从泥坑里爬起来的人就是圣人：批判与自我批判分析

在中国企业界乃至世界企业界，号召员工不停地进行批判和自我批判，有这种审慎的反省自觉精神的公司，估计只有华为。

反躬内省，是中国人的古老传统。中国人沉稳勤劳，往往又骄傲自大，耐性不足，务虚多过务实。1934年，林语堂先生写了一部《吾国与吾民》，里面提到了中国人的15种国民性格：

1.稳健；2.单纯；3.酷爱自然；4.忍耐；5.消极避世；6.超脱老猾；7.多生多育；8.勤劳；9.节俭；10.热爱家庭生活；11.和平主义；12.知足常乐；13.幽默滑稽；14.因循守旧；15.耽于声色。

快一百年了，这些标签依然稳稳地贴在中国人身上。

尤其有了互联网，民众眼界大开，自我约束力降低，个人主义膨胀，受不得批评，自我批评更是鲜见。

任正非的看法比林语堂先生更激烈：“中国人一向散漫，自由，富于幻想，不安分，喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。……”

在华为，自我批判不是一个虚幻的口号，而是持之以恒的制度和文化，是融合在华为血液中的基因。如果不能理解并认同这一点，就无法理解华为为什么可以自动进化。

任正非说：“自我批判是拯救公司最重要的行为，世界上只有那些善于掌握自我批判的公司才能存活下来，世界是在永恒的否定之否定中发展的。如果不坚持自我批判这个原则，华为绝对不会有今天，没有自我批判，华为就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会以自我为中心，很快被淘汰。”

批判与自我批判，一切都是为了延续华为的活力。自我批判不是要洗脑，洗脑对华为来说没什么用处，不管哪个行业，被洗了脑的人都会变得智商下降，变得执着又呆头呆脑，让人生厌，是不能指望这样的人上一线的，他们一定会坏事。能够时刻保持头脑清醒又有干劲儿，才是华为需要的人才。就算敢死队，也要有头脑，灵活机变，而不是绝望的自杀式冲锋。自我批判是要让华为人不断提醒自己，不断改进，不断向前跑，要跑得比别人快，不是变傻子。“任何一个时代的伟大人物都是在磨难中百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢，是要在烈火中焚烧去掉渣子，思想上的煎熬、别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。”

我们可以从历史中找到许多令名不终的例子。

那些曾经创造辉煌事业的人，却在人生的下半场变得骄傲自满，得意忘形，“企业家精神”消退，继而事业迅速败落，当事人悔不当初。

那些丧失自我批判的意愿、丢掉自我批判武器的大公司，照样会摔下来，而且摔得更惨，尽管它们当初也是以奋斗为起点，在创业过程中时刻以客户为中心，大力投入研发，有着先进管理模式。

独霸世界手机品牌第一宝座整整14年的诺基亚手机，就是因为长久的顺境，丧失了自我批判的动力，结果成了“100分的输家”。被微软收购的新闻发布会上，它的CEO埃洛普沮丧又伤感地说：“我们没有做错什么，但是还是失败了。”

2010年，借助新奇的互联网营销模式，陈年的凡客诚品成为现象级的热点。接连完成五轮融资的陈年，在资本的猛推下，踌躇满志地对记者说出自己将来的目标：“我希望将来能把LV（路易·威登）收购了。”一年的时间，他就以吹气球般的速度，从单一的男士T恤、帆布鞋等产品销售平台膨胀到产品达19万种的电商平台，连菜刀和拖把都售。2011年，凡客巨亏6亿人民币！

诺基亚如此，凡客也是如此，无数失败的公司都是如此。

就连华为自己，任正非时时敲打警醒，依然挡不住奋斗精神的飞速消退。2000年，华为已经崛起，很多华为早期员工却在怀念创业时期的良好氛围，感慨今不如昔：“以前公司内部有很好的氛围，大家都是真正以公司为家，没有一点儿私心。那时，虽然条件很艰苦，大家收入不高，但是士气很高，充满了奋斗的激情。后来条件逐渐好起来了，大家收入也高了，可是那种奋斗的冲动和无私奉献的精神似乎在退化。可以毫不客气地说，华为人的士气已经大大低落。如果将来华为出问题，肯定是出在这上面。”

华为30年，取得的成绩确实是惊人的，但它犯下的错误也是数不胜数。各种判断失误、各种管理失误、各种浪费、各种折腾反复，华为也因此流失了许多人才。

从来没有不犯错误的公司，关键是能否少犯错误，能否同样的错误不犯第二回，能否从错误中吸取教训。从“烧不死的鸟才是凤凰”，到“从泥坑里爬出的人就是圣人”，华为一直在自我批判。正是这种自我纠正的行动，使华为这些年健康成长。

没有批判与自我批判，或许华为在1996年就自我膨胀，把自己压死了；没有批判与自我批判，或许华为在2000年后的“冬天”就冻死了；没有批判与自我批判，或许华为在2011年的消费者业务上就狠不下心来，步了联想、酷派的后尘。

2000年，华为研发体系举行过一个万人规模的“呆死料”大会，大会的标题就是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。在现场，任正非把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此奔赴现场“救火”的往返机票，成箱成盒地包装成特殊的奖品，发给了研发系统的几百名骨干。

这太富有任正非风格了，只有他才会如此不顾情面，大张旗鼓。他甚至建议“得奖者”将这些废品抱回家去，与亲人共享……

他的思考模式是：“华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”

而当天用几百份丢脸的奖品，就有希望换来研发系统的巨大成长。“研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。它告诉我们经历了10年奋斗，我们的研发人员开始成熟，他们真正认识到奋斗的真谛。未来的10年，是他们成熟发挥出作用的10年，而且这未来的10年，将会有大批更优秀的青年拥入我们公司，他们在这批导师的带领下，必将产生更大的成就，公司也一定会在未来10年得到发展。”

现实确如任正非所言，华为研发确实做到了，而且做得更好。

2018年1月17日，任正非签发了一份《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，任正非自罚100万元，郭平、徐直军、胡厚崑各罚款50万元，同时，华为常务董事李杰也被罚款50万元，并通报公司全体员工。原因是海外一些代表处发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的责任。

之后，在人力资源2.0总纲第二期研讨班上，各级管理者在开放性的讨论中，炮轰创始人任正非，列出了整整十大“罪状”：

“一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深、过细、过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。”

例如，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且做得不错。现在HR管得太细了，条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策怨声载道，尽人皆知，但HR基本是视而不见。(www.xing528.com)

“二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。”

这几年，任总强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。

老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，员工们要花很多时间去灭火，老板讲完人工智能，员工们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板关于AR/VR的讲话讲完，员工们要跟AR/VR团队的专家去解释；关于自动驾驶，查钧那里也做了研究，也需要去解释。老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，底下人还怎么吸引人才？专家说“你要我来干啥呢”？人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。

“三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。”

公司出现了一个怪现象，就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖墙脚，人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人，华为很被动。华为HR政策上，不深入实际，不了解业务，不重视专家，不重视新人所造成的大水漫灌，情况是非常普遍的，也是大家诟病比较多的。华为管理者和HR体系都需要反思。

“四、不能把中庸之道用到极致，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。”

从任总的哲学思想来说，任总一直推崇英国的改革，不推崇法国的大革命，认为改革比革命好，建设比破坏好。任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命，多做增量性变革，导致现在出现了另外一种情况，公司上上下下中庸之道用得太极致了，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。人人都知道要改革，不改不行，但多年来是讨论、讨论再讨论，一直没改成。

“五、干部管理要在风险和效率上追求平衡。”

总的看来，华为在干部的矩阵管理过于复杂，干部管理未来要在风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。

“六、要重视专家，强化专家的价值。”

对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去有段时间是被相对矮化的。

现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向，主管经常用why质疑他，而不是用why not鼓励他。总是这样下来，专家被打压得不说话了，或努力证明领导是对的。

“七、反思海外经历适用的职务范围的问题。”

由于强调“之”字形发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看，当前绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻的产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他从来没来过中国。

实事求是，从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁甚至产品线总裁中，相当部分的人做得不好。

“八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。”

当前，汇报成为干部升迁的关键环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但高级管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。

“九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。”

任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。也就是说，任总的很多话，要加定语“运营商直销业务”，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。

“十、战略预备队本来是‘中央党校’，但由于实际运作执行问题，结果变成了‘五七干校’。”

过去一年，战略预备队运作过程中确实有不少问题：脱离业务实际，训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接，队员出队困难，一线嫌职级高，用处不大，不愿意接。不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。

任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就造成了不小的混乱。在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是“中央党校”，但由于指导思想和实际运作执行问题，结果变成了“五七干校”。从机制上来说，未来的战略预备队还是回归原本的定位，要变成“中央党校”，去学习了要有好处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。

这十条批评非常辛辣，其中一些内容直指任正非的核心思想。

对老板都能这么放开批评，那么自上而下，民主生活会、批评与自我批评，就层层顺利贯彻下去了。

这种批评和自我批评的氛围，独此一家。

面对批评，任正非坦然面对，自信十足：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司，根本不敢揭丑。正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”

某天华为人不愿自我批判，人人歌功颂德、上吹下捧、一团和气的时候，危机恰恰就要降临了。