很多著名服装品牌，对于网络销售渠道都带有一股盲目的乐观和自信，在跟风推广了网络销售渠道之后，经营者都理所当然地以为：互联网销售的繁荣，一定是持续并热烈的。殊不知，互联网上的服装营销，有着实体店面经营想象不到的风险和压力。因此，任何品牌一旦开始推广网络营销渠道，就一定要对自己旗下品牌的货源流量、销售业绩、品牌形象的新颖程度等情况时刻关注，并及时更改、调整经营模式和宣传口号，如此才能抢占市场先机，巩固市场地位，取得品牌服装在网络市场中的营销胜利。
陈年于2007年创办凡客，定位为互联网服装品牌，以卖男士衬衫起步。当时的目标是3年内收入过2亿元，但第二年便实现目标。2010年，凡客销售额达20亿元，在那个中国电商集体放卫星的年代，凡客带着这样傲人的销售业绩，也逐渐开始走向盲目。2011年，陈年两次提高年销售目标，最终锁定在100亿元，但最终仅完成了38亿元。
“2011年我们认为自己会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。”回忆起自己当初面对互联网营销市场的风云变化，陈年悔恨地说。
但经过了连续两年的销售重挫之后，陈年逐渐明白，眼下自己的网络营销，要做的事情只有三件：调结构、清库存、优化供应链。这一切对当时的凡客来说，是比选择模式更为迫切的事。
2011年下半年，陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构。但他的初衷是为了控制成本、精兵简政，那时他还没意识到品牌管理模式的问题。
陈年先是花了一个月时间裁掉5％的员工，接着把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部，独立出营销中心和生产中心，但这只是“为了调整的权宜之计”。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。
4个月后，陈年再次调整，把刚分出来的营销中心放回事业部。同时，将24万个SKU（库存量单位）数量收缩到6万个，砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类，专注于服装领域。凡客副总裁陈炽介绍称，如今凡客已拆分拆成6大6小12个事业部，主抓19条产品线。每个事业部负责各自的产品设计、开发、成本核算以及营销推广活动，而此前这家公司繁多的产品线分布在基础事业部和新品事业部两大事业部中，其中有至少3个部门都做了针织品，这最终导致了产品的雷同和库存。
组织架构调整之后，陈年开始追求流程精细化，从以前拍脑袋做决定，到通过数据中心做销量预测分析后才予以实施。对事业部的考核标准也从SKU（库存量）数量和销售额变为对毛利、库存周转率的考核。
2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要性。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。
更重要的是，凡客将质检前置，产品从供应商出厂到入库，效率提高了50％，仅此一项就将周转时间缩短了5天左右。后来，凡客整体库存周转天数从3个月以上降到了不足30天，2012年第四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185天，以控制供应链速度著称的ZARA（西班牙品牌），完成一个供应链的周转需要15天左右。
原先，凡客库房里的货堆到一年都不用进货，如今效率提升使得公司按销定产、分批进货、快速翻单成为可能。2012年，凡客在12月12日展开的“双十二促销”营销活动，让网络销售量达到巅峰，被业界称为“疯狗式甩卖”，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”，其中不乏“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，当天销售额达2亿元人民币。
如此高效率的出货供应链，搭配适时轰动的网络促销噱头，不仅将凡客积压1年多的库存清空，而且回笼了十几亿元现金。
在经历了网络服装营销盲目乐观的扩张之后，凡客果断从受益下跌的数据中发现问题，收住了物流和货源的扩张速度，转而将品牌发展的重点，转移到集中打造两条关键供应链上：
一是以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链；二是以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。事后业界普遍将此形容为：优衣库＋H&M或ZARA模式。
起初，凡客之所以从极盛迅速走向衰败，与经营者在忙碌乐观之下急功近利、急于迅速扩展业务种类有关。陈年当时的做法，事实上将凡客变成了一个巨大的批发商，即：从供应商处采购商品，然后在自建平台上加价卖给消费者，除了在商品上加盖了“凡客”的标签，其卖出的货物渐渐同路边市场的大棚摊位没有任何区别。曾经极盛时期的凡客网络平台，货品种类最高曾达24万种，售卖产品从T恤、帆布鞋到配饰、化妆品、家居用品等，甚至还有拖把和菜刀。
这种方式虽然可以帮助品牌商迅速做大规模，却注定没法巩固自身产品在消费者心中的优质形象，很难升级为值得持续选择的品牌，反而给人以货品廉价、专供低端群体的感觉，没有高毛利可言。
所以，在2011年前后那段限定的时期里，以凡客为代表的大批独立品牌电商几乎都走上了这条没有品牌溢价的“伪品牌”道路。这一错误的选择致使凡客在2011年遭遇了与玛萨玛索等独立电商相似的运营危机。在2011年最艰难的时候，凡客销售链上的库存达到14.45亿元人民币，总亏损近6亿元人民币。当时甚至有业内人士预计，凡客必死无疑。
由此可见，对于一个把销售重点放在网络营销的时尚服装品牌来说，库存周转率非常重要，“即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，什么时候都不要忽略了这一点，这是网络销售服装业最大的问题。”(www.xing528.com)
德国阿迪达斯全球服饰品牌推广活动“adidas is all in”在户外、网络、电视等媒体进行全面立体的宣传，力求将新品牌口号的知名度、新服饰款式在消费者心目中的喜好程度做到最大化。基于这一传播目标，阿迪达斯在广告投放平台上，选择与视频网站优酷合作，对活动进行网络视频直播，将一场几百人参与的推广活动，扩散到亿万视频受众中。
理念背景：
近年来，国际高端运动品牌市场发展放缓，由于同质化现象严重，品牌竞争激烈等原因，高端运动品牌迫切需要开拓新市场，进行产品创新以满足消费需求的升级。国际运动品牌先后调整市场策略应对变化，譬如耐克推出“自由你的”全球新广告，传递新产品理念。
身为老牌国际高端运动服饰品牌，阿迪达斯也开始了大手笔的品牌新概念营销，沿用了7年的口号“impossible is nothing”（没有不可能）退出历史舞台，转而替换为“Adidas is all in”（一切皆有可能），意为“阿迪达斯倾尽全力”，并邀请了歌手陈奕迅、凯蒂·派瑞、模特Agelababy、足球明星贝克汉姆、梅西和NBA球星等共同拍摄了全新广告宣传大片，在年轻一代消费群体熟悉的互联网平台上，正式启动了阿迪达斯全球服饰营销活动的大幕。
阶段活动亮点：
1．启动阶段，视频直播扩散影响力。
2013年3月10日至4月15日，阿迪达斯全球服饰品牌推广活动“Adidas is all in”启动，在户外、网络、电视等媒体进行全面立体的宣传，力求将品牌新口号的知名度推广做到最大化。基于这一传播目标，阿迪达斯选择与视频网站优酷合作，对活动进行网络视频直播，将一场几百人参与的推广活动，扩散到亿万视频受众中，营造庞大的传播影响力。
2．预热阶段，活动＋推广，激发用户关注。
为充分营造直播活动的人气效果，优酷除在首页和电视剧、电影、体育等相关重要频道投放新广告和种子视频宣传外，还与阿迪达斯“明星徽章申领”活动配合，打通了线上、线下推广资源的整合渠道，迅速聚拢了超高的用户。
3．直播阶段，全方位报道配合即时互动。
直播当天，优酷将现场活动的盛况在网络上忠实呈现。现场流程的及时反馈，和网友互动专区的设置，在预热阶段就吊足观众胃口，同时也确保了用户对品牌的黏性，以时尚的话题性，诱发观看视频的潜在消费者，自觉主动地发起了用户与用户之间的二次传播。为服饰品牌的宣传扩大了影响，进一步提升了阿迪全球服饰品牌在消费者心中的知名度。
4．收尾阶段，花絮放出，保温宣传效果。
直播结束后，优酷迅速筛选、剪辑出精彩花絮，制作成视频，继续推广传播，较好地保留了宣传热度，延长了品牌形象在网络消费者之间的传播周期，为阿迪全球服饰品牌争取了更多曝光机会。
传统运动服饰品牌广告，在全球各大媒体、门户网站、重要赛场上投放，已几乎成了业界惯例。如果阿迪仍然固守这一方式运作新口号的宣传活动，消费者对其未免会感到麻木，所以在这一块网络营销领域，品牌商投入再多，都没有多大意义。
而此次阿迪的服饰品牌宣传活动，结合当前国内最知名的视频门户网站—优酷，用最容易辐射广大年轻服装消费者的方式，让阿迪的运动精神和当前青年群体中间主流的时尚话题完美结合，再搭配优酷网站本身高访问率的互联网点击量，这一服饰品牌推广活动便显得更有成效，更能发掘和培养出一批认同自身服饰设计理念，生活中又喜欢运动、热爱时尚的消费人群。
活动过程中借助名人效应，让阿迪的运动精神和明星的时尚宣传力完美结合到一起，最后这一活动不仅成了全球运动服装界的一次颇具影响力的宣传盛宴，更成为许多青年人热烈关注和讨论的明星娱乐界的时尚大典。
很多参与到新口号推广活动的网友，都是非常热衷和喜爱运动服饰的消费者。所以在这次全球宣传中，随着将服装主打的新款和娱乐明星、体育明星的亲身示范结合起来，阿迪全球服饰在各门店的订单数量，短时间内迅速翻倍提升。不仅阿迪服饰本身的订单数量喜人，更有调查显示，甚至连很多跟风抄袭，模仿阿迪新款的山寨服饰，都在这之后借光取得了不错的销售业绩。
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