食品供应链质量管理的重要性

早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是优化企业内部的业务流程、降低物流成本，从而提高经营效率。进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链（张广敬，2005）。

随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。

如今，世界权威的杂志《财富》（Fortune Magazine）早在2001年已将供应链管理列为21世纪最重要的四大战略资源之一。供应链管理是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段。无论是制造行业，商品分销或流通行业；无论是从业还是创业，掌握供应链管理都将助你或你的企业掌控所在领域的制高点。

20世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。

在食品领域，食品和农业综合企业都面临着变化迅速的市场、新技术以及几乎全球范围的竞争。零售商在国际购进易腐食品时需要有可信赖的合作伙伴。因为，根据责任制和食品安全的法律，只有通过共同投资和合作，才能开发和引进新产品。新的分配技术使得大规模生产和频繁运输成为可能，但是也增加了库存不足的风险。农业方面，技术发展已经能实现专门化和大规模生产，但是也增加了对可利用资源的需求。这些发展已经影响了人们对食品质量的看法，并且超过了个体组织的范围，从而需要一个供应链途径。因此，供应链被定义为从原材料到终产品的整个过程。

在供应链管理模式中，推动力可分为以下4种。

（1）消费者需求 ①加工方式的要求（如动物福利、添加剂、辐照等）；②食品安全需求（不含有化学、微生物和物理毒害）；③食品质量需求（例如新鲜度、方便性、口味和种类）；④环境需求。

（2）生产力和技术推动力 关系到工艺流程的效率和效益（如信息技术、物流技术、生物技术、信息和通信技术、检测和监控技术）。

（3）政府影响力 涉及法律和政策（如从政府向商业团体的责任转变、从国内市场保护到国际市场准入的转变、传统补贴形式的改变，相互协调的趋势增加）。

（4）资源推动力 涉及资源需求、资源和劳动力（如经济的规模，资源和劳动力的可持续性）。

农业种植和养殖，食品加工，分销和零售等环节总是充满变数和复杂因素，因此需要在供应链水平上加强管理。食品和农业综合企业特定的市场和产品特性是供应链管理的另一推动力，主要包括：产品货架期的限制；农场产出的质量和数量的可变性；在连续的环节中，订货和交货时间的不一致；产品消费的稳定性；消费者对生产和加工方式的认识逐渐增加；产品固有质量的下降（原料的固有质量是指新鲜农产品所能到达的最高质量）；资源的可利用性。

由于许多产品货架期的限制，对供应链所有环节都有很高要求，比如贮藏的时间和条件，加工和运输过程等。因此，对于易腐产品的供应商来说，确保能够交易是很重要的。而且，为了保证向购买方持续供应，对加工设备有很高的要求。买卖方需要尽量适应各环节订货与交货时间的差异。比如猪需要时间长膘，但是为了达到最优的生产效率，不可能贮藏活猪。因为，从猪肉到加工为最终产品本来就是时间跨度很长的过程。另外，有些产品不能单独加工，比如火腿必须和猪排一起生产。因此，由于副产品的存在，不可能完全生产出所需要的产品。这就使供应过程变得更为复杂。

（一）供应商（采购）质量管理

从质量管理的角度来看，每个企业都是供应商与顾客之间众多长链中的一部分。或者说，一家企业必须关注链中直接的和间接的顾客。比如对于食品企业来说，需要尽量满足购买他们产品的群体以及销售他们产品的零售商，而前者被称为消费者，后者被称为客户。同时，企业也要与自己的供应商们建立类似的生产关系。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。

1. 供应商质量管理

通过发展合作关系，顾客与供应商们可以更好地满足他们在 “顾客与供应商链”上共同的顾客。这种在顾客和供应商之间创造互利关系的理念与传统的两者关系有很大的不同。在传统的关系中，竞争者自私自利，排斥同行，以图分到最大的 “蛋糕”。通过现代的质量管理途径，焦点已经转移到如何使蛋糕做大，而不是争论如何分配，因而发展出基于信任的双赢关系。通常，合作是由于相互依存关系的存在（图7-20）。目前，有一些相互关系被提出，比如学术或技术知识与社会的相关性。

合作方的积极性与合作关系紧密相连，保持行动的效率可以发展和加强相互关系。合作关系的组织架构将决定管理的机制，使得有些变化更容易，而有些则更难。除了相关性，合作关系的成功与否也受下列因素的影响：①合作方的局限性，合作方在获取和处理所有可利用信息时会受到限制；②合作方的投机行为，某些合作方可能会利用自己的地位故意给他人提供不完整或不正确的信息，这种行为也会被商业环境的不确定性和复杂性以及市场集中的程度所影响；③组织结构的牢固性，在合作关系中，可能会形成程序化的结构，进而阻碍了组织的学习能力，而合作方可能会拒绝提供信息或者制作假信息以保住自己的地位；④合作方之间的权利平衡，合作关系的均衡与否有很大的不同，不平衡的管理权必然导致不平衡的合作关系，这种合作关系的类型可见于两方的生产体系中，占主导地位的一家企业将束缚一批依赖于它的企业，因此，为了平衡各方的权利，可能会形成新的合作关系；⑤资源的占用，如果不处理好各方的花费和利益占比，很有可能妨碍合作关系的发展和持续。

图7-20 影响合作关系表现的因素

合作关系只有在满足其成功的要素时才能长久。当经济衰退时，为了保住各自的地位和控制力，合作关系将会发生改变。另外，功能的、战略的和政策上的问题也会影响合作关系。如果合作方丧失了共同的目标，或者失去了之间的影响力，那么合作关系将会恶化。

双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

（1）加强信息交流 信息交流有助于减少投机行为，增进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：①在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；②实施并行工程，制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD（质量功能配置，quality function deploymant）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；③建立联合的任务小组解决共同关心的问题，在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题；④供应商和制造商经常互访，供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛；⑤使用电子数据交换（electronic data interchange，EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。

（2）实施供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

（3）供应商评价 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题的根源，并采取相应的措施予以改进。

2. 供应商质量管理的方法和技巧

（1）供应商质量能力审核 当我们在选择一家供应商时，需要对自己的供应商进行质量能力审核，审核包括体系及过程，并建立供应商审核档案。审核的项目：经营方针及组织、质量体系、规格及设计管理、标准类管理、供应商管理、零件的管理、工序管理、制造设备的管理、最终检验及可靠性试验、检测设备管理、不良对策质量改善、内部质量审核、质量教育及培训等。

（2）与供应商技术协议的完整统一 这实际上是产品质量制约的辅助部分，采购部门在制订采购合同时，相关技术部门要与供应商签好技术协议。技术协议不但要对产品的材料要求、加工工艺要求、检验手段、形式试验、包装要求进行说明，也要对首件提供样品进行验收，对人员配置、不合格产品的处置方式进行必要说明。企业要确保供应商标准的完整性、技术合同的全面性，如果存在标准不同的情况，相关技术部门要在签订协议的过程中，与供应商做好沟通工作，从而达成共识，制定出统一的标准。这样可以对后续工作的进行有一定的推动作用，防止因标准不同，而出现不必要的质量事故。

（3）推动供应商内部质量改善 包括推动供应商成立完善质量改善小组组织；供应商制程变更及材质变更的确认管控；新材料及变更材料的管控；推动供应商导入常用的质量体系，如SPC、6σ管理等品管手法；材料质量目标达成状况的改善及检讨；不合格项目的改善确认动作；材料异常的处理及成效的确认。

（4）选择两家供应商 有竞争才会有提高，同类产品最好同时有两家或两家以上供应商。在管理供应商的时候我们可能会遇到这样的问题：某零件只有一个供应商，当出现问题的时候企业无法保证生产，有时候明知有问题也只能让步接收，要求其整改总有一大堆理由，处罚供应商就以不供货做盾牌，一时间又无法找到其他合适的供应商。如果有多家供应商的话，企业可以控制其供货比例要求其整改到位。当然，企业必须保证供应商的利益，供应商的改善才会有动力。

（5）推行执行SQM（供应商质量管理，supplier quality management）的系统程序文件 包括供应商的评监，择优选择供应商；供应商的定期及异常稽核的执行；供应商的辅导，提升质量；执行供应商的奖罚措施；建立完善规范的材料作业指导书。

3. 供应商管理流程标准

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

（1）建立供应商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅是入围资格的选择，还是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，50～79分为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL（合格供应商目录，approved vendor list）维护体系。

建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量quality（35%评分比重）、供货服务service（25%评分比重）、技术考核technology（10%评分比重）、价格price（30%评分比重）（沈美琦，2018）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

（2）体现网络化管理 网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求，则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO 9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

（3）关键点控制的四项原则 关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和 “近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。

从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大。因为一旦该供应商出现问题，按照 “蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。

而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程、更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订 “一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

供应链战略管理还体现在：仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链（徐伟，2010）。

（4）体系的维护 供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法亦然。

4. 供应商选择的10个原则

（1）总原则 全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、顾客满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。

（2）系统全面性原则 全面系统评价体系的建立和使用。

（3）简明科学性原则 供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

（4）稳定可比性原则 评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。

（5）灵活可操作性原则 不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

（6）门当户对原则 供应商的规模和层次和采购商相当。

（7）半数比例原则 购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。

（8）供应源数量控制原则 同类物料的供应商数量为2～3家，有主次供应商之分。

（9）供应链战略原则 与重要供应商发展供应链战略合作关系。

（10）学习更新原则 评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断更新。

（二）生产质量管理

工业生产的全过程是指从市场调查开始，经过产品开发设计，产品工艺准备，原材料采购，生产组织、控制、检验、包装入库到销售、服务等一系列过程。即构思、生产理想的产品，将产品推向社会，向用户提供使用价值。全面质量管理的基本方法就是全过程的质量管理，通过提高各个环节的工作质量，保证产品的质量（胡文进，2005）。

衡量生产过程优劣的标准：高产、优质、低耗。也可以说是 “多快好省”，其量化的指标体现在投入产出率。在生产过程中，企业管理者力求以最少的劳动耗费（包括物化劳动和活劳动），生产出尽可能多的满足用户需要的产品，以最少的成本生产出满足公司品质要求的产品。

要实现生产过程的这个目标，一是各个生产要素，人、财、物、信息等在质和量上满足生产产品的需要，这是组织好生产过程的前提基础条件。因此，生产管理必须从基础条件入手。二是要使各生产要素在生产过程中处于最佳的结合状态，按照产品生产工艺要求组成一个彼此联系的、密切协作的、有序的、效率高的完整体系。要保证最佳的结合状态，其中具有丰富的管理内涵，它必须通过一系列的技术方法和管理措施，运用计划、组织、控制的职能得以实施和实现。

生产过程质量管理的任务，就是实现符合性质量，使生产出来的产品符合设计要求的产品标准。经检验符合标准的是合格品，不符合标准的是次品或废品。检验产品是全体管理人员以及全体员工共同的任务，更是QC人员的职责。(www.xing528.com)

生产过程质量管理措施如下（胡文进，2005）。

1. 坚持按标准组织生产

标准化工作是质量管理的重要前提，是实现管理规范化的需要，“无规矩不成方圆”。企业的标准分为技术标准和管理标准。工作标准实际上是从管理标准中分离出来的，是管理标准的一部分。技术标准主要分为原材料辅助材料标准、工艺工装标准、半成品标准、产成品标准、包装标准、检验标准等。它是沿着产品形成这根线环环控制投入各工序物料的质量，层层把关设卡，使生产过程处于受控状态。在技术标准体系中，各个标准都是以产品标准为核心而展开的，都是为了达到产成品标准服务的。

管理标准是规范人的行为、规范人与人的关系、规范人与物的关系，是为提高工作质量、保证产品质量服务的。它包括产品工艺规程、操作规程和经济责任制等。企业标准化的程度，反映企业管理水平的高低。企业要保证产品质量，一是要建立健全各种技术标准和管理标准，力求配套。二是要严格执行标准，把生产过程中物料的质量、人的工作质量给予规范，严格考核，奖罚兑现。三是要不断修订改善标准，贯彻实现新标准，保证标准的先进性。

2. 强化质量检验机制

质量检验在生产过程中发挥以下职能：一是保证的职能，也就是把关的职能。通过对原材料、半成品的检验，鉴别、分选、剔除不合格品，并决定该产品或该批产品是否接收。保证不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转入下道工序，不合格的产品不出厂。二是预防的职能。通过质量检验获得的信息和数据，为控制提供依据，发现质量问题，找出原因及时排除，预防或减少不合格产品的产生。三是报告的职能。质量检验部门将质量信息、质量问题及时向厂长或上级有关部门报告，为提高质量，加强管理提供必要的质量信息。

要提高质量检验工作，一是需要建立健全质量检验机构，配备能满足生产需要的质量检验人员和设备、设施；二是要建立健全质量检验制度，从原材料进厂到产成品出厂都要实行层层把关，做原始记录，生产工人和检验人员责任分明，实行质量追踪。同时要把生产工人和检验人员职能紧密结合起来，检验人员不但要负责质检，还要指导生产工人的职能。生产工人不能只管生产，自己生产出来的产品自己要先进行检验，要实行自检、互检、专检三者相结合；三是要树立质量检验机构的权威。质量检验机构必须在厂长的直接领导下，任何部门和人员都不能干预，经过质量检验部门确认的不合格的原材料不准进厂，不合格的半成品不能流到下一道工序，不合格的产品不许出厂。

3. 实行质量否决权

产品质量靠工作质量来保证，工作质量的好坏主要是人的问题。因此，如何挖掘人的积极因素，健全质量管理机制和约束机制，是质量工作中的一个重要环节。

质量责任制或以质量为核心的经济责任制是提高人的工作质量的重要手段。质量管理在企业各项管理中占有重要地位，这是因为企业的重要任务就是生产产品，为社会提供使用价值，同时自己获得经济效益。质量责任制的核心就是企业管理人员、技术人员、生产人员在质量问题上实行责、权、利相结合。作为生产过程质量管理，首先要对各个岗位及人员分析质量职能，即明确在质量问题上各自负什么责任，工作的标准是什么。其次，要把岗位人员的产品质量与经济利益紧密挂钩，兑现奖罚。对长期优胜者给予重奖，对玩忽职守造成质量损失的除不计工资外，还处以赔偿或其它处分。

此外，为突出质量管理工作的重要性，还要实行质量否决。就是把质量指标作为考核干部职工的一项硬指标，其它工作不管做得如何好，只要在质量问题上出了问题，在评选先进、晋升、晋级等荣誉项目时实行一票否决。

4. 抓住影响产品质量的关键因素，设置质量管理点或质量控制点

质量管理点（控制点）的含义是生产制造现场在一定时期、一定的条件下对需要重点控制的质量特性、关键部位、薄弱环节以及主要因素等采取的特殊管理措施和办法，实行强化管理，使工厂处于很好的控制状态，保证规定的质量要求。加强这方面的管理，需要专业管理人员对企业整体做出系统分析，找出重点部位和薄弱环节并加以控制。

GMP ，全称good manufacturing practices，中文含义是生产质量管理规范或良好作业规范、优良制造标准。GMP是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、人员、设施设备、生产过程、包装运输、质量控制等方面按国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范帮助企业改善企业卫生环境，及时发现生产过程中存在的问题，加以改善。简要地说，GMP要求制药、食品等生产企业具备良好的生产设备，合理的生产过程，完善的质量管理和严格的检测系统，确保最终产品质量（包括食品安全卫生等）符合法规要求。这是生产质量管理的最基本的标准。

质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品。

（三）物流质量管理

首先，明确一个概念：物流不等于供应链。如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而物流是第三方利润源的观点更是把这种谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从节省物流成本以获取利润角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用捉襟见肘。值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。

由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等相关的职能，物流只是其中的一个支持部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其它关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。

当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，会使其在满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法，一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。物流是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节。

物流质量管理是指科学运用先进的质量管理方法、手段，以质量为中心，对物流全过程进行系统管理，包括保证和提高物流产品质量和工作质量而进行的计划、组织、控制等各项工作。物流质量的概念既包含物流对象质量，又包含物流手段、物流方法的质量，还包含工作质量，因而是一种全面的质量观。

物流质量管理的主要内容：①物流对象物的质量。物流的质量主要是指在物流过程中对物流对象物的保护。这种保护包含：数量保护；质量保护；防止灾害。②物流服务质量。物流服务质量是物流质量管理的一项重要内容，这是因为物流业有极强的服务性质，物流业属于第三产业，说明其性质主要在于服务。所以，整个物流的质量目标，就是其服务质量。服务质量因不同用户而要求各异，这就需要掌握和了解用户需求。③物流工作质量。工作质量指的是物流各环节、各工种、各岗位具体工作的质量。工作质量和物流服务质量是两个有关联但又不大相同的概念，物流服务质量水平取决于各个工作质量的总和。所以，工作质量是物流服务质量的某种保证和基础。重点抓好工作质量，物流服务质量也就有了一定程度的保证。④物流工程质量。物流工程是支撑物流活动的总体的工程系统，可以分成总体的网络工程系统和具体的技术工程系统两大类别。其主要作用是支持流通活动，提高活动的水平并最终实现交易物的有效转移。

服务质量是物流领域重要的质量内容，这和物流活动的本质有关，很多学者认为，现代物流的本质是服务。物流企业所有的内部质量管理，最终通过对客户的物流服务表现出来。客户总是希望用最低的代价取得最满意的服务，而物流企业总是希望既获取比较高的利益同时又能够得到用户的满意（蔡赛军，2002）。这是一个博弈的问题，博弈的结果有四种可能：用户更满意一些而物流服务企业难以取得满意的利益；企业更满意一些而用户不能实现所要求的服务水平；双方都感觉不满意；双方都取得有限程度的满意。最后一种可能就是所谓的双赢的结局。事实上，双赢只能是有限程度的 “赢”，双方都很难取得最大限度的满意。物流服务的质量管理，就是这种双赢的权衡。

食品物流包括食品运输、贮存、配送、装卸、保管、物流信息管理等一系列活动。食品物流相对于其它行业物流而言，具有其突出的特点：一是为了保证食品的营养成分和食品安全性，食品物流要求高度清洁卫生，同时对物流设备和工作人员有较高要求；二是由于食品具有特定的保鲜期和保质期，食品物流对产品交货时间，即前置期，有严格标准；三是食品物流对外界环境有特殊要求，比如适宜的温度和湿度；四是生鲜食品和冷冻食品在食品消费中占有很大比重，所以食品物流必须有相应的冷链。食品物流作为贯彻于供应链中的支持部分，其质量和食品质量息息相关，故食品企业更应该重视物流质量管理。

（四）批发与零售商的质量管理

批发商是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于终端消费者的中介机构。区别于零售商的最主要标志是一端联结生产商，另一端联结零售商。企业在选择批发商时应根据自身的产品特点、市场分布范围及财务状况等条件制定对批发商的选择标准，参考标准如表7-2所示。

表7-2 批发商的选择标准

零售商是将商品直接销售给终端消费者的中间商，也是分销渠道的最终环节，关系着终端市场产品的销售与服务质量。对于零售商的选择常见有两种方法：一是根据产品的生命周期选择零售商；二是按照零售商的类型选择产品的合适零售商。对于企业来说，如何选择零售商，参考如下。

1. 根据产品的生命周期来选择零售商

选择一个零售商应该根据所销售产品的市场份额或者利润来确定，在产品的不同生命周期所选择的零售商类型也不尽相同。一般来讲在产品的创新阶段，工厂自销店、网上直营店是零售商选择的类型；在产品的成长阶段，零售商的选择则为货仓式商店、一些折扣商店并配以电视购物；在产品的成熟阶段，零售商则可以选择一些快餐店、便利店、百货商店等；到了产品的衰退阶段，主要集中于超级市场和综合商店。

2. 根据零售商的类型加以选择

日常常见的零售商主要有8种类型，见表7-3。

表7-3 常见的零售商八种类型

续表

与供应商的管理类似，对与生产企业紧密联系的批发商和零售商也需要进行相应的质量管理。

（五）顾客投诉的管理

GB/T 19012—2019（ISO 10002：2018）《质量管理 顾客满意 组织投诉处理指南》为组织策划、设计、开发、运行、保持、改进有效和高效的投诉处理过程提供了指南。无论组织的规模、地域及行业如何，从投诉处理过程中获得的信息都能够用于产品、服务和过程的改进，而且当投诉得到妥善处理时，组织的声誉可以得到提高，在全球化的市场中，此标准可以提供可信任的一致性的投诉处理方法。有效和高效的投诉处理过程，反映了产品或服务的提供组织的需求和期望，且能够增强顾客满意度，鼓励顾客反馈（包括不满意时的投诉），能够为保持或增强顾客忠诚度和认同提供机会，并提高组织在国内外的竞争力。

1. 总则

组织应策划、设计和开发有效和高效的投诉处理过程，以增强顾客忠诚度与顾客满意度，改进所提供产品和服务的质量。该过程应当由一系列职能相互协调的关联活动组成，并运用人员、信息、材料，资金和基础设施等多种资源，以使过程符合投诉处理方针并能实现目标。组织应借鉴其它组织在投诉处理方面的最佳实践。组织应了解顾客和其它相关方对投诉处理的期望和感知。当建立和运行投诉处理过程时，组织应考虑和应对可能出现的风险和机遇，这包括：对过程与风险和机遇相关的内外部因素进行监视和评信；识别和评估特定的风险和机遇；对识别和评估的风险和机遇，策划、设计、开发、实施和评价相应的纠正措施。

按照GB/T 19000—2016《质量管理体系 基础和术语》中3. 7. 9的定义，风险是不确定性的影响，可以是负面的或正面的，例如在投诉处理环境中，可能的负面影响是：在限定时间内，针对处理投诉的数量或复杂程度，由于资源配置不足导致顾客不满意。可能带来的正面影响是：组织通过对接触顾客的员工培训进行评审，重新考虑了投诉处理有关的资源配置。可以通过评审资源配置，增加额外人员、开展培训或提供可选的投诉受理方式，来应对这些风险。

机遇与识别实现正面结果可能的新方法有关，并不一定来自组织现有的风险，例如组织可以由投诉处理中顾客提供的建议识别一种新的产品、服务或过程。

（1）目标 最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立和沟通投诉处理目标。这些目标应是可测量的，并与投诉处理方针一致。这些目标应细化为一定阶段的绩效指标。

（2）活动 最高管理者应确保投诉处理过程策划、设计和开发的实施，以保持和增强顾客满意度。投诉处理过程可以与组织的质量管理体系的其它过程相结合并保持一致。

（3）资源 为确保投诉处理过程有效且高效地运行，最高管理者应评估资源需求并提供资源。这些资源包括人员、培训、程序、文件、专家支持、材料和设备、计算机软件及资金等。投诉处理过程的人员选择、配置和培训是特别重要的因素。

2. 投诉处理过程的运行

（1）沟通 应使顾客、投诉者和其它相关方易于获取投诉处理过程的有关信息，如手册、宣传单、电子信息等。这些信息应使用清晰明了的语言表述，且在合理的范围内，形式上适用于上述所有人，不使任何投诉者处于不利地位。以下是这些信息的示例：投诉地点；投诉方式；投诉者提供的信息；处理投诉的过程；投诉处理过程各阶段时限；投诉者选择的补救方式，包括外部解决方式；投诉者如何获得投诉进展的反馈。

（2）投诉受理 对于初次投诉的报告，应记录投诉的支持性信息并赋予唯一的识别码。初次投诉记录确定投诉所需的信息，包括：对投诉和相关支持信息的描述；补救诉求；投诉涉及的产品和服务或组织行为；预期的回复时间；人员、部门、分支机构、组织和市场区域的信息；即时采取的措施。

（3）投诉跟踪 实施投诉跟踪应从最初收到投诉直至使投诉者满意或形成最后结论的整个过程。根据要求和规定的时间间隔，至少在规定的截止日期之前，告知投诉者最新的投诉处理进展。在投诉处理过程中，投诉者应受到礼待，并告知投诉处理进度。

（4）受理告知 每件投诉受理后都应立即告知投诉者（可通过信函、电话或电子邮件等方式）。

（5）投诉初步评估 投诉受理后收到的每件投诉都应按准则进行初步评估，如严重程度、安全隐患、复杂程度、影响程度、即时采取措施的必要性与可能性等。投诉应按照紧急程度及时加以关注。例如重大健康安全问题应立即处理。

（6）投诉调查 应当尽可能调查所有与投诉有关的背景和信息。调查深入程度应当与投诉严重性、发生频次和严重程度相适应。

（7）投诉响应 在适当的调查之后，组织应做出响应。例如纠正问题并防止其再发生；如果投诉不能立即解决，应尽快制订有效的解决方案。

（8）方案沟通 针对投诉处理的方案一旦形成或任何措施一旦采用，都应立即与投诉者和相关人员进行沟通。

（9）投诉终止 如果投诉者接受所建议的方案或措施，该方案或措施就应得到实施并记录。如果投诉者拒绝所建议的方案或措施，投诉仍应保持进行状态。应记录此情况，并告知投诉者其它可用的内部和外部的处理方式。组织应继续监视投诉进展，直至使用了所有合理的内部和外部处理方式，或达到投诉者满意。

3. 保持和改进

（1）信息收集 组织应记录其投诉处理过程的绩效。组织应建立和实施口录投诉和回复程序以及使用和管理记录程序。同时保护个人信息并为投诉者保密。收集的信息应相关、正确、完整、有意义并有用。应包括以下信息：①规定识别、收集、分类，保存和处置记录的步骤；②记录投诉的处理并保持这些记录，尤其需要注意保存的电子文件和存储载体，因为此类记录会由于错误操作导致丢失；③持续记录与投诉处理过程有关人员所接受的相应培训和指导；④规定组织回复所记录的投诉者或其代理人口头表达或书面提交请求的准则，可以包括时限、信息类型、对象、形式等；⑤规定向公众公布无个人信息的投诉统计资料的时间和方式。

（2）投诉分析和评价 应对所有投诉进行分类并分析，以识别是系统性、重复性问题，还是偶然性问题，及其发展趋势，有利于消除产生投诉的根本原因，识别产品、服务和过程的改进或变更的机会。

（3）投诉处理过程满意程度的评价 应开展定期活动评价投诉者对投诉处理过程的满意程度。可以采用投诉者随机调查的方法或其它评价技术。

（4）投诉处理过程的监视 应对投诉处理过程所需的资源（包括人员）和所要收集的资料进行持续监视。应按事先制定的准则测量投诉处理过程的绩效。

（5）投诉处理过程的审核 组织应当定期开展审核，以评估投诉处理过程的绩效。审核应提供以下信息：过程与投诉处理程序相符合；过程与投诉处理目标相适应并有效。投诉处理审核可作为质量管理体系审核的一部分，如按NB/T 19011开展。审核结论应在管理评审中加以考虑，识别发生的问题并进行投诉处理过程的改进，审核应当由独立于被审核活动的能胜任的人员进行。

（6）投诉处理过程的管理评审 ①组织的最高管理者应定期评审投诉处理过程，以确保过程具有持续的适宜性、充分性、有效性和效率；识别和处理与健康、安全、环境顾客和法律法规及其它有关要求不一致的事项；识别和纠正产品和服务的不足；识别和纠正过程的不足；评估对投诉处理的过程及所提供产品和服务进行变更的需求、风险和机遇；评价应对风险和机遇所采取措施的有效性；评价投诉处理方针和目标的潜在变化。②管理评审的输入应包括以下信息。外部因素：诸如在法律法规要求竞争行为和技术创新等方面的变化；内部因素：诸如在方针、目标、组织结构、可用资源、提供产品和服务等方面的变化；投诉处理过程的整体绩效，包括顾客满意度调查和对过程持续监视的结果；对投诉处理过程的反馈；审核结论；风险和机遇，包括相关措施；应对风险和机遇所采取措施的有效性；纠正措施状况；以往管理评审所采取措施的跟踪情况；改进建议。③管理评审的输出应包括：改进投诉处理过程有效性和效率的决定和措施；产品和服务改进建议；资源需求（如培训方案）的决定和措施。应保留管理评审的记录，以识别改进的机会。

（7）持续改进 组织应持续改进投诉处理过程的有效性和效率。组织可以通过纠正措施应对风险和机遇，并对所采取的措施进行创新性改进，持续改进其产品和服务质量。组织内采取措施消除导致投诉的已发生和潜在问题的原因，防止问题发生或重复发生。组织应当探索、识别和应用投诉处理中的经验教训和最佳实践；促进在组织内使用以顾客为关注焦点的方法；鼓励投诉处理的创新；树立投诉处理行为典型。