思想混乱。

4．第四阶段：企业管理学蓬勃发展阶段。

粉碎“四人帮”后，在全国范围内，对工业企业进行了一次恢复性整顿。对企业管理的指导思想进行了拨乱反正，清除了“四人帮”在管理理论上的种种谬论，在此基础上，1978年7月中共中央制订了《关于加快工业发展若干问题的决定（草案）》，即“工业三十条”，为企业的科学管理提供了方针政策。同时，从1982年起，党中央和国务院又规定要用两三年时间，有计划、有步骤、点面结合、分期分批地对所有国营工业企业进行全面整顿，而且对企业整顿的目标提出了“三建六好”的系统要求，即建设起一种又有民主、又有集中的领导体制，建设起一支又红又专的职工队伍，建设起一套科学文明的管理制度，把企业建成“三者兼顾好、产品质量好、经济效益好、劳动纪律好、文明生产好、政治工作好”的“六好企业”。“三建六好”的思想推动了企业管理理论的系统化。在此基础上关于提高企业素质、增强企业活力等的研究进一步促进了企业管理理论的发展。

提高工业企业的素质，是中央领导同志在1983年提出的。因为经过30多年的社会主义建设，我国工业企业已发展到相当大的数量，但多数企业素质不高，不少企业所创造利润的大部分是靠廉价的原材料和农副产品以及低工资取得的，它掩盖了企业的落后面貌。特别是面临世界新技术革命的挑战和在国内经济体制改革的情况下，当外部条件发生变化时，不少企业缺乏应变能力，产品在国内没有生命力，在国际市场上没有竞争力，如果不迅速提高自身素质，则难以生存和发展。但是，关于什么是企业素质及其所包含的内容，人们有三种不同的认识：①要素论。即指构成企业生产技术和经营管理活动必须具备的基本条件，比较共同的观点，是包括职工、技术和管理三要素，也有同志认为主要包括人的素质和物的素质。②能力论。即指企业在一定社会生产条件下，求得生存和发展能力的各种因素的有机结合。它主要是包括满足社会需要的能力，有效利用生产资料的能力，革新求进的能力，扩大自身生产的能力和竞争协作的能力。③要素能力结合论。即指企业在具有进行生产经营活动求得生存发展所具备的基本条件下，整个企业系统的、综合的、整体的特征和能力。它是把定性和定量分析结合起来，把质和量统一起来，从静态和动态的结合上来认识企业素质。

在企业的性质、地位和企业同国家的关系上，理论界也进行了深入的探讨和研究，特别在扩大企业经营管理自主权、经济责任制、企业自负盈亏、开展企业竞争和企业联合等一系列理论问题上，较“文化革命”以前都有了很大的发展和突破。

在企业内部，关于企业领导体制改革，企业的“转轨变型”，企业组织系统化和合理化，企业全面质量管理，全面计划管理，全面经济核算，全面人事劳动管理的探讨和对一系列现代管理方法的推广和应用都取得了可喜的成果。

（二）工业企业管理的学科建设

企业管理是否是一门科学，是怎样一门科学？企业管理学的学科体系是什么，这都是企业管理学科建设的重要理论问题，建国以来对这些理论问题的研究和认识有了很大的发展。

1．企业管理学的学科性质

企业管理，是经验，是艺术，还是科学？如果是科学，它是一门技术科学，还是一门社会科学？人们对这些问题的认识是不相同的，而且随着学科的发展，人们的认识也在不断地深化。

（1）企业管理是经验，还是科学？在20世纪50年代和60年代，有的同志并没有把企业管理当作一门科学，而是把企业管理看作是“凭经验办事”的一种经验行为，管理得好不好，主要是看个人的经验多不多，领导能力强不强。对企业管理这一领域存在的客观规律缺乏认识和探讨。甚至连60年代出版的我国第一本体现中国特色的有着较大影响的《中国社会主义国营工业企业管理》，在前言中也这样写道：“编写小组工作人员力图以毛泽东思想、马克思列宁主义的普遍真理和中国的具体实践相结合的思想为指南，比较系统地介绍一些我国社会主义工业企业管理的情况和经验。”可见，长期以来，人们实际上是自觉不自觉地把企业管理看作是经验性知识或经验性总结。

把企业管理看作是经验，与其说这是人们认识上的主观偏差，则不如说这正是我国20世纪50年代企业管理落后的客观反映。其实，在世界企业管理史上，最初的企业管理，即小作坊、小工场的管理，正是资本所有者凭个人经验和记忆进行的经验管理，企业管理的发展史，正是伴随着工业企业技术的发展和规模的扩大，而由经验管理走向科学管理的过程。五十年代我国的工业基础薄弱，规模较小，即使新建一些大型企业，管理人员也没有摆脱原来长期形成的经验管理的常规。这一客观现实反映到企业管理学科上，就难免出现上述认识上的误解。

党的十一届三中全会以后，强调按客观经济规律办事，理论界加强了对企业管理科学性的探讨和国外科学管理方法的引进，同时，对我国许多先进企业科学管理经验进行了提炼和概括，上升为理论，大大丰富了企业管理的理论和方法，人们普遍承认企业管理学是一门科学。同时认为，它是一门应用科学，具有强烈的实践性的特点，它是随着企业性质的不同，随着时间、条件、环境的变化，随着管理实践的发展而不断变化发展的。[7]

（2）企业管理是一门领导艺术，还是科学？有人认为，企业管理的成功与否，往往因人而异，因方法而异，没有固定的模式，所以把管理看作是一门领导艺术。但多数人认为，企业管理有其内在的客观规律性，专门研究其规律性的企业管理学，无疑是一门科学。但企业管理学又与许多其他学科不同，“由于经济现象的复杂性和多因素性，客观事物往往有许多是无法定量的目标和因素，因而它不像有些学科那样，可以单纯通过数学计算得到最佳答案；它也不能为管理者提供解决管理问题的具体的标准模型，它只是探索企业管理的一般规律，使人们按照客观规律的要求，从实际出发，实行创造性的管理。”[8]因此，企业管理学“是一门动态科学”。[9]所谓领导艺术，也是从它是一门创造性科学的意义上去理解的，丝毫不应排除这门学科的科学性。

（3）企业管理学是技术科学，还是社会科学？长期以来，企业管理学在工科院校和财经院校都设系科，财经院校往往称之为“工业经济管理”、“企业管理”、“经济管理”专业，一般都列入社会科学类专业。而在工科院校，企业管理往往被称之为“管理工程”、“系统工程”、“决策技术”、“技术经济”等专业，一般列入技术科学类专业。自党的十一届三中全会以后，理论界围绕马克思提出的资本主义企业管理的二重性原理，对社会主义企业管理的二重性和该学科的性质进行了较多的探讨。现在，理论界比较一致的意见，认为企业管理是一门技术科学与经济科学之间的边缘科学。[10]它的内容既有生产力的组织问题，又有生产关系以及反映这些关系的上层建筑问题，“但是企业的生产经营活动，虽然是技术与经济的相结合，都以经济为目标、技术为手段，必须经济统率技术，因此一般是把工业企业管理学放在社会科学范畴之内。”

关于企业管理学的边缘科学性质，也得到了自然科学家们的承认。1985 年4月在北京召开的交叉科学会议上，钱学森、钱三强、钱伟长等科学家指出的九大交叉科学学科，其中就有管理学。管理学实际上已经发展成一门集经济学、技术学、数学、心理学、社会学、政治学诸学科之大成的边缘科学或交叉科学。

企业管理的二重性，是研究企业管理和建立、发展中国社会主义企业管理学的重要指导思想。在理论探讨中，人们强调，必须反对片面性，防止一个倾向掩盖另一个倾向。在“文化大革命”期间，把企业笼统地称为“无产阶段专政的阵地”，把企业管理统统归结为“抓阶级斗争”，对学习国外科学管理方法和经验，统统斥之为“资本主义复辟”。其理论上的错误就在于只讲企业管理的社会性并且将这种社会属性推向极端，甚至荒谬，而否定了企业管理的自然性，即任何社会所具有，没有阶段性的共同属性。而在1978年以后，在学习和借鉴国外资本主义科学管理经验时，又出现一味照搬照抄，忽视社会制度、管理体制和国情特点的倾向，理论上就是承认企业管理的共性，而忽视了社会主义企业管理的特性。蒋一苇同志发表的《论社会主义企业管理的基本特征》（《经济管理》1980年第11期）一文，对社会主义企业管理的基本特征概括为：国家性、民主性、群众性。其后，又有不少文章研究社会主义企业管理的共性和个性；对正确理解和把握企业管理的性质起了很好的推动作用。

2．企业管理学的学科体系

企业管理学虽然是集合并运用了社会科学和自然科学多学科的研究成果，形成一门综合性很强的边缘科学或交叉科学，但这些内容在企业管理学中不是堆砌的，而是应形成一个独立完整的，存在着有机联系的学科体系。

由于企业管理学在我国是一门年轻的学科，迄今为止统一的学科体系还未能正式建立起来。但自党的十一届三中全会以来，由于在全国范围内加强了这一学科的研究、探讨，加强了对我国企业管理经验的总结、提炼，加强了对国外科学管理思想、方法的借鉴和引进，大大丰富了我国的企业管理学。到目前为止，关于如何建立这一学科体系，大致有以下几种主张：

（1）以“一制四全”为纲，建立学科体系。这是以蒋一苇为代表的中国社会科学院工业经济研究所的同志提出的一个理论体系。所谓“一制”，就是“既有民主，又有集中的领导制度”，所谓“四全”，就是全面计划管理、全面技术与质量管理、全面经济核算、全面人事劳动管理。这四项全面管理是对企业内横向管理的有机综合，全面技术与质量管理，从产品的使用价值方面进行控制，全面经济核算则从产品的价值方面进行控制。这两项全面管理是以商品这个“物”为对象的综合管理，而全面人事劳动管理则是以“人”为对象的综合管理。全面计划管理则是对人和物的更综合的管理。“一制”的纵向系统管理同“四全”的横向系统管理相结合便构成了“一制四全”的我国企业管理学学科体系。[11]

“一制四全”学科体系的形成有一个发展过程：最初，是1979年在上海推行全面质量管理时，理论工作者同上海一些企业实际工作者感到，全面质量管理固然很重要，但仅此还不能系统地、科学地概括整个企业管理。同全面质量管理控制使用价值相对应，还应建立全面经济核算来系统地控制价值的管理，对这两种全面管理的综合则是全面计划管理。于是，蒋一苇同志在1979年《经济管理》等三家举办的《工业经济与企业管理基本知识电视讲座》中明确提出了“三全”。后来在对职工实行全员培训中，感到必须把“要我学”变为“我要学”，即解决学习的动力问题，于是提出了把招收、培训、考核、使用、晋升、奖惩紧密结合起来的全面人事劳动管理的概念，并连同“三全”一起写进了《中共中央、国务院关于工业企业全面整顿的决定》。搞好“四全”的系统管理，还必须建立既有民主又有集中的领导体制，从而形成“一制四全”体系。

（2）按照原理、生产、经营、科技四个方面形成一个学科体系。它是以管理和组织原理为基础，从生产、经营和科技三个方面阐述企业管理的一个体系，中国人民大学工业企业管理教科书就是按这一体系编写的。

（3）围绕经济责任制建立企业管理体系。经济责任制以责权利相结合为特征，要求在企业内部形成纵横联系的网络，使各项工作指标化、标准化、程序化、制度化。

（4）按照传统的“八大管理”，即计划、生产、质量、劳动、财务、物质、技术、销售等各项职能管理建立管理体系。中国工业企业管理教育研究会编写的《工业企业管理》就是采用这一体系。

（5）主张按管理的功能建立由信息系统、决策系统、开发系统、执行系统、控制系统组成的学科体系。

以上各种主张大都是从不同的角度来构思的，但有一个共同特点，就是不拘泥于某一个管理的局部，而是着眼于企业管理的系统化。随着理论研究的深入，通过对各种主张比较鉴别，补充发展，我国工业企业管理学科体系在不久的将来一定会建立和完善起来。

管理理论产生近一个世纪以来，在全世界广泛传播。由于每个国家各具特点，从而管理理论与某个国家国情的结合，便形成了所谓的“美国式管理”“苏联式管理”“日本式管理”等等。近20年，在中国随着四个现代化宏伟目标的提出，管理受到空前重视，于是“中国式管理”的问题也被提了出来。

中日两国同属东方，历史上有着共同的文化渊源。与欧美相比，日本的经验离我们似乎更近一些。本文试图从六个方面对中日经营管理进行比较分析，然后，从日本企业文化的角度概括其精神实质，以便为在我国企业改革中建立中国式经营管理提供参考和借鉴。

（一）中日经营管理特点的比较

我认为，最体现日本式管理特点的是以下六个方面，即所有——经营体制、决策方式、劳动制度、工资制度、工会组织、全员管理等，拟着重从这六个方面分别进行比较。

1．所有——经营体制

（1）日本企业：所谓“所有——经营体制”，是指企业所有者与经营者权力关系的体制。像其他发达的资本主义国家一样，股份公司是日本企业的基本形式。据1986年统计，日本全国共有135．7万家股份公司，从业人员达2743万，占工商业总人数的一半。可以说，现在的日本企业，除了一些中小企业是有限公司、二合公司、个人独资公司等体制以外，几乎所有大企业都采用了股份公司这一现代所有——经营体制。这一体制的突出特点是实现了所有权与经营权的分离。

企业的权力根源于企业的所有权。日本企业的所有权经历了一个从主要是个人所有到主要是法人所有的转变。而且由于股东的分散化，最大的法人股东所拥有的该企业资本份额也是很有限的，至于个人股东占的比重就更小了。法人股东一般是银行、保险公司以及大企业，由于禁止垄断法的限制，单独一个金融机构不得垄断企业的资本，日本主要企业的前五家股东所持股份，合计不到20%。比如，思丹雷电器公司，20世纪80年代末该公司的股票共有37846千股，最大股东三井信托银行持股率也仅占总数的4．4%，其次是本田技研公司持股率为4%，前十名最大股东合计持股占总股票的30．6%，作为该公司的创业者北野家族属该公司最大的个人持股者，持股率也只有1．8%，是十大股东的最后一名。这既说明了股东的分散化、社会化，又说明了个人所有为主体基本让位给法人所有为主体了。

当然，创业家庭的巨大影响仍然强烈存在，并成为企业集团的基础。

日本股份公司的权力结构是：股东大会为法律上企业的最高权力机构，由股东大会选举产生的董事会拥有实际上的企业经营权，监事会则代表股东对企业财务进行监督。现在日本企业的权力转移倾向有以下几点：一是权力转向作为经营者的董事会，降低了股东的影响力。由于股东更重视红利，而经营者更重视企业的发展，这种权力转移有利于企业经营和企业的更新改造。二是权力从董事会转向常务会。常务会成为实际上的最高权力机构和决策机构。这种转变既保证企业的集体领导，又保证了权力的集中统一。

（2）中国企业：中国实行的是社会主义公有制。其结构为以国有和集体所有为主，多种经济成分并存。据1987年国家统计局统计，按产值计算国有企业占59．73%，集体企业占34．62%，合计94．35%；个体企业仅占3．64%；中外合资、外商独资以及股份制等其他类型企业仅占2．02%。[13]就资产而言，1989年末，国有资产额达1600多亿元，占全国总资产2／3以上。[14]不同所有制企业，往往实行不同的经营方式和领导体制。

中国的企业经营体制正在变革之中。以往国有企业和集体所有企业，都是所有权与经营权相结合，即国家对国家所有的企业直接行使经营权，企业集体职工对集体所有企业直接行使经营权。对集体企业来说，两权结合，合情合理；对国有企业来说，两权的结合，导致企业权、责、利脱节，企业经营，弊端丛生。20多年来的企业改革，正是使国有企业由两权结合到两权分离。分离的方式，由最初的扩大企业自主权，到最近的承包制、租赁制和正在试点的股份制等经营方式。与此相适应，企业领导体制也进行了重大改革，即从党委领导下的厂长负责制变为厂长负责制。

通过比较可以看出，对于大型企业来说，两权分离是一个共同趋势，是一种社会进步。分离的形式不是唯一的，股份制也是其中一种方式。股份制最早产生于资本主义社会，但不是资本主义所特有，而是以其“法人企业”的种种优点而适应了现代社会化大生产的客观需要。

2．决策方式

（1）日本企业：日本企业的决策同美国企业“自上而下”的领导表决方式相比，是一种“自下而上”的集体决策。保证这一决策方式的制度就是禀议制。这是在战前就被日本企业广泛采用的决策制度。企业的一项决策，一般首先由中层分管部门填报固定格式的禀议书，向企业领导提出；从提出单位到公司领导之间，禀议书要经中层有关部门横向“合议”，再按自下而上的顺序“审议”；从本部门起，每经一个部门或一级领导，都要盖章，最后呈送董事会和常务会，作最后决策。往往一个禀议书要盖一二十个章，较为费时，被有的人指责为效率低、落后的决策方式。因而有的日本企业也曾试图抛弃禀议制，转向美国式的决策。但试行的结果，感到还是禀议制度好，决策虽慢，但失误较少，而且贯彻起来，迅速顺利。他们感到这是一项适合日本民族特性的制度。

与禀议制相配合的是事前疏通。事前疏通可以直译为“根回”，其原意是指挪树时，不能生拉硬拽地把根拉断，以致难以挪活，应该把根都小心翼翼地团绕保护起来，挪树才能成功。以“根回”比喻在提出某项禀议之前，要先同有关部门协商，征求意见，即事前疏通后，禀议才易于通过，不被否决。日本学者称禀议制是硬制度，事前疏通是软制度，二者互为表里，合为一体。

日本企业的决策是集体决策。表现在两个方面：一是禀议制度使一项决策几乎要经过相关的所有部门合议、审议、参与决策，特别是企业的中层对决策起着重要作用；二是在最高决策组织——常务会中，也是由常务会成员集体决策。

（2）中国企业：中国企业在20世纪50～60年代有着上下结合、中层基层参与决策和企业最高领导集体决策的传统。这种决策方式与日本的决策有些类似，也具有依靠群众、易于贯彻的优点，但与日本决策的区别在于，中国企业的重大决策权不在企业，而在政府主管部门。企业管理方式的决策组织不是董事会，而是党委会。

经过20多年企业改革，中国企业的决策主体和决策方式发生了巨大变化：一是由主要是政府决策，变为经营问题由企业自行决策；二是企业经营方面的决策由党委会决策变为厂长（或董事会领导下的总经理）决策，在集体决策还是个人决策问题上，尚有争议：有的主张“一切厂长（总经理）说了算”，有的强调集体决策和职工的参与决策。在如何处理好“董事会”与“党委会”的关系上也需要探讨。

3．劳动制度

（1）日本企业：日本企业，特别是大企业实行的是终身雇佣制，至今仍然如此。但需要说明的：一是终身雇佣制并非法律性的，而是一种惯例和默契；二是公司对职工的一种单向许诺，并没有要求职工作终身被雇佣的保证，因而职工可以辞职；三是公司对确实不适于在本公司工作、想解雇的职工，还是要解雇的，不过一般都是由公司方面动员该职工“自愿”辞职，既保全了职工的面子，又不违反终身雇佣的惯例。

日本在企业出现危机和萧条时，不像美国企业那样大量裁减工人，而是取消加班，减少上班时间，取消奖金，降低工资，甚至实行临时休假——发部分工资，实行所谓的劳资“同甘共苦”共渡难关。用有的学者的话说就是，企业萧条时，美国企业是调整劳动力数量，日本企业是调整劳动力价格。两种调解方法都能渡过危机，但景气重新到来时二者的后果就大不一样。与美国式相比，日本式利于培养职工的患难与共的集团意识和爱社精神，这是最宝贵的。而且保留了技术人才和技术工人，也有利于长远培养人才。

（2）中国企业：在改革之前，中国企业实行的是一种由国家统包统配的凝固的劳动制度。1986年10月1日起贯彻实行了劳动人事部颁发的《国营企业劳动合同制实施暂时规定》，对劳动制度进行了四项改革：一是对新招职工全部实行合同制；二是取消顶替制，对社会公开招工；三是实行失业社会保险制度；四是企业能够解雇职工。新的劳动制度对于打破“铁饭碗”、调动积极性有一定的作用，但由于种种复杂因素的制约，究竟多大程度达到初衷，还很难说。相反，暴露出一些新的问题，如在各种宏观条件具备的情况下，出现“想留留不住，想送送不出”的局面，更主要的是全部实行合同制，容易滋长雇佣观念，不利于培养社会主义企业的主人翁精神。针对这一问题，理论界有的学者提出建立以固定工为主，包括固定工、合同工和临时工在内的多层次劳动制度，以便既打破“铁饭碗”，又培养主人翁精神。

为什么劳动制度同样是“终身制”，在日本企业产生了积极的集体意识和爱社精神，而在中国企业则产生“铁饭碗”的惰性呢？关键是两点：一是中国的“终身制”是绝对的，而日本的“终身雇佣”则是相对的，灵活的；二是中国的终身制和终身福利是传统体制下由国家统一地大包大揽，架空了企业的权和利，结果钱是由企业出，职工还体会不到企业的恩惠，而国家对职工来说，又太远太抽象，不利于培养热爱企业的集体意识，不像日本企业给职工任何一点福利，职工都会感到是企业给的好处而报恩。

4．工资制度

（1）日本企业：日本企业传统的工资制度——年功序列工资制，源于1920年的经济大恐慌。当时许多企业为了保存人才、保存熟练工人而实行这一制度，使工资直接和本企业工龄挂钩，促使职工不“跳槽”。现在的工资制度仍然叫年功序列工资制，即年龄和工龄对确定和增长工资仍然是非常重要的基本因素；此外，还要考虑职务和抚养人口等因素。据劳动省历年调查，月工资总额中，职务工资部分1966年占8．9%，而70年代超过30%。如思丹雷公司的工资结构体系见图12－1：

图12-1　思丹雷公司工资结构体系

可见，日本企业的传统的年功序列工资制，就像终身雇佣制那样，在保留原来基本精神的基础上，已发生了许多灵活的变化。

（2）中国企业：传统的工资制度如劳动制度一样是由国家统包统配的。企业改革以来，工资制度的改革主要有以下几点：①国家仅控制企业工资总额，由企业在总额之内自行调资；②企业的工资总额增长幅度与企业的经济效益挂钩；③企业依据经营利润留成额，实行奖金制度和本企业浮动调资制度，国家按规定征收奖金税和工资税。这些改革打破了“大锅饭”，调动了企业和职工的积极性，但因核定企业经济效益的方法和标准不够完善，有时出现苦乐不均的现象。

中日企业的工资制度演变似乎有着相类似的轨迹，即传统的工资制度都依工龄和资历来确定工资，后来对能力都适当给予重视，从而形成了相类似的结构工资（日本是基本工资＋职务工资＋家属津贴；中国是基本工资＋职务工资＋工龄补贴＋月奖金）。日本的“基本工资”中包含了年功工资，而且同中国相比，日本的工资更多地保留了年功工资的比重。值得深思的是，日本企业的年功工资的积极作用（如利于稳定内部团结、提高整体效能等）更大，而中国却由于各种原因，使企业的年功工资的副作用（平均主义大锅饭）表现更明显。

5．工会组织

（1）日本企业：按企业组织工会是日本工会与欧美工会比较的一个重要特征。按企业组织的工会约占工会总数的93%以上。企业工会还按产业组成联合团体，产业联合团体再进一步集中组成全国性的工会中央组织，这类工会中央组织按照政治派别分为若干个。但工会的作用主要是企业工会在本企业内为谋求工人阶级利益而同公司交涉和组织集体福利活动。主要的有：一年一度的“春斗”（即为提高工资同资方的交涉和斗争）、奖金和津贴的增加，劳动条件的改善、会员的集体娱乐活动等等。企业工会的委员长和其他干部都是不脱产的，只有书记长在委员长领导下脱产从事工会工作。工会干部由工会会员选举产生，任期两年，副科长以上的管理者不能参加工会。

日本的企业工会是调和的工会。同欧美工会形成鲜明对照的是，日本的企业工会在与资方交涉和斗争时，几乎不出现尖锐的对立和激烈的抗争，而是采取非常温和的形式。这是因为工会信奉一种“火车铁轨”理论，即工会同公司领导的关系，好比铁路的两根铁轨的关系，两根铁轨共同载着企业。工会和公司之间既不能太远（即矛盾太大），又不能太近（即没有矛盾），否则都会导致企业这列火车“脱轨”和“翻车”。这样工会实际上就成为企业经营者和劳动者之间的调和者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。工会的这种立场和作用也可以从许多企业工会干部都被重用提拔为公司干部得到证明。比如，思丹雷公司上溯六任工会委员长，全部是公司干部，有两名是科级，两名是部级，还有两名甚至担任了董事和常务董事的要职。实际上工会同公司之间变成一种相当调和的关系，这当然有利于公司秩序的稳定和经济的发展。

（2）中国企业：中国工会同企业经营者的关系与日本企业工会同经营者的劳资关系有着本质的区别。这是由不同的社会制度所决定的。在日本企业反映的是资本同劳动之间的对立统一关系，而在中国企业，资本的所有者是国家或全民，对此，厂长和工人是平等的，工人不是厂长的雇佣劳动者。但另一方面，由于厂长和工人的地位不同、立场不同，在根本利益一致的基础上，仍然存在矛盾，有时甚至是尖锐的矛盾。中国的工会也在充当二者之间矛盾的协调者。工会既要维护工人的合法权益，又要支持厂长的领导和管理。与日本相比，倒是中国的企业工会更适合接受“火车铁轨”理论。

6．全员管理

（1）日本企业：为了发动全体职工都来关心企业，为企业献计献策，全面提高企业的管理水平，日本企业普遍重视群众性的“全员管理"和“小团体活动”，也叫自主管理活动。主要的活动有：无缺点运动（ZD运动）、全面质量管理（TQC）、改善提案活动等。日本企业开展这些群众参与管理的活动，注重实效，并做到广泛性和持久性，即会员参与，长盛不衰。[15]其基本经验在于：①是领导重视，从公司最高领导亲自倡导教育，各级领导都当作重要工作来抓；②是有一套组织机构和制度作保证；③是给予参加者必要的荣誉和物质利益。

（2）中国企业：20世纪50年代，中国企业在群众性全员参与管理和自主管理方面曾有许多很好的做法，创造了很好的经验，比较突出的有：马恒昌小组、郝建秀小组为代表的班组管理、劳动竞赛、合理化建议等活动，在全国范围内搞得轰轰烈烈，热火朝天，不仅大大激发了广大工人群众的劳动热情，而且像班组管理、合理化建议等为以后的群众性管理奠定了很好的基础。现在的班组六大员管理就是那时创造并延续下来的。[16]到60年代初，更明确地提出“两参一改三结合”的口号，工人参加管理深入人心。在此基础上，洛阳轴承厂创造的“信得过班组”和大庆的“岗位责任制”，更使群众的“自主管理”带有中国特色。及至“文化大革命”之后，又与TQC等外国的管理方法结合起来，对加强企业管理，起了很好的推动作用。其问题在于：①是采取群众运动式，没有一套组织和制度保证，难以持久，再加之中国政治运动较多，特别是“文化大革命”把许多好的经验都给丢掉了；②是没有理论化，往往停留在经验上，而没有运用现代科学管理的思想及时总结和升华。

（二）日本式经营的精神实质

如果对日本式经营的上述六个方面进行深层次的思考和概括，就会提出这样一个问题：这六个方面包含着什么共同的东西呢？或者说日本式经营的精神实质是什么呢？我认为，就是日本企业文化所蕴含的“和”的管理哲学和集团主义经营。

1．“和”的管理哲学

管理哲学是管理的指导思想和管理方式、管理制度的理论基础。一个国家的管理哲学同那个国家的民族文化、民族性格是息息相关的。日本国民同其他民族相比，更具有调和的性格。他们的思想方法是调和的思想方法。他们对任何问题都不习惯绝对地肯定和绝对地否定。

日本国民这种调和的性格和思维方式反映到管理哲学上就形成“和”的管理哲学。追溯起来，“和”的管理哲学的历史根源，恐怕与孔孟的儒教有关，而其现代基础则是企业集团主义经营的需要。

从历史根源来看，儒教的“中庸”“人”“和”“和为贵”和“男尊女卑，长幼有序”，已经融化为日本传统文化的核心思想，成为做人的道德标准。企业更是对职工加强这方面的教育。思丹雷公司的创始人还有一段“人之和”的名言：“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的。‘人’这个字是用两撇，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日常家人的团聚或同熟人合作共事，皆是如此。”这段话，连同“中庸”“人和”“和为贵”等都作为职工的座右铭。这也成为该企业兴旺发达的精神力量。

2．集团主义经营

从现代原因看，日本企业十分重视的是集团主义经营，而“和”的管理哲学正是集团主义赖以存在和发展的理论基础。对于日本国民为什么有这样强的集团主义，日本和各国学者都有各自的探讨。概括起来，有以下几种说法：一是来源于日本的“水田耕作”，由于稻作不仅需要以父母为中心的“房户”内协作，而且需要由5～6个房户组成的“乡户”内的协作，于是形成了集团主义很强的稻作文化。[17]二是来源于日本的特殊地理环境和民族环境。[18]日本民族地处岛国，区域狭窄，资源贫乏，台风、火山、地震频繁，这些先天不足的地理环境和条件恶劣的自然气候就给日本整个民族带来一种危机感（这种危机感在日本成为世界经济大国的今天，仍然是强烈的），这种民族的危机感便成为促进日本民族集团主义的重要原因。而且由先天不足的自然条件和民族在世界崛起的现实形成了民族的“自卑超越”心理，[19]更增强了民族集团的内聚性。

在“和”的管理哲学和集团主义经营的思想和原则指导下，日本式企业经营管理的各项管理制度和管理办法强调的都是企业的整体效能，而绝不强调突出个人（相反，为了集团的利益，对个人的要求则是“忍”和“灭私奉公”）。

在经营体制上，一方面接受股份公司这种两权分离的现代体制，另一方面又强烈地保留了家族主义色彩，而且还以模拟血缘的“家族主义”来维系集团的凝聚力。

在决策方式上，强调集体参与、集体决策，既使集体决策增强了集团主义，又以强调集团主义来保证对集体决策负责的责任感（而不是“大家负责”变成“无人负责”）。

在对人的管理上更是如此。终身雇佣制当然是培养集团主义的重要前提。以年功为主的工资制度，不对个人进行物质刺激，而适应了人们“长幼有序”的传统观念，有利于组织内部的稳定。年功工资同缓慢逐级晋升相结合，促进了组织内部的和谐、团结，避免由于突然和过分的差别而带来矛盾和内耗，即避免了“窝里斗”，促进“内聚外争”型的集团主义组织的形成和巩固。而日本式的轮换工作，无论对工人还是对干部都利于培养整体观念，利于横向协作和协调。至于调和的工会，则把企业内最敏感、最尖锐的一对矛盾——劳资之间的对立大大地缓和了，从而把资本主义企业培养集团主义的最大障碍削弱了。日本企业的集团主义经营取得了举世公认的成功。

有一种说法，“管理也是改革”。我以为这种提法容易让人误解，似有“以管代改”之嫌，因而，这种说法是有害的，既妨碍了改革，又加强不了管理，使加强管理容易变成“老一套”和形式主义。而“管理也要改革”，虽然一字之差，但其思想实质则是以改革的精神统率管理，通过企业改革建立起适应市场经济全新的企业经营管理，并保证企业改革成果的落实，在改革之年取得改革与管理相辅相成、相得益彰的效果。

（一）市场经济要求企业管理作深刻变革

我国实行社会主义市场经济体制以后，国有企业的环境、性质、地位、目标都发生了急剧而深刻的变化。在传统的计划经济体制中，企业所需要的物资、资金、员工都是由政府按计划分配，生产的产品也都是由政府统购包销，国有企业只是一个纯粹的“生产车间”或“制造工场”，企业同市场隔绝，也不需要市场。企业纯粹是政府的附属物，企业对政府的内在机制就是“等、靠、要”，企业的目标就是按政府的要求完成计划产量，政府评价企业的标准，就是看企业是否听话，是否按时完成生产任务。由于这样的导向，由于企业的投入和产出都不通过市场的交换和价值尺度的检验，产品的实物指标便成为再生产过程中企业和政府全神贯注的中心指标，资产负债率，投入产出率，投资回报率，资金周转率，成本利润率等这些本来反映企业效益的重要指标被完全冷落而黯然失色。因而，企业的性质完全变了。本来，“企业、企业，就是企求利润的事业”，而在这种体制下，国有企业却变成了只关心实物量指标完成的单纯生产单位——制造工场。所以，外国学者在20世纪80年代初考察中国企业之后，发出了“中国没有真正的企业”的感叹。

在这样的体制下，可想而知，国有企业的加强管理，其内容无非就是围墙里的单一生产型管理。

当我国的经济体制由传统计划经济转换为市场经济之后，国有企业几乎都被一下子推入市场经济的海洋。企业由事事依赖政府的附属物，变成了自主经营、自我决策、自负盈亏、自担风险的经营主体、决策主体、投资主体和市场主体。人财物诸项生产要素要企业从市场中通过交换取得，企业的产品必须经过市场交换，并在激烈竞争中接受用户的选择——这一选择是十分严峻的，马克思形象地称之为“商品生产者的惊险跳跃”，如跳不过去，“被摔死的不是商品，而是商品生产者”。国有企业由过去的与市场隔绝一下子变得与市场生死攸关。

企业环境的这一深刻变革使企业的性质和功能发生了根本的变化——企业需要成为真正的企业。与此相适应，企业管理的内涵和范围也发生了深刻变化。概括起来，这些变化主要是：

1．从单一的、封闭的生产管理转变为复合的、开放的企业经营

在计划经济体制中，从理论、教材到企业实践，强调的是企业管理，忽视的是企业经营。偶尔讲到经营这个词，也是狭窄地理解为“销售”，例如把分管销售的副厂长叫做“经营副厂长”，把工厂的销售门市部叫做“经营门市部”等。其实在市场经济下的企业经营概念是一个内涵丰富而又宏大的概念。它除了包括企业内部的生产技术管理之外，更主要的是包含企业的经营理念、经营战略、经营策略、市场调查、分析预测、经营决策、资金运营、成本控制、市场营销、国际经营等等。在日本各大学企业经营管理系科，一般都叫做“经营学部”，上述各项管理内容就是经营学部的主要课程。而且，企业的这一复合型经营突破了传统企业管理的封闭性，越过围墙，走出大门，进入了广阔的市场，或者说，企业经营是把本企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行分析、操作的运营。

2．从以实物形态为中心的管理转变为以价值形态为中心的经营

计划经济下的企业管理者关心的是设备、原材料的配给和产成品的制作完毕，只要实物指标到手，配套的资金指标也可以拿到。官订的价格也使企业对盈亏无能为力。因而企业用不着操心资金的筹措和运营的效益。而在市场经济下，整个供产销的再生产循环，全凭企业在市场竞争和价值规律作用下自主运作。企业的目的就是盈利，企业盈亏事关企业的兴衰存亡。如果说，计划经济下企业的管理者面对企业的人流、物流、资金流、信息流，总是把物流放在中心地位的话，那么市场经济下企业的管理者（实际应称为“经营者”[21]）则是把资金流（以及人才流、信息流）放在中心地位，或者说，企业经营者把价值和资金、资本作为一条红线贯穿于整个企业经营活动的全过程。对生产、技术等物的管理，也总是围绕资金和价值的经营来进行，并为之服务。因而资金和资本的经营者同产品生产者相比具有质的区别，同一般商品生产者也有许多质的不同：商品生产者是营运产品，资本经营者则是营运资金，加速周转，不断增值；商品生产者最着急的是要不到款和买不到原材料，资本经营者最着急的是三项资金增加，资产闲置。资本经营者最关心的不是多要资金，而是利用好资金，认为企业的生命在于资金的加速周转和存量资产的流动和重组，流到回报率更高的产品、行业上，实现资本的不断增值。商品生产者总是眼睛盯着本厂，缺什么上什么，追求自我配套，自己方便而不计效益，资本经营者着眼于用较少资金投入调动更多的资本和资产，通过对外合资、合作，对外协作，“借鸡下蛋”、“借船出海”，用社会化大协作，借他人财力获取最佳投资效益。武汉市副市长张代重将这些深刻变化概括为国有企业的“二次跳跃”，即把国有企业和企业家由产品生产者向商品生产者的转变称之为第一次跳跃，把从商品生产者向资本经营者的转换称之为第二次跳跃。

3．从为管理而管理到为提高市场竞争力而管理

计划经济下的加强企业管理往往表现为一种政府号召的政府行为，对企业来说，是被动地响应号召，为上级的评比、检查而管理，甚至是形式主义的为“管理”而管理。市场经济下企业的经营管理则由“要我管”，变成了“我要管”，变成了一种纯粹企业内在的要求，这一内在要求的客观动力还是来源于市场，即来源于提高本企业产品在市场的竞争力。经营管理好坏，不是看你从政府获得了多少奖状和奖牌，不是看你是否被评为“一级企业”、“二级企业”，而是看消费者的“投票”——肯不肯掏钞票购买你的商品。决定的因素又是你企业产品的价格是否合理，质量（包括功能、款式、可靠性等）是否上乘，交货是否及时，售后服务是否周到。市场竞争的这些条件必然内在地要求企业加强经营管理。

4．从忽视宏观信息和市场信息对经济信号反应迟钝，转变为高度重视各种信息和经济信号，并对其灵敏地做出反应

计划经济下的企业既不需要市场信息，也不需要其他企业的信息，而且利率、税率、汇率、价格这些“经济杠杆”几乎是凝固不变、不起作用的，企业更不需要关心，企业需要的仅仅是上级主管部门的计划指令，而一旦计划指令确定之后，各生产要素也就配套供给，企业就可以关门生产，万事大吉，再不需要什么经济信息。市场经济下则截然不同。信息对企业生死攸关，抓住一条信息救活一个企业，放过一条信息使一个企业破产的例子并不罕见。企业不仅要及时捕捉瞬息万变的各种市场信息，又要洞察同行业竞争对手的经济、技术、经营信息，还要随时把握国家宏观经济形势和经济政策的信息，尤其是对进行宏观调控的价格、利率、税率、汇率等经济杠杆发生变动时发出的各种信号，必须随时掌握，灵敏反应，及时决策。

随着企业对来自横向经济信息的重视，企业同行业协会、咨询机构、信息服务机构以及律师、会计等事务所的联系也将大大加强。

5．从出于政治需要一般化地在企业建设精神文明，转变为出于经营需要个性化地培育企业精神，建设企业文化，进行企业形象设计

在计划经济下，企业是附属于政府机构的生产单位，甚至在有的阶段企业被当成无产阶段专政的基层组织，因而，企业内的精神文明建设和思想政治工作不仅同其他企业没有区别，甚至和政府机关也趋于雷同化、一般化。而在市场经济中，一个企业就是一个市场竞争主体，为提高市场竞争力和企业内部凝聚力，每个企业必须在用户中和社会上突出自己鲜明的个性，树立独特的形象，扩大社会知名度。我国许多先进企业的结合证明，抓住本企业的特点，概括出自己的企业精神，培育自己的企业文化。[22]再在全体员工中采取各种方式进行灌输，形成共同的价值观和共同的行为准则，可以大大提高本企业的内部凝聚力和外部竞争力。企业形象设计，也是现代企业经营的重要方法。它包括理念识别、行为识别和视觉识别，分别从经营理念、行为规范和视觉形象三个方面全方位地塑造企业形象。

综上所述，进入市场经济以后，适应市场的要求，企业的管理必然要作深刻的变革。

（二）以改革的精神建立市场经济下的企业经营管理体系

我国的各类国有企业由于退出计划经济、进入市场经济的早晚不同和企业领导的素质不同，企业管理的转变程度也不同，那些优秀企业很快转轨变型，提高了对市场的适应性，还有很多企业则对突如其来的市场经济冲击，感到困惑不解和不知所措。在企业改革阶段，应当以改革的精神对待管理，把管理和改革结合起来，按照市场经济的要求，重建新的企业经营管理体系。主要应包括以下几个方面：

1．树立市场经济的企业经营观念

有些国有企业的企业家观念陈旧，没有树立新的企业经营观念。在我们调查座谈中，有的厂长面对外资企业和乡镇企业机制灵活的市场竞争败下阵来，不是先从自身找原因，尽快地改变自己的市场经营策略和改革自己僵化的营销体制，而是一味地怨天尤人，指责乡镇企业的营销方法和策略，抱怨政府没有出来干预和保护；有的企业领导抱着单一的老产品，安于现状，没有经营战略，没有居安思危，没有看到已经逼近的市场风险；有的企业对优秀厂长的标准仍然停留在辛勤操劳和繁忙事务上，而忽视了市场研究和战略决策；有的把同外商合资与保社会主义江山对立起来；有的对企业公关、树立形象视为不屑等等。经营观念的落后已经成为许多国有企业管理落后的主要表现。总的来看，应该说我们的国有大中型企业的领导素质是比较高的，我们的国有大中型企业的管理基础是比较好的，如果说管理落后，主要是计划经济下的传统管理同市场经济下相适应的落后，而关键又是经营观念落后，所以当务之急是更新观念。

2．制订深谋远虑的经营战略(www.xing528.com)

这是企业主要领导的最重要职责。“将忙帅闲”，“帅闲”是表面的，实质是心里忙——忙于思考，忙于谋划。企业经营战略至少包括三个方面：①从新产品的战略上，必须作为生产一代，储备一代，预研一代，作为“吃一看二想三”。并且在和同行业竞争中做到“人无我有，人有我优，人优我转”，着着主动。②从产业的战略上，打破过去单一产品的局面，实现企业内的跨行业的多角经营，以分散市场风险。③从地区的战略上，要从本地市场发展到全国市场，从国内市场打入国际市场，分阶段进行，步步为营。

3．建立反应灵敏、应变能力强的预测和决策体系

市场瞬息万变，国家政策不断出台，企业领导应专门组织专家班子，搜集信息，研究市场，研究宏观政策，反应灵敏，及时应变市场，及时抓住机遇。对待市场需求的态度有三个阶段，一是等待需求，二是寻找需求，三是创造需求，三个阶段由低到高，最高明的是创造需求的第三阶段。同样对待国家形势和政策给予的机遇也存在等待机遇，寻找机遇，创造机遇这样三个阶段。四川天歌集团从20世纪80年代初起十年上了四个台阶：补偿贸易，特区办厂，海外经贸，股票上市，步步抢先，使一个7万元的偏僻小厂成长为5亿元资产的集团化、国际化的工贸公司，就是由于企业领导对信息反应灵敏，善于预测和决策。

4．建立适应市场经济的组织体系

在计划经济下企业的计划处（科）是龙头，被奉为一类科室，销售处（科）是龙尾，被贬为三类科室，出色干部人才也总是优先配备到计划处室。市场经济下，则必须颠倒过来，经营销售部成为龙头，计划和科研开发部门都要围着经销部门转，甚至有的装配车间也直属经销部，便于及时满足用户的订货需求，“市场为导向，经销为龙头”，擅长经营的北京手表厂新厂长刘冀虎上任进行这一大胆改革后，连续亏损6年的亏损大户，一跃成为全国利润最高的手表企业。

5．建立适应市场经济的成本控制体系

计划经济下的企业往往是把成本当成既定的，用计划成本加上5%～10%的利润，即为产品的定价。而市场经济则不然，市场竞争形成的价格是既定的，如果高于市场价格，该企业的产品将在市场上无人理睬，企业要想生存和发展，就必须以市场认可的价格为前提，减去必要的利润，倒推出企业的生产成本，据此分解指标，进行企业内部的成本控制和成本否决。邯钢的“模拟市场，成本否决”的经验之所以可贵，奥妙就在于此。他们并不是一般地抓成本管理，而是适应市场经济的要求，按照市场认可的价格倒推出成本，即创造了一个“市场成本”的概念，并建立了一套“市场成本”的控制体系。

6．建立与市场接轨的劳动、人事、分配体系

在高度集中的计划经济体制下，人流作为同物流、信息流相并列的三大管理流之一，只是处于企业内部流动的状态，而且掌握在企业控制之下。转入市场经济之后，员工同企业双向选择，人才进入市场在全社会范围内流动，就使企业的传统人事管理面临着新的挑战。国有企业不应抱怨“人才流失”和人家来“挖人才”，而应及时改革三项制度，建立起既利于人才流动、人尽其才，又能吸引人才的管理体制。其中包括打破干部、工人界限，用招标、招聘上岗等公平竞争的办法，不拘一格选拔使用人才，使人才在本企业受到信任，能充分发挥才干；对技术、业务骨干实行无期限合同制，并优先解决住房等福利问题，提高其工资待遇或发放特殊贡献津贴，使之与市场价格接轨；实行本企业工龄津贴制度，关心职工切身利益，营造以爱厂精神为核心的企业文化氛围，从而提高企业对职工的凝聚力。

7．建立充满活力，随机应变的市场营销体系

市场是企业的生命所在。企业必须建立起包括广告宣传、市场推销、售后服务在内的机动灵活的营销体系。国有企业的人才素质加上乡镇企业充满活力、“无孔不入”的推销方法和毅力，国有企业的营销就会立于不败之地。当然关键的是国有企业必须转变观念，改革传统的营销体制。首先要高度重视营销系统，要选拔高素质的营销人才予以优先配置，建立一支高水平高能量的营销队伍，并进行系统的培训和开发。而且通过指标分解，推销绩效同个人利益紧密挂钩的承包和“大包干”的办法，既激励每个推销员的积极性，又给予“将在外”的充分自主权，通过企业改革加强企业经营，国有企业的营销能力就一定能赶上，甚至超过非国有企业。我们去调查过的石家庄纺织经编厂厂长正是解放思想，改革了营销体制，不仅平销产品变成了畅销，甚至连积压很久的滞销产品也奇迹般销了出去。改革两个月，销售额提高到1．5倍，回款额提高到1．3倍，取得了立竿见影的效果。

市场经济体制的建立，客观上要求建立与之相适应的两大微观体制：一是同市场经济相适应的现代企业制度；二是同市场经济相适应的经营管理体制。前者自不待言，后者也只有以改革的精神作统帅，才能顺利实现。

（三）要创建适应市场经济的中国企业经营管理学

企业进入市场经济之后，企业经营管理实践所经历的这一深刻变革，也向企业经营管理学理论界提出了新的挑战——传统的企业管理学教材已经变得陈旧而不适应，企业管理实践的变革必然推动企业管理学科的变革。这种学科变革在内容体系上，我认为至少有两大特点：经营系统的独立性和市场的统帅性。

1．经营系统的独立性

传统的企业管理学在体系和内容上是不完整，非独立的。因为管理企业的主体是政府，企业的决策、计划和组织职能的主体都在政府主管部、局。因而以往企业管理学只不过是政府管理企业这一系统的延伸和分支。在市场经济体制中，随着企业成为独立的市场主体，必然形成独立的企业经营系统。因而企业的战略决策、经营计划、要素选择、组织体制也就脱离政府管理，并成为企业经营管理学的有机组成部分，从而成为完整、独立的学科体系。

2．市场的统帅性

新的企业经营管理学内容，必须由市场和市场规律来统帅，以市场为依据，而决定取舍。如适应多变的市场和多样化的需求，必须搞好经营决策、市场调查、销售预测、市场营销的研究；适应生产要素的市场化，必须搞好同市场接轨的采购管理、人才管理、筹资融资管理及信息管理等。为提高企业和企业品牌的竞争力，必须加强广告宣传和企业形象设计的研究；适应市场竞争和企业发展的需要，必然加强公司组织体制、多角经营、国际经营的研究。总之，这些由市场决定的管理内容，将成为新的企业经营管理学科的重要内容。

可以相信，只要我们认真总结我国企业，特别是那些优秀企业适应市场、积极创新的经验，并借鉴发达市场经济国家企业经营理论的成果，经过理论工作者和企业家共同努力，就一定能建立起一门适应中国社会主义市场经济的新的企业经营管理学。

（一）行为科学的演进与发展

行为科学是管理学的重要组成部分，它的形成与发展丰富了管理学内容，拓宽了管理学领域，促进了管理学的发展。行为科学的产生不是偶然的，是社会生产力发展、管理实践的必然结果。随着人类社会步入知识经济、信息经济时代，行为科学原有的理论、方法、手段会不断受到新环境强有力的挑战，客观上要求不断地变革和创新行为科学，而这同时也就为行为科学的发展创造了无限的机遇和广阔的空间。

1．行为科学的变迁

行为科学可以从广义和狭义两个方面来理解。从广义来看，美国管理百科全书对行为科学所下的定义即：行为科学是运用研究自然科学那样的实验和观察的方法来研究在一定物质和社会环境中的人的行为和动物的行为的科学。可见，广义的行为科学是一门综合性的学科群，它包括着与行为有关的各种学科：社会学、心理学、社会心理学等。从狭义来看，行为科学是运用心理学、社会学、经济学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

与任何科学一样，行为科学也凝聚着众多管理学者的智慧，借鉴与吸收了其他学科的丰富成果，经历了从只有萌芽的思想到成熟的理论体系的发展过程。

（1）行为科学的早期阶段。早期行为科学即人际关系学说是哈佛大学教授梅奥通过在美国芝加哥西方电气公司的霍桑工厂进行的“霍桑试验”创立的。经过照明试验、继电器装配检验室试验、访谈计划、绕线室试验四个阶段，梅奥等人提出了人际关系学说的三个基本观点：①职工是社会人。②企业中存在着非正式组织。③新型的领导能力在于提高职工的士气。梅奥的人际关系学说克服了古典管理理论在管理中过多强调物的因素，忽视人的因素；过多强调人的物质需要，忽视人的精神和社会需要；过多强调正式组织的作用，忽视非正式组织作用的局限性，为行为科学的发展奠定了基础。

（2）行为科学的形成与发展阶段。人际关系学说把社会学、心理学、社会心理学的理论方法引入管理领域，克服了传统管理理论的局限性，拓宽了管理的研究范围；特别是二战以后，随着社会经济、科学技术的飞速发展，一方面带动自然科学、社会学、心理学、社会心理学等各学科向纵深的研究；另一方面也推动各学科之间的互相借鉴与交叉研究，这些都促成了行为科学的迅速发展，产生了大量有关行为科学的成果。1949年在美国芝加哥大学召开的跨学科讨论会上，正式把这门综合性极强的学科命名为“行为科学”。管理学中的行为科学通常指的是狭义的行为科学，到20世纪60年代出现了组织行为学这一术语以区别广义的行为科学，来特指对组织内的行为进行研究的学科。目前组织行为学（狭义的行为科学）研究的主要范围和理论分为四个部分：①个体行为的行为科学理论。②群体行为的行为科学理论。③组织行为的行为科学理论。④领导行为的行为科学理论。

关于个体行为的行为科学理论主要包括两个方面：①是以马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、波特·劳勒综合激励模式等理论为代表的有关人的需要、动机和激励的研究。②是以麦格雷戈的X理论－Y理论等为代表的有关组织中人的人性问题研究。

关于群体行为的行为科学理论主要包括三个方面：①是以卢因的群体动力学为代表的群体动力理论。②是有关群体及其成员相互关系的理论。③是信息交流理论。

关于组织行为的行为科学理论主要包括三个组成部分：①是有关组织结构、组织设计的理论。②是以威廉·大内、爱伦·肯尼迪等人为代表的组织文化理论。③是以卢因、勒温等为代表的组织变革与组织发展理论。

关于领导行为的行为科学理论主要包括：俄亥俄州州立大学的管理四分图理论；布莱克和莫顿的管理方格理论；费德勒的领导权变理论；豪斯的目标——途径理论；坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论等。

（3）国内的行为科学的发展。国内行为科学的引入与发展的道路是曲折坎坷的。十一届三中全会以后，行为科学理论随着现代管理理论的引入而进入我国。由于行为科学的理论基石是建立在个人需要、自我需要的满足等“自我”基础之上，所以被作为资本主义极端个人主义人性论受到各种非议乃至批判，在当时的政治、经济体制下，行为科学一开始就招致人们的非议、批评甚至批判也是不足为奇的。反对的观点主要有三个方面的表现：①是通过对行为科学理论基础的批判来全面否定行为科学；②是通过对行为科学方法论的否定以否定其科学性；③是把行为科学与党的思想政治工作对立起来。经过广泛的争论和管理的实践证明，特别是随着改革开放的进一步深化、以建立社会主义市场经济体制为改革目标的确立，人们的思想得以进一步解放，这些观点的荒谬性也就不言自明了。

20世纪80年代中期特别是进入90年代以后，行为科学进入了繁荣发展时期。中国行为科学学会于1985年成立，全国各省市也相继成立了行为科学学会及研究机构，创办了《行为科学》等学术杂志。众多高校陆续开设了行为科学的课程，目前已经成为管理专业的核心科目。大量的行为科学的论文、专著出版，取得一大批高水平的研究成果，例如中国科学院心理研究所借鉴日本的领导行为评估方法——“PM分析法”，并结合中国国情制定了一套企业领导行为调查表，在实践中取得良好效果；俞文钊教授沿用公平理论对条件不相等情况下的公平感进行了实验研究，提出公平差别阀的概念；笔者也结合我国的管理实践提出了非正式组织的实质是一种情感组合的观点，并且将正式组织与非正式组织的相互关系概括为能量辐射理论[24]等等。这些研究成果无疑都推动了我国行为科学的发展。

江泽民总书记于1998年11月14日在俄罗斯西伯利亚科学城会见科技界人士时指出：“认知科学、心理学和行为科学的发展，为科技教育和经济社会发展带来了新的推动力。”江总书记的讲话全面肯定了行为科学的科学性和重要作用，成为行为科学飞速发展的“新的推动力”。

2．当代西方行为科学的新发展

进入20世纪90年代以来，人类社会开始进入了一个崭新的时代：科学技术日新月异，产品、技术的寿命周期逐渐缩短，企业等组织面对的外部环境危机四伏、变幻莫测；世界经济的知识化、信息化、全球化趋势充分显现，人才、知识在经济中发挥越来越大的作用。行为科学在此背景之下正在经历着一场深刻的变革，主要有三大方面的表现：①是以人为本的管理建立和完善。②是以学习型组织、虚拟企业为代表的组织理论及组织形式的创新。③是权变理论在行为科学中广泛深入的运用。

（1）以人为本的管理。在生产实践中人们越来越认识到，最终决定企业竞争能力的不是生产技术、机器设备，而是企业中的人，在于企业中人所拥有的知识、智慧、技能、技巧。人是社会经济活动的主体，调动人的积极性、开发人的潜能是管理最重要的职责。

人本管理是行为科学人性理论发展的必然结果。人性假设理论先后经历了以泰勒为代表的“经济人”人性观，以梅奥为代表的“社会人”人性观及以麦格雷戈为代表的“自我实现人”人性观。人性观的变化反映了组织中以物为中心的管理到以人为中心的管理的变化过程。“经济人”人性观只把人作为一种会说话的工具，强调用金钱刺激员工的工作积极性，不考虑人的感情因素和心理因素，管理的重点是提高生产效率；“社会人”假设强调企业内部建立人与人之间良好人际关系，通过满足员工的各种需要来提高员工的积极性，开始把管理的重心放在满足员工的需要方面，从以工作为中心的管理向以员工为中心的管理转变；“自我实现人”假设认为管理的重心是让员工在一种适宜的工作环境中充分发挥自己的积极性、主动性、创造性，充分施展自己的潜能去实现组织目标。

人本管理是以人为中心的管理，它意味着企业的一切管理活动都围绕着人展开，人成为企业最核心的资源，而企业的其他资源（如财、物、信息等）都围绕着充分利用“人”这一核心资源、服务于人的全面发展而展开，通过调动人的积极性、激发人的创造性和潜能，更有效地实现企业目标，它是以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。人本管理的本质是以促进人的全面发展为根本目的的管理理论与模式。

人本管理把人作为企业管理的核心和企业最重要的资源，视企业全体员工为管理的主体，以充分利用和开发企业的人力资源，从而实现企业目标和员工目标。当今的管理思想和理论已经从“经济人”的假设中走出来，已经从视人为一般生产要素的经营理念中走出来，进入到一个按照人性的本质和发挥人类的潜能来进行管理的新的经营观念中。这样，为员工提供一个全面发展的空间，最大限度发挥人的积极性、主动性与创造性，成为了人本管理理论的目标。经过20世纪70年代的探索与研究，加上经济学、社会学、心理学、社会心理学等研究成果的实际应用，西方国家已经走出“以物为本”的管理模式，明确提出了以人为本的管理理念。

（2）以学习型组织、虚拟企业为代表的组织理论及组织形式的创新。目前，世界各国的社会、经济发生了巨大的变化，正处于由工业社会向知识经济社会的过渡和转变的时期，与此相适应，适应外部环境新发展的有关组织形式、组织理论层出不穷。

1）学习型组织（the learning organization）。面对复杂多变的自然与社会环境，人类的适应能力表现在能够不断总结经验教训，运用所获得的知识，适时调整生存方式，并在一定程度上改造自然以利于人类的生存与发展。同样，组织作为一个有机整体，其发展变化也呈现出生命的周期性。因而，组织也应像人类一样，具有“学习”能力，拥有丰富的知识、灵活的适应能力，从而能够在复杂多变的环境中获得生存、发展。1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了他的著作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。从此，建立学习型组织成为管理理论与实践的热点。

学习型组织是一种善于应变，能不断学习、创新、不断自我超越的柔性、扁平化的组织。人类正在迈向知识经济时代，面对逐渐趋于全球化的世界经济和瞬息万变的外部环境，企业组织惟有不断地进行创新才能具有保持竞争优势和立于不败之地的能力，而获得这种能力的关键在于组织不断地持续地学习。

2）虚拟企业（Virtual Business）。自20世纪90年代以来，随着高新技术、信息产业的迅速发展，在激烈竞争的市场经济中，只有在最短时间内以最有效的生产方式制造出最能满足顾客需要的产品的企业，才能在市场中立于不败之地。美国管理学家肯尼斯·普瑞斯、威廉·戴维陶、麦克·马隆等提出“虚拟企业”的概念就适应了这一发展趋势。威廉·戴维陶、麦克·马隆在其著作《虚拟企业》中有这样一个定义：“虚拟公司（企业）是由一些独立的厂商、顾客，甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构。”虚拟企业是在企业之间以市场为导向组建动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，来获取竞争优势。

虚拟企业在组织上突破有形的界限，通过对外部资源的系统整合以实现企业的目标。通常由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间既可能是合作伙伴也可能是竞争对手，每个成员企业只专注于自己最有竞争力的业务。虚拟企业尽管具备设计、研发、生产、营销、财务等完整地功能，但企业内部却没有完整地执行这些功能的组织部门。它是在有限的资源背景下，充分发挥企业的核心竞争能力，仅保留企业中的核心部门，来以此发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。企业虚拟化使管理者的视野大为拓宽，资源运筹的界限从企业内部伸展到企业外部的供应商、客户甚至竞争者，极大地拓展了企业资源优化配置的范围，从而促使企业各种优势相互集成。

（3）权变理论在行为科学中的广泛深入的运用。权变理论形成于20世纪70年代，它的形成反映了在面对当前科学技术迅速发展、企业内外环境日新月异的形势下，管理理论的发展趋势。权变理论的基本思想是管理理论、方法、手段等要随着企业内外环境的变化而变化。它认为管理的对象和环境变化多端，简单化的普遍适用的方案并不存在。即在企业管理中没有一成不变的、放之四海皆准的、万能的管理理论和方法。企业管理要根据企业的内部条件和外部环境来决定管理理论、方法和手段。权变理论在行为科学中的运用，就是从复杂的环境中寻找关键性变量，然后根据变量与变量之间的关系，针对特定的环境，运用特定的理论、方法、手段和制度。

面对充满不确定性的外部环境，权变理论在行为科学中发挥着越来越重要的作用。个体行为中有关人的需要、动机和激励的研究，组织中人的人性问题研究，组织行为中有关组织结构、组织设计的理论，组织变革与发展理论及领导品质、领导行为的理论，这些理论的发展都是与正确运用权变理论分不开的，并且将会继续在权变理论的指导下进一步发展和完善。

（二）中国人力资源管理的实践必须适应人力资源管理特点和业务的要求

从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是，必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式，[25]只有这样，才能在此基础上有分工有组织地切实开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。

人力资源管理之所以不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，是由人力资源管理不同于传统人事管理的特点和业务内容决定的。

1．人力资源管理的特点决定了企业不能再沿用传统的部门式专业人事管理模式

人力资源管理，是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源，人力资源管理的特点是由人力资源的特点决定的。

人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：①人力资源具有能动性。人力资源的能动性特点主要表现在人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难。②人力资源具有复杂性。人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性。③人力资源具有社会性。人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。这就使得我们在人力资源管理过程中不仅要考虑人的个性，还要考虑人与人之间的团队关系，考虑这种关系对组织的影响。

由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：[26]

（1）人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓。人本管理的要义是：以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。人本管理适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。人本管理应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节都必须充分体现人本管理的原则；

（2）差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。差异管理适应了人力资源复杂性的特点，差异管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中；

（3）团队管理。由于人力资源具有社会性，这表现为员工之间的相互交往、员工相互之间的攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性，而不是只注重个别或者少数人才。团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节（如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理）之中。

综观人力资源管理的三大特点——人本管理、差异管理、团队管理，可以知道，人力资源管理是一个系统工程，人力资源管理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的。要贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大原则，就必须让一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的，最有发言权的，必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权力；同时，人本管理、差异管理、团队管理三大原则要得到真正彻底的体现，决策层也必须高度关注和加入人力资源管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展紧密结合起来，将人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，决策层对人力资源管理的高度关注和加入也为人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。

2．人力资源管理的业务内容决定了不能再沿用传统的部门式人事专业管理模式

现代企业的人力资源管理，与企业其他职能管理一样，它服务于企业总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要环节或主要业务内容功能有：

（1）人力资源战略规划，它是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障；

（2）人力资源管理的基础业务，即岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明。具体地说，岗位分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职责、权力、岗位隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行搜集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所要求的行为、条件、人员的过程。岗位分析的结果是形成每一工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。具体地说，岗位评价就是找出企业内各种职务的共同付酬因素（如岗位职责、任职资格要求、工作困难程度、工作环境的艰苦程度、岗位供求关系等），根据一定的评价方法来确定不同工作岗位的价值。岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析与岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，产品说明书和产品标价能够使消费者明明白白消费，而岗位分析和岗位评价能使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”，岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础业务。

（3）人力资源管理的核心业务：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面情况的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

（4）人力资源管理的其他工作：除以上人力资源战略规划、人力资源管理的基础业务和核心业务外，企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理，等等。

从以上分析可以看出，人力资源管理的内容是如此的丰富、复杂，过去传统的部门式人事专业管理模式已经不再能适应现代人力资源管理的需要，如果仍然像过去那样，把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门，那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务性管理而忽略人力资源管理的重要基础建设和核心工作。所以，人力资源管理必须在决策层、一线经理与人力资源部门之间进行科学合理的分工与合作。

（三）中小企业与人力资源管理的三维立体模式

1．中小企业的特点决定其人力资源管理必须建立三维立体模式

如上所述，人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、一线经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。

中小企业在人力资源管理方面主要有以下特点：

（1）由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能（这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管），有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时，企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面（主要是做好大量繁杂的外围服务。以招聘为例，招聘工作有四个环节——招募、选拔、录用、招聘评估，除关键环节即选拔环节由一线经理把关外，其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务）。

（2）在中小企业，由于企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一线经理比人事部门能更多更细地了解员工特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里，“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做（如以上所讲的例子，在招聘工作中，最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，因为他们代表的是用人单位，但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务；再如在薪酬管理中，每一具体员工的薪酬多少，这是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务）。除为人力资源管理核心业务进行把关之外，一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划（因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分，与一线经理的业务工作是密切相关的），同时，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。

（3）中小企业的发展战略往往是由决策层来制定的，而人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，并由决策层来主持，人力资源管理部门和一线经理协助。

2．中小企业人力资源管理三维立体模式

综观以上中小企业人力资源管理的特点，中小企业必须建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能真正从人事管理转向人力资源管理。经过我们的长期理论研究和实践探讨，笔者提出了以下中小企业人力资源管理三维立体模式。

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务）和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

以下是中小企业人力资源管理三维立体模式中的具体分工：

（1）三维立体模式的第一维：是指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。

人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理来负责，此后的人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段，人力资源战略规划的执行是由一线经理来担任，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。

（2）三维立体模式的第二维：一线经理主要负责人力资源管理的核心业务（招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等）。在这一层面，主要指一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。

招聘工作的基本程序是：招募—选拔—录用—评估，其中最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。

培训工作的基本程序是：培训需求评估—培训计划制定—培训计划实施—培训结果评估，其中最关键的环节是各岗位的员工培训需求评估，应由一线经理把关。同时，一线经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。

员工绩效考核工作的基本程序是：考绩方法和标准的制定—考绩实施（考绩面谈、评分等）—考绩结果反馈与评估。在这里，关键环节是考绩实施过程，这应由一线经理来把关，应由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，考绩的反馈也是由一线经理来负责，同时，一线经理还要同人力资源部门一起进行考绩方法与标准的制定以及考绩工作评估。

薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作则由人力资源部门提供系统的服务。

（3）三维立体模式的第三维：人力资源管理部门专业负责基础业务（岗位分析、岗位评价）和日常事务性人事管理工作。

岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系到其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样，一线经理也要为人力资源部的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法，一线经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。

3．中小企业采用人力资源管理三维立体模式的重大意义

中国已经正式成为世界贸易组织（WTO）的成员国，加入WTO后，各行业的中小企业面临着比大企业更加恶劣的国际竞争环境。而现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，中小企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。

科学合理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上，所以，建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。目前我国绝大部分中小企业的人力资源管理还是拘泥于传统的人事管理模式，这种模式造成了三方面的缺陷：

（1）人力资源管理未能得到企业高层的重视，在实践中，中小企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划，人力资源管理工作缺乏前瞻性。

（2）离员工最近的各一线部门经理缺乏人力资源管理的职能和权力，这使得人力资源管理的核心业务远离企业经营的需要。

（3）也由于一线经理与人力资源部门在人力资源管理职能上缺乏分工，人力资源管理的重担压在人力资源部门身上，人力资源部门忙于应付事务性管理，无力进行人力资源管理的基础建设。

而以上的人力资源管理三维立体模式适应了中小企业人力资源管理的特点，决策层、一线经理和人力资源部门分工承担人力资源管理职责，能使人力资源管理落到实处。这样一个三维立体管理模式能使企业在激烈的人才竞争中占据制高点。

4．实施人力资源管理三维立体模式的基础配套条件

我们认为，要贯彻以上三维立体模式，中小企业必须建立以下三方面的基础配套条件：

（1）观念的转变。人力资源管理关系到每一位员工的切身利益，所以，要大力宣传人力资源管理，促进中小企业员工从人事管理观念向人力资源管理观念的转变。要让人本管理、差异管理和团队管理的理念深入人心，让所有管理岗位的员工乃至所有员工都了解现代人力资源管理的模式和业务。

（2）在管理层建立良好的人事沟通体制和考核体制。在以上三维立体管理模式中，大量的工作是要靠多方共同协作进行的，所以，建立一个在决策层、一线经理、人力资源部门之间进行人事沟通的体系和制度是实施这一管理模式的组织保障。

同时，为了促使各方真正承担自己的人力资源管理责任，使以上三维立体管理模式落到实处，必须对决策层、一线经理、人力资源部门进行人力资源管理职责履行情况的考核，将其履行人力资源管理职责的情况作为管理层绩效考核的重要内容。

（3）人力资源管理信息系统（HRMIS）的建设。知识经济条件下，企业人力资源管理进一步信息化和数字化，全方位三维立体管理模式需要HRMIS的支持，同时，这也是建立人力资源管理沟通体制的需要。信息技术在人力资源管理中的应用将极大地优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。

（四）大型工商企业的全员人力资源管理模式

1．大型工商企业的特点决定其人力资源管理必须建立全员管理模式

（1）大型工商企业人力资源管理的主要特点：

1）由于企业规模大，人力资源部内部职能科室的划分应尽可能划细。

2）在大型工商企业，由于企业规模大、人数多，人力资源管理的职能不能由人事部门独揽。作为每天大量与员工打交道的、对员工需求与能力最了解、最有发言权的一线经理，应大量承担人力资源管理的职能。

3）在大型工商企业，由于一线经理的管理幅度一般比中小企业大，一线经理与员工之间的关系并没有中小企业那样紧密，企业管理更多的是靠制度而不是靠人际关系来维持，这称为非人格化管理。在非人格化管理条件下，一线经理对员工特点和需求的了解，将更多地依赖现代的测评技术和员工自身素质。同时，一线经理履行人力资源管理的职责构成其绩效考核的重要部分，这就要求一线经理提高其人力资源管理专业水平。

4）大型企业的员工素质普遍偏高，在人力资源管理中可以也必须吸收每一位员工亲自参与到人力资源管理过程中来，这一方面能充分体现民主管理的精神，另一方面也能充分体现人力资源管理的人本管理原则和差异管理，从而大大提高人力资源管理的质量。综观以上大型工商企业人力资源管理的特点，大型工商企业必须建立起一个在企业决策层、一线经理、员工自身和人力资源管理部门之间科学分工与协作的人力资源管理模式，才能真正从人事管理转向人力资源管理。经过我们的长期理论研究和实践探讨，笔者提出了以下的大型工商企业全员人力资源管理模式。

全员人力资源管理模式是指建立一个由决策层、人力资源管理部门、一线经理及员工自身既科学分工又相互协作的四位一体的全员、全方位人力资源管理模式。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务），和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把握关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。员工自身负责自我管理，主要是那些与其自身利益密切相关的晋升、培训、福利、职业生涯计划等方面管理的参与。

（2）大型工商企业全员人力资源管理模式的具体分工：

在全员人力资源管理模式中，人力资源管理是一个系统工程，在这个系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。

1）人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理来负责，此后的人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段，人力资源战略规划的执行是由一线经理来担任，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。

一线经理主要负责人力资源管理的核心业务（招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等）。在这一层面，主要指一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。

2）招聘工作的基本程序是：招募——选拔——录用——评估。其中，最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。

3）培训工作的基本程序是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估。其中最关键的环节是各岗位的员工培训需求评估，应由一线经理把关。同时，一线经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。

4）员工绩效考核工作的基本程序是：考绩方法和标准的制定——考绩实施（考绩面谈、评分等）——考绩结果反馈与评估。在这里，关键环节是考绩实施过程，这应由一线经理把关，应由他们具体确定每位员工的考绩结果。另外，考绩的反馈也是由一线经理负责，同时，一线经理还要同人力资源部门一起进行考绩方法与标准的制定以及考绩工作评估。

5）薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理掌握。而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等工作，则由人力资源部门提供系统的服务。

6）人力资源管理部门专业负责基础业务（岗位分析、岗位评价）日常事务性人事管理工作。

7）岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系到其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样，一线经理也要为人力资源部的工作做好相应的配合，特别是岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法，一线经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。

8）员工自我管理。每一位员工都必须参与到人力资源管理过程中去，以充分体现人力资源管理的人本原则。这主要表现在以下几个方面：①每一位员工可以通过决策参与系统来了解企业人力资源战略规划的情况，从而与一线经理一起根据自身的具体情况制定自己的职业生涯发展计划；②员工根据自身情况与一线经理共同设定每一阶段的具体工作目标，并在实施过程中及时进行修正；③员工参与绩效考核指标与方法的制定，并进行绩效考核的自我评定；④员工参与福利与薪酬制度的讨论，使报酬管理更加科学、公平合理；⑤员工参与培训计划的制定，自我评估培训需求，并对培训成果进行自我评估。

2．大型工商企业采用全员人力资源管理模式的重大意义

现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，我国的大型工商企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。

科学合理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上，所以，建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。目前，我国绝大部分大型工商企业的人力资源管理还是拘泥于传统的人事管理模式，这种模式造成了四方面的缺陷：

（1）人力资源管理未能得到企业高层的重视，在实践中，企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划，人力资源管理工作缺乏前瞻性。

（2）离员工最近的各一线部门经理缺乏人力资源管理的职能和权力，这使得人力资源管理的核心业务远离企业经营的需要。

（3）也由于一线经理与人力资源部门在人力资源管理职能上缺乏分工，人力资源管理的重担压在人力资源部门身上，人力资源部门忙于应付事务性管理，无力进行人力资源管理的基础建设。

（4）员工是人力资源管理的被动接受者，缺乏参与人力资源管理的意识和能力。

而以上的全员人力资源管理模式则适应了大型工商企业人力资源管理的特点，决策层、一线经理、员工自身和人力资源部门分工承担人力资源管理职责，能使人力资源管理落到实处。这样一个全员管理模式能使企业在激烈的人才竞争中占据制高点。

3．实施全员人力资源管理模式的基础配套条件

我们认为，要贯彻以上全员人力资源管理模式，大型工商企业必须建立以下四方面的基础配套条件：

（1）观念的转变。大力宣传人力资源管理，促进大型工商企业员工从人事管理观念向人力资源管理观念的转变。要让所有管理岗位的员工乃至所有员工都了解现代人力资源管理的模式和业务。

具体来说，企业决策层首先要建立现代人力资源管理的理念，要将建立全员人力资源管理模式列为企业的重要议事日程，并将人力资源规划作为企业战略规划的重要组成部分来对待。一线经理要改变过去只低头管业务，忽略人力资源管理的观念，一线经理要承担人力资源管理的核心工作。人力资源部门要在做好人事日常工作的同时，把岗位分析与岗位评价这些基础工作列入工作日程，并积极稳妥地推行。一般员工要强化自主管理、自我管理的理念，以主动积极的姿态和责任心参与到人力资源管理工作中去。

（2）在管理层建立良好的人事沟通体制和考核体制。在以上全员人力资源管理模式中，大量的工作是要靠多方共同协作进行的，所以，建立一个在决策层、一线经理、员工、人力资源部门之间进行人事沟通的体系和制度是实施这一管理模式的组织保障。

同时，为了促使各方真正承担起自己的人力资源管理责任，使以上全员管理模式落到实处，必须对决策层、一线经理、人力资源部门进行人力资源管理职责履行情况的考核，将其履行人力资源管理职责的情况作为管理层绩效考核的重要内容。

（3）人力资源管理信息系统的建设。知识经济条件下，企业人力资源管理进一步信息化和数字化，全员人力资源管理模式需要人力资源管理信息系统的支持，同时，这也是建立人力资源管理沟通体制的需要。信息技术在人力资源管理中的应用将极大地优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。

（4）人力资源管理知识的培训。要建立全员人力资源管理模式，还需要提高企业决策层、一线经理、人力资源部门及全体员工的人力资源管理水平，只有进行人力资源管理知识的培训，才能强化他们参与人力资源管理的能力，真正使全员人力资源管理模式落到实处。

[1]本部分内容的原文见郑海航在自修大学经济管理教程的第一讲：《管理理论的发展与中国化的企业管理》，载《自学》1983年第10期。

[2]（美）小詹姆斯·H．唐纳利等：《管理学基础》，中国人民大学出版社，1982年版。

[3]本部分内容的原文见郑海航、郭济兴：《古为今用——实现管理科学的民族化》，载《经济研究参考资料》1985年10月31日总167期。

[4]理，指头脑清醒，持重有方；备，指居安思危，常备不懈；果，指临敌遇事，勇敢果断；戒，指为人师表，胜而不骄；约，指军令简明，实用高效。

[5]本部分内容的原文见郑海航：《新中国工业企业管理理论的发展——兼介绍不同观点》，载《经济研究参考》1986年3月3日第34期。

[6]北京第一机床厂调查组：《北京第一机床厂调查》，中国社会科学出版社，1980年版。

[7]李占样：《积极创建中国社会主义企业管理学》，载《经济理论与经济管理》1984年第1期。

[8]李占样：《积极创建中国社会主义企业管理学》，载《经济理论与经济管理》1984年第1期。

[9]李占样：《积极创建中国社会主义企业管理学》，载《经济理论与经济管理》1984年第1期。

[10]蒋一苇：《工业企业管理学》第1章，经济管理出版社，1983年版。

[11]蒋一苇：《工业企业管理概论》，载《经济管理》1983年10期。

[12]本部分内容吸收了两篇文章，一篇是郑海航：《中日企业经营管理比较——兼论中国企业改革》，载《改革》1990年第6期；另一篇是郑海航：《日本式企业经营与日本企业哲学》，载《中国工业经济》1996年增刊。

[13]《中国经济年鉴（1988）》，经济管理出版社，1988年版。

[14]郑洪庆：《超越放权强化产权》，载《经济日报》1990年6月29日。

[15]郑海航：《全员参与，长盛不衰——日本企业的改善提案》载《经济日报》1990年6月12日。

[16]在机械行业班组中，设立6名兼职工人管理员，简称“工管员”，分别是宣传员、质量员、设备员、核算员、安全员、生活员，在班长领导下，分管各项职能管理。

[17]山田雄一：《日本的组织与分工机制》，人民大学讲座。

[18]官文娜：《大和民族心理素质的历史考察》，载《日本问题》1989年第2期。

[19]同②。原文称“自卑超越”包括三方面内容：第一所谓民族自卑心理。……第二以一种优越感来补偿或代偿心理上的不平衡。……第三确立优越感的目标，并为之奋斗，最后实现自卑超越。

[20]本部分内容的原文见郑海航：《论企业管理也要改革》，载《人民日报》1997年9月16日。

[21]在日本等市场经济国家，企业的经营者是指公司的领导层；而企业的管理者则是指公司基层部门的领导如车间主任、工段长、班组长等。而这一点更可以帮助我们准确地把握经营的含义。其实我们在讲“所有权与经营权分离”时的经营含义同国外的经营含义又是吻合的。

[22]企业文化，实际上是与民族文化、社区文化相对应的工业团体文化，一般来说应包括企业哲学或企业理念、企业精神、企业规范和企业形象等。从大的范围来看，企业形象设计也可以算作是企业文化的内容。

[23]本部分内容吸收了三篇文章的内容，一是郑海航、徐炜：《行为科学的演进与发展》，载《经济管理》2001年第24期；二是郑海航、吴冬梅：《中小企业的人力资源管理三维立体模式》，载《中国工业经济》2002年第2期；三是郑海航、吴冬梅：《大型工商企业的全员人力资源管理模式》，载《中国人力资源开发》2002年第7期，（吴冬梅执笔）。

[24]郑海航：《企业组织学导论》，中国劳动出版社，1990年版。

[25]林则炎：《3P模式——中国企业人力资源管理操作方案》，中信出版社，2001年版。

[26]余凯成：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。