三个独立来源的战略定位，以需求为基础的差异化关键环节

迈克尔·波特教授认为，战略定位有三个独立的来源，彼此之间并不相互排斥，常常还会重叠。

以产品种类为基础的定位。他认为企业可依生产一个产业中某类产品或服务来定位，他把这种定位称之为“以产品种类为基础的定位”。因为这是基于选择产品或服务的种类，而非客户的细分来定位。当企业运用特殊的活动，使特定产品或服务的生产达到最佳状态时，根据产品种类来进行定位，自然有其经济上的合理性。例如美国杰菲润滑油专长于生产汽车润滑油，不提供其他汽车修理或保养服务。这套产品价值链让它能以更低的价格提供更专业化的服务。因此许多顾客宁愿多跑一些路，在杰菲润滑油购买完机油，然后才到它的竞争者那边购买其他服务。

以需求为基础的定位。他把服务特定顾客群的需求或大多数顾客需求称之为“以需求为基础的定位”。当顾客的需求可以被细分开来时，或一套特别设计的活动最能满足顾客的需求时，这种定位方式的可能性就增加。例如，有些顾客群比其他顾客群更加在意价格，有的则需要不同的产品功能，还有的对产品服务有更高的要求。宜家家居的顾客就是这类客户群的典型例子。而宜家的做法是，满足这群顾客对所有家具方面的需求，而非只满足其中一部分。以需求为基础的定位，一定要注意差异化的关键环节。除非满足需求的配套活动本身设计上就有差异，否则需求上的差异并不能转化成有意义的定位。如果不能做到这一点，每个竞争者都能满足相同的要求，那么也没有什么定位上的独特性或价值了。

以接触为基础的定位。这种定位是以不同方式接触细分型客户。这类客户的需求虽然与其他顾客差不多，但要满足他们的最佳功能活动却不相同，他把这种定位称之为“以接触为基础的定位”。这种定位，可以依据顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需求不同配套的活动，以达到最能满足顾客需求的目标。他认为，与前两种定位相比，以接触为基础的定位方式比较少见，也未被充分了解。他对这种定位方式的解释案例是，美国卡麦克院线锁定人口在20万以下的小镇电影院，这样的市场不仅小，而且票价也无法和大城市一样高。它如何在这种情况下盈利呢？主要做法是，通过一套成本结构非常精简的活动，让小镇顾客接受标准化、低成本、银幕不多、投影设备也没有大城市精致的剧院。这家公司专有的信息系统和管理流程，可以省掉当地行政管理人员，只需一位剧院经理就能应付自如。卡麦克院线也从集中采购、低租金和较低的薪资成本，乃至于企业的管理费用只占2%（这个产业的平均水平是5%）等做法中，形成它的优势。在小型社区营运方面，卡麦克院线敢于尝试，让剧院经理以高度个人化的营销方式，促销影片或吸引观众。就算卡麦克院线不是当地唯一的剧院，卡麦克也已经是这个市场的主导者，因此即使面对影片的发行商，它也有较强的议价和选片空间。他认为，在接触细分型客户的差别上，市区与郊区的顾客差异也是个很好的例证。即使在同一区间内，服务对象是小众还是大众，是人口密集还是人口稀少区域的顾客，设计能满足他们需求的营销、订货流程、运筹补给与售后服务最佳方式，往往会收到完全不同的效果。

◎乔布斯用创新掀起“苹果风暴”

2010年5月26日，苹果公司以市值2221亿美元的骄人业绩超过微软，荣登全球最大科技公司的宝座。十年前，没有人会把苹果与微软放在一起进行比较，因为两个公司差距实在太大。2000年1月，作为个人计算机时代领袖企业的微软公司市值为5560亿美元，而苹果公司的市值只有156亿美元。十年中，苹果公司市值飙升，并超越微软，成为全球第一大高科技公司。对此，华尔街有人评论说：“这是一个时代的结束，又是一个新时代的开始！”

苹果公司凭什么能够超过微软？

苹果公司的成功如此令人关注，是因为苹果公司走出了一条与众不同、特立独行的创新之路。与微软相比，苹果公司的发展路径几乎遭遇所有人的嘲讽和否定，但它最终却取得了成功。苹果公司的成功，并非仅仅依靠技术创新，更多依靠的是在全球技术创新的大背景下，对各类技术进行组合整合；同时，乔布斯以非凡的意志，完成了苹果公司的品牌战略创新和商业模式创新。

首先是品牌战略的创新。乔布斯有一句至理名言：“创新是区分领袖和追随者的准则。”尽管苹果公司每年都会被各种权威媒体评选为年度创新型公司前三名，但苹果公司却从来没有发明过任何一项新技术。个人计算机不是苹果发明的，MP3也不是苹果发明的，至于手机就更不用说了。但苹果公司却总能后来居上，把一项现有的技术和产品推广开来并取得市场竞争的优势，这就是苹果公司的本事。

在技术创新浪潮的推动下，微软公司始终把技术看作是公司唯一可长期延续的财富和优势。无论是微软公司早期研发的DOS系统，还是后来推出的WindowsNT、Windows2000、WindowsXP等软件，微软公司都是靠技术领先抢占市场的。毫无疑问，比尔·盖茨是一个技术天才。但乔布斯是一个追求技术和艺术完美结合的市场天才。除了乔布斯以外，恐怕没有人能够将技术与艺术结合得如此完美，让这些科技创新的电子产品像艺术品一样进入每个家庭、捧在每个人的手中，让人们尽情享受科技与美学结合的乐趣。乔布斯追求完美的个性，决定了苹果公司产品必然走的是品牌战略和精品路线。为了能生产出完美的产品，他甚至不在乎市场占有率。自从乔布斯在车库里成立苹果公司以来，他总是强调，“苹果公司的首要目标是制造世界上最优秀的个人计算机，而不是成为全球最大或者最富有的公司。我们的第二个目标才是盈利，一方面是为了多挣点儿钱，另一方面也是为了能够制造更优秀的产品。”乔布斯对精品的追求简直到了走火入魔的程度。在iPhone之前，智能手机已经成为很多人的必需品。可是，乔布斯在用过几部智能手机以后，却认为如果苹果公司此时进入市场还有很大成功的机会，原因就是市场上买到的智能手机都不是精品，就像他所抱怨的：“我们都有手机，它们实在不太好用。软件糟糕透顶，硬件也不怎么样。我们和朋友们聊起来，他们都不喜欢自己的手机。而且我们还发现，这些因素实际上可以变得非常强大。这是个巨大的市场。我的意思是，每年的手机出货量有10亿部，这是个数量巨大的订单，超过了音乐播放器。它每年的出货量是个人计算机的4倍。”正是因为不满意市场上的手机，乔布斯才提出苹果公司一定要研发一部让人“一见钟情”的手机。iPhone手机有着靓丽的外表，天生就是明星产品，而且苹果公司还掌控着稳定的操作系统，这些都是iPhone手机受到热捧的原因。其实，如果拿iPhone手机和市场上的其他手机进行比较，也许你会惊讶地发现，iPhone与其他手机并没有本质上的区别，它的迷人之处就在于细节上的完美。当一个产品市场进入充分竞争时期，精品产品就很容易同其他产品区分开来，形成自身独有的竞争优势，进而占领细分市场。更为重要的是，苹果通过推出iMac、iPod、iPhone等精品，已经成为电子精品产品的代名词。此时，苹果产品不再是一个电子产品，而是代表一种精品的文化，一种追求完美的身份，一种体现高档的品牌。乔布斯一直坚守着这样的商业准则：精品就要高价，精品就要为公司带来更多的利润。就像乔布斯所说的：“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优秀的产品。如果这意味着Mac系列产品有时必须比别的产品贵上10%～15%，就让它们比别的产品贵吧！”苹果公司产品的成功充分证明了这样一条真理：只要产品品质优秀，即便不考虑利润和市场占有率，它们也会自动找上门来。

其次是商业模式的创新。在很长一段时间里，微软公司采用的商业模式是大家都很熟悉的“组装模式”。当微软公司研发出自己的操作系统后，它就把自己的操作系统授权给所有的硬件厂商。正因为这种开发的策略，才让微软迅速发展起来，并在行业中占据了绝对的统治地位。当比尔·盖茨凭借这一商业模式荣登世界首富的宝座时，没有人怀疑这种“组装模式”是世界上最赚钱的商业模式。

这种比尔·盖茨最引以自豪的“组装模式”和人们津津乐道的微软“高科技”，却恰恰是疯狂的乔布斯全力要颠覆的。

针对企业内部，为充分体现其意志，乔布斯实行了蜘蛛网式的管理架构，多数情况下，他一人直接领导8个以上的部门，极端情况下，乔布斯直接领导达15个以上的部门。针对企业外部，乔布斯把技术创新的最大注意点放在产品的外观和客户的体验上。在苹果公司高速增长的四年时间里，苹果公司用于技术研发的费用只有46亿美元，而微软公司却达到了惊人的310亿美元。但仅仅是这46亿美元的投入，却让苹果公司年营业收入从250亿美元增长到430亿美元。

同微软公司相比，苹果公司更关注产品的外观和客户在使用时的体验。无论是风靡全球的iPod、iPhone，还是iPad，如果纯粹从技术上讲，它们并没有十分突出的特点，也没用什么其他公司不能攻克的技术难题。但它们却告诉了广大消费者，播放音乐的“小东西”可以像艺术品一样精致、美观；计算机可以没有鼠标和键盘；手机外观可以很个性化。而且，苹果公司研发的所有电子产品都可以像“烤面包机”一样傻瓜，没有复杂的操作程序，只要一个按钮就可以运行。当苹果公司凭借“美观+傻瓜”赢得用户的喜爱和忠诚时，显然，苹果比微软更先懂得了满足“消费者需求”才是一个公司安身立命的根本。

与微软公司的“组装模式”相比，苹果公司一直走的是一条全封闭的道路，他们自己研发硬件和软件产品。为了不让苹果产品插上其他厂商的设备，乔布斯甚至在研发Mac机的时候使用了一种特别的螺丝将机箱紧紧锁住，普通螺丝刀根本无法将其打开。对此，曾有评论说：“乔布斯不想看到自己创作的作品被低水平的程序员任意破坏，这种行为如同一个普通人在毕加索的画上添上几笔一样。”

有人认为，这种发展模式是苹果公司的“死亡征兆”。但是，叛逆而固执的乔布斯坚持不改变苹果公司这种全封闭的产品模式。2001年，苹果公司发布iPod，不仅完全是自己开发的软件、硬件，而且坚持采取完全的封闭系统。随后推出的数字音乐商店iTunes，iPod用户可以通过连接iTunes，下载音乐作品。而没有iPod的用户则不可能从iTunes上下载音乐。同时，iPod也不兼容除iTunes以外的音乐。恰恰是这种饱受质疑的全封闭模式让苹果公司超过了微软。2001年以来，凭借iPod，苹果公司创造了营业收入148%的增长，而苹果公司的iTunes也成为全球最大的在线音乐商店，占据了全球70%的市场份额，这条无限长的“尾巴”为苹果公司带来了源源不断的财富。

iPod的成功，证明了封闭、垂直模式的成功。这种封闭模式成功的背后恰恰是乔布斯“完美主义”的胜利，与不稳定的“组装模式”相比，人们自然更倾向于完美的苹果产品。接下来苹果公司的iPhone和iPad两个产品，也都采用的是自己研发的硬件和软件系统，苹果公司只是将极少数应用软件对第三方开放。随着苹果公司的巨大成功，微软公司也令人不可思议地改变了自己的“组装模式”，学习起了苹果的“封闭、垂直”模式，推出了Zune音乐娱乐项目。微软公司Zune音乐系统的推出已经清晰地传达了这样的信息：苹果公司“封闭、垂直”模式战胜了微软的“组合、水平”模式。在未来的发展上，苹果公司凭借着iPhone和iPod的成功，已经证明“全球科技含量最高的产品已经不在你的办公桌上，而是在你的手中”。在这个全新的移动互联网时代，微软公司没有推出任何有竞争性的产品，苹果公司已经把微软公司远远地抛在了后面，这才是苹果市值超越微软的真正意义所在。

“企业的成功永远是人的成功！”应该说，不同的时代成就了比尔·盖茨和乔布斯两个英雄，虽然他们两个人作为IT行业的开拓者，几乎同时出道。在20世纪八九十年代，IT行业面临的最大问题是让更多的人拥有计算机，让每台计算机拥有更多的功能。比尔·盖茨和微软公司的“水平生产模式”和“规模经济”最大程度地推动了技术创新和赢得了市场，因此，比尔·盖茨和微软公司最先获得了成功。今天，当几乎人人都拥有了计算机，而且“摩尔定律”运行了35年之后，硬件成本已经降至极低的情况下，拥有一款与众不同的iPod、iPhone、iPad已成为更吸引人的事情，乔布斯的“精品路线”和“体验经济”终于盖过了比尔·盖茨的“平民路线”和“规模经济”。

人们总是热衷于将史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨进行比较。诚然，他们之间的确有许多相同之处：同样出生于1955年，同样从小就喜欢钻研计算机，同样是中途辍学创业，同样有着非凡的洞察力和对未来的判断力，同样几十年如一日地坚持“专注于一件事”，同样创办了伟大的IT企业，同样在很年轻的时候就成为亿万富翁，更重要的是，同样都想“改变世界”。但他们又是两个完全不同类型的人：比尔·盖茨是一个天才，而史蒂夫·乔布斯是一个硬汉。盖茨令人高山仰止、望峰息心；而乔布斯却让人心潮澎湃，让有野心的人有更大的野心。乔布斯是一个可以被打倒，但永远不会被打败的IT狂人。今天，乔布斯永远离开了苹果公司，苹果公司的神话还能不能继续？苹果公司的市场旋风还能不能劲吹？这就要看苹果公司的创新还能不能得以保持和发扬，苹果公司的“精品”还能不能持续推出。我们相信，整个市场都在关注着没有乔布斯的苹果公司的未来。

最近，IBM在1500名CEO中做了一项调查，并在著名杂志《商业周刊》上公布了他们调查的最创新企业名单（2005—2009），排名第一位的就是苹果公司，乔布斯也被评为全球业绩最佳的CEO。为什么乔布斯这样的人天生就有创新基因呢？他们认为，因为乔布斯内心有一个终生不改的追求：“我想在宇宙间留下一点儿响声！”(www.xing528.com)

◎星巴克用创新开创“第三交往空间”

在众多企业创新的成功案例中，星巴克的战略定位是具有独特视角和开创意义的。

在社会生活中，人们历来都十分重视亲人和朋友之间的交往。法国有一位著名的哲学家曾经说过：“人类钟情于交往超过任何其他活动”。但人们交往的空间往往仅限于办公室和家庭两个地点，这两个地点对于人们的深入交往都是有局限性的。能不能开创出一个人们既能轻松自由，又能深入交往的第三空间？星巴克用咖啡饮料和他的经营创新实践满足了人们的这一需求。

说起咖啡饮料，有一段可以追溯的既悠久又浪漫的历史。早在公元6世纪前后，生活在遥远非洲埃塞俄比亚的一位年轻的牧羊人发现，那些平素里温顺乖巧的山羊在嚼了一些咖啡树叶之后，又蹦又跳、活力四射。于是这个牧羊人也尝试着将几个咖啡果塞入口中，结果发现自己也倍感精神振奋、精力充沛，甚至对平常不怎么感兴趣的政治话题也想大谈特谈，还一下萌生了诗人般的冲动，有意来上几句蹩脚的诗句。于是，这种神奇的、颇具几分魔力的咖啡走进了人们的生活。

当无意间发现了这种其貌不扬的坚硬种子的“魔力”之后，埃塞俄比亚当地人迫切地一探究竟：它可以让山羊无比兴奋，令人精神亢奋，我们可以拿它做些什么呢？他们想方设法将咖啡豆放入冰冷的酒水中发酵，做成一种粥状物，再打成稠浆饼，用黄油清炒。埃塞尔比亚南部的加拉部落则把咖啡豆磨成浆，和动物脂肪混合，然后再将其做成子弹大小的球，以便装入皮质的袋子中，在四处征战时可以随身携带。勇士们感到这种浆果猪油球味道极佳，可以抵挡一天的饥饿。经过了7个多世纪的尝试，在公元1200年左右，也门的神秘长老阿里·伊本·奥本马·奥夏狄利发现了咖啡豆的妙用：将其浸入水中，制作成一种饮品。这种饮品可以帮助他在祈祷时保持清醒，这令他坚信：咖啡可以让他与上帝走得更近。

咖啡很快远渡重洋，一路向东，抵达阿拉伯世界，并在这片土地上迅速传播发展起来。它逐渐超越了其他种类的饮品，建立起了自己的至尊地位。但真正为奢华的咖啡享受建立标准的却是土耳其人。君士坦丁堡的男人们会经常聚集在豪华的房间里，品味着用蒸汽锅调制出的咖啡，其中还配以小豆蔻、藏红花或是鸦片来增添风味。土耳其人对咖啡的依赖可绝非儿戏，奥斯曼土耳其苏丹谢里姆一世曾下令将禁止他喝咖啡的两位医生处以腰斩。此外，如果丈夫不给妻子提供咖啡，就可以作为判定离婚的充足法律依据。土耳其人对咖啡的无尽热情，伴随着他们的东征西讨而蔓延，终于铸就了地球上两大咖啡文化之都——巴黎和维也纳。

维也纳成为咖啡文化之都更有一段精彩的神话。1683年7月，30万土耳其大军挺进维也纳，大兵将维也纳城团团围住，试图等奥地利人的补给消耗殆尽再来迫使城中的维也纳人投降。当时，维也纳人唯一的希望，就是等待波兰军队的救援。但当时波兰军队只有5万人，波兰人需要掌握土耳其人进攻的准确时间，以免以卵击石。危急时刻，有一个名叫弗朗茨·科奇斯基的波兰商人自告奋勇去完成这一任务。这个商人曾在奥斯曼帝国做过翻译，知道怎样才能通过土耳其的关卡。他换上土耳其的制服和毡帽，经过一番乔装打扮，顺利混进了敌营，并且很快探明了土耳其军队的进攻时间，迅速将情报带给埋伏的波兰军队。当侵略者发起进攻时，数量上远少于对手的波兰军队奋起直击，直扑土耳其薄弱的后防线，不可一世的奥斯曼军队猝不及防，惊慌失措，四散逃窜，丢盔弃甲，甚至连辎重也顾不得带走。清理战场时，奥地利人发现，土耳其人留下了许多枪支、黄金以及几千头骆驼，更奇怪的是还有很多袋浅绿色的豆子！奥地利人以为这些可能是骆驼的饲料，只有科奇斯基明白，这些是未经烘烤的咖啡豆。当心存感激的维也纳人询问如何报答这位英雄时，他点名就要这些豆子，这一答复令所有人都莫名其妙。后来就凭借这些咖啡豆，维也纳的首家咖啡馆“蓝瓶子”开张了。有传说称，这场战争为咖啡带来了最为妥帖的伴侣——为了让顾客铭记科奇斯基在战争中的英勇无畏，一位维也纳面包师做出了形似土耳其旗帜上新月图案的面包卷，于是牛角面包诞生了。

这种新型的咖啡比欧洲人以往早餐时饮用的啤酒好喝得多。因为欧洲饮用水污染非常严重，很多人都以啤酒代水。有资料记载，在伊丽莎白一世时代的英国，包括孩子在内人均每天都要饮用至少3升的啤酒。可以想象，每天饮用大量啤酒，欧洲人几乎每天都处于微醺的状态，醉酒已是常态。因此，咖啡这种饮品不仅给人们带来无尽的热情，而且还可以轻松控制自己的清醒和工作时间。这种前所未有的改变，使整个欧洲都从混混沌沌的状态中解脱出来了。特别是当工厂的老板意识到为工人提供免费咖啡会让生产率大幅提高时，咖啡饮料市场便进一步迅速扩大了。几个世纪后，咖啡带来的巨大变化，使欧洲人对咖啡的认同感更加广泛，因为咖啡能让人们的脑子更加灵光，帮助其更好地完成工作，并且保证每天早上准时打卡。

但是，咖啡饮料在美国的流行起初并非一帆风顺，星巴克的创新之举彻底扭转了这一局面。据美国特种咖啡协会统计，1989年美国总共只有585家咖啡馆。当时在大多数人看来，用一个杯子盛装咖啡售卖的方式绝对属于疯狂之举。许多业界评论家都预言：咖啡馆时日不会很久，大多数都会即将关门倒闭。但如今美国有2.4万家咖啡馆，这一数字还在不断上升。经过几十年的几何级数增长，这一行业还在以更快的速度扩张。在咖啡饮料的推行中，星巴克的贡献是功不可没的。在全球范围内，无论是在有着几百年悠久咖啡历史的国度，还是在20年前对咖啡饮品基本上还闻所未闻的国家，星巴克所推出的咖啡店模式所向披靡，势不可挡。当今世界上已有几百万人将咖啡店融入了自己的生活之中，仿佛这里已经是自己又一个温馨的居所。

星巴克是1971年在美国西雅图成立的一家很小的公司，在平平淡淡经营了12个年头之后，公司创始人之一斯库茨在1983年去了趟意大利米兰。在那个看上去懒洋洋、散漫，但一切都强调生活艺术品位的城市，斯库茨第一次喝到纯正的意大利咖啡卡布奇诺，也是他第一次接触到米兰的咖啡馆文化，那种情感上的享受，令他受到了极大的震撼，让他第一次感受到客人和咖啡师之间、客人和客人之间的真诚互动。回到美国后，斯库茨改变了公司的经营模式，改变了星巴克的市场定位，将星巴克定位为一家真正顾客至上的咖啡店，把满足顾客情感上的需求放在第一位。在星巴克看来，“平民也需要休闲生活，也需要追求浪漫，也需要人际交往”，重新定位后的星巴克的市场目标是：为平民“创造一种休闲、一种浪漫、一种人际交往的空间。”从此以后，星巴克始终坚定不移地把握公司的市场定位：咖啡不仅代表着一种休闲生活，代表着一种浪漫，而且还要为人际交往创造第三个空间。星巴克用自己独特的烘焙至黑的深度加工方法，用陶瓷杯子品尝黑色的浓烈口味的咖啡方式，为平民，特别是为年轻人创造了一种温馨、奢侈的人际交流空间。

星巴克对自己的市场定位的定义是：品尝浪漫。只要叫上一杯咖啡，用10～15分钟，你就可以品尝到异国情调，为平凡的生活增添几许浪漫色彩。美国《品牌周刊》的一位著名记者这样说：“我们每天都以那么几件事开始新的一天，包括刷牙等，只是这些都毫无浪漫的情调可言。但咖啡却能带来一种浪漫和舒心的味道……即便是整天手捧咖啡，都会令人惬意。”

一个绿洲。星巴克让你呼吸新鲜的空气，让你摆脱纷乱的万千世界，给你创造一个轻松自由的绿洲。美国一些咖啡专家认为：“喝咖啡是件非常个人的事情，很多时候，咖啡既可以提神醒脑，又可舒缓压力；可以一人独酌，也可与众人共享。所有这些特点都在咖啡中实现了矛盾的统一。”星巴克的客人这样形容自己：你身处人群之中可以享受一种松弛感。只要花上几美元就可以买到一杯饮品，接下来可以在座椅上舒展筋骨，整整消磨4个小时，或安静地读一本书。除了咖啡店，没有任何地方能实现这一点。奥地利作家阿尔佛雷德·博尔格曾如此妙语点评说：“咖啡店就是这样一种去处，人们需要独处，还希望四周能有人陪。”

休闲的社交。你可以通过咖啡找到志同道合的同一类人，星巴克咖啡就是连接同一类人的纽带，给你创造一个与办公室不同、与家庭不同的人际交往的第三空间。美国都市社会学教授雷·奥登伯格专门写过一本名著《绝好的地方》。他认为，以饮品为中心的第三交流空间是绝好的地方。当有人问及奥登伯格是什么让他萌生第三空间这一想法时，他这样答道：“我在一个小区购置了一栋宅子，天啊，实在是让人受不了。那里的人们彼此都不相往来！我是说，就仿佛在市郊构建社区是非法活动一般。”而按照舒尔茨的说法，是他提出了“第三空间”的理念。2006年，他在接受美国全国广播公司财经频道采访时讲：“我根据运作星巴克十几年的经验，打造出它是位于家庭和工作之外的第三空间这一理念。”因此，奥登伯格同星巴克的关系一直不好，直到最近，当代理星巴克广告事务的一家公司咨询奥登伯格，是否愿意让公司使用这一概念时，他还是表示了拒绝。但舒尔茨还是坚持认为，“星巴克不是一家简单的咖啡企业，而是通过咖啡这种社会黏结剂，为人们提供聚会场所的第三空间。谁还会对此表示异议呢？”尽管奥登伯格表示反对，星巴克还是将第三空间的理念传播到了整个美国。

平民化的奢侈。星巴克咖啡的价格虽然比一般的咖啡高，但却并不会让你觉得完全支付不起。平民也需要奢侈，这就是星巴克的奢侈。

星巴克的战略定位十分成功，星巴克已经成为当今世界上平民、特别是年轻人社会交往的一个乐园。目前，星巴克已经发展成为拥有一万多家零售店的大型企业。2001年，星巴克营业额为26亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。在2001年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上，麦当劳排名第9，星巴克排名第88。2003年，美国《财富》杂志评选全美10家最受尊敬的公司中，星巴克名列第9。在华尔街，星巴克已成为投资者心目中的安全港，过去10年间，它的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。

星巴克之所以能创造奇迹，除了战略定位之外，当然还有赖于经营模式、企业文化和企业品牌的管理创新。

1990年星巴克在经过广大员工的讨论之后，提出了公司的6大使命：（1）提供优秀的工作环境，相互尊重，捍卫尊严；（2）把多样化作为经营方式中的基本要素；（3）采购、烘焙、运输咖啡各个环节都采用最高标准；（4）时刻都满怀激情发展我们的优质客户；（5）为我们所处的社区和环境做出积极贡献；（6）利益是保证我们未来成功的前提。星巴克6大使命的核心宣言是：要员工照顾好顾客，你要先照顾好员工。

在这样的理念下，星巴克公司于20世纪90年代在员工中建立了股票期权计划，推出了著名的豆股票计划（Bean Stock）——这个计划使所有的星巴克员工都成为公司的合伙人。按照这个计划，每位员工在他的年基本工资的基础上，获得价值12%的股票期权。如果一个员工的年薪是2万美元，那么到年底，他就会获得2400美元的股票期权，并在以后的每年可以兑现其中的1/5。后来，星巴克又把股票期权的比例提高到基本工资的14%，每一个“豆股票”的价格是6美元，但到了1996年每股股票已经上升到33美元。

将星巴克一手带大的霍华德·舒尔茨曾经很有感悟地讲，在企业经营中，星巴克如果没有雇员的投入与热情，要赢得源源不断的客流是不可能的。这种热情从哪来？来自拥有感、信任感与忠诚感，如果削减其中的任何一项，雇员就会把他们的生活当成一种谋生的手段。星巴克虽然拥有强大的品牌，但它却很少花钱做广告。对此，舒尔茨说：“星巴克的成功证明了耗资数百万的广告，不是创立一个国际性品牌的先决条件。品牌是一项终生的事业，星巴克品牌，不是被一次性授予的封号或爵位，它必须以终生的努力来保持和维护。”