我国的新型研发机构正处于起步阶段,体制机制设计和运营管理模式探索尚不成熟。因此,破除现有的体制机制障碍,设计能够促进新型研发机构长效、良性、有序发展的体制机制,并通过动态反馈不断调整优化,是当前新型研发机构亟待解决的问题。
一是管理运行行政化的问题。在有政府资本投入的情况下,大量新型研发机构必须以事业单位的性质进行投建。因此,机构在日常运作过程中,决策机制、管理理念、制度流程设计常常沿袭传统行政机构的风格,根据自身实际需要进行制度创新的沟通成本较高。行政化管理模式下的制度惯性约束会使新型研发机构人员的创新动力不足、发展缺失活力。
二是市场化运作不顺的问题。我国现有新型研发机构在资金来源上依然对政府投入存在较大依赖,启动和后续运行经费主要来自财政补助、税收优惠等。相比之下,通过成果转化实现“自我造血”的能力明显不足。市场对新型研发机构的价值衡量取决于其成果转化的有效性,如果不能提升成果转化效率,通过探索专利入股、成果转让等方式形成成果转化的长效机制,机构就难以吸引社会资本投入,实现经费自给,也就难以成为真正市场化运作、“独立行走”的新型研发机构。
三是实体化运行不足的问题。实体化运行不足,体现为多元主体在新型研发机构的建设过程中各建设主体参与度不高。在日常运行管理中多元投入主体协调程度不够,主要有产权不清、治理结构不健全两点原因。从产权角度来说,产权的清晰界定是降低交易成本、提升经济效率的前提。对于采用多元化投入模式的新型研发机构,不同的投入主体除了以货币资金出资外,还可以以知识产权、专用技术、科研设备装置等作价出资。我国目前对于知识产权、专业技术等的评估机制还有待完善。对于研发过程中涉及资产专用性较高的大科学研究来说,在产权交易过程中存在的“敲竹杠”行为又会影响科研项目双方合作的契约稳定性。上述产权问题如果得不到有效解决,将会严重妨害参与建设各方的信心和积极性,给机构发展带来阻碍。从治理结构角度来说,公司治理结构作为产权关系人格化的体现,是对产权利益主体关系的一种制度安排。目前,国内外新型研发机构部分采用理事会通过投票等方式行使决策权、管理层行使执行权的权力配置方式。但在实际运行中,对于责权利关系的界定和规范仍然存在确立席位分配和表决权比例、防止理事会成员变动频繁、保障机制设计民主公正且不偏离核心目标等制度设计难点。在制度设计合理的基础上,如何整合多种所有制体制优势、吸收不同所有制主体的创新要素、实现创新资源的集聚、突破单一体制制度障碍,需要落实项目合作、人才引进、基础设施共建共享等各方面细节。由于不同所有制主体在利益诉求、管理风格、制度体系、文化背景等各方面都存在差异,只有建立起紧密的联动协调机制和工作保障机制,才能充分发挥混合所有制的体制优势。
四是人才机制不完善的问题。人才队伍建设是新型研发机构的重要功能之一。新型研发机构的现有人才管理制度尚存在引进机制、激励机制、组织机制不完善等缺陷。(www.xing528.com)
在人才引进上,科技部《指导意见》提出:“新型研发机构应采用市场化用人机制、薪酬制度……自主面向社会公开招聘人员,对标市场化薪酬合理确定职工工资水平,建立与创新能力和创新绩效相匹配的收入分配机制。”当前新兴领域、前沿领域的国际人才竞争日趋激烈,谷歌、微软和Facebook等国际巨头纷纷成立AI实验室,用高薪引才;国内各省市、高校均不计成本引进“长江学者”“杰出青年”等高端人才,人才待遇水涨船高,突破百万年薪,科研投入更是以亿为单位。许多新型研发机构受其机构性质和盈利能力制约,工资水平难以完全对标企业。除了工资因素,子女入学、落户指标、人员编制、社会保障等问题若得不到妥善解决,也会削弱机构对于人才的吸引力。另外,社会公众对于新型研发机构的认识并不充分,对机构的持续经营性和个人未来职业发展空间信心不足。品牌建设和宣传的不到位,更让招聘需求难以对接和适配到潜在就业群体,妨碍了机构人才引进的效率。
在人才考核和激励上,如果沿用传统事业单位“达标即可”的人员考核思路,难以客观评价科研人员的实际贡献,容易导致人员惰性,难以激发科研活力;但如果简单模仿企业化的梯度管理模式和竞争淘汰机制,又容易导致科研人员追求短期利益。对于受到普遍关注的职称评定问题,现有的粗线条职称评定办法对部分人员难以适用。如果不能根据机构实际人员设置情况对科研人员和职能岗位人员进行职称评定办法的“量身定做”,就难以突破这部分人员的职称评定障碍。通过成果转化实现收益分配也是激励人才的一种有效手段,但大多数机构不仅在成果转化上能力有限,在以其为导向的绩效考核方法和相应收益分配制度保障体系上的探索也很少,缺少有效落实激励的举措。
在人才使用和科研组织上,理想的模式是能通过跨学科组建团队和灵活的人才内部流动来满足科研项目需求。新型研发机构的人员组成可能包括报备员额、全职聘用、双聘双挂、项目合同制、劳务派遣等多种类型,来源不同、身份不同,对人才组织机制提出了重大挑战。一旦过于强调人员身份,“只混不合”,出现“一院多制”的现象,将不利于项目、团队建设和技术交流合作,给运行管理带来一定障碍。目前,大部分新型研发机构的科研组织仍然沿袭“小单元”人才团队闭环研究的模式,团队间尚未形成成熟的信息交互、人员临时调用和交叉研究团队组建的运营体系。相比于高校,新型研发机构在人才规模和类型储备上有所欠缺,短时期内未必能从内部找到适合特定科研项目的复合型人才“铆钉”。另外,在相对快节奏、应用导向性强、容错率低的科研环境约束下,成果归属的约定、工作流程的协调也给跨团队合作增加了高额成本。
【注释】
[1]根据研究需要,表5-1中未统计我国港澳台的新型研发机构建设情况。暂无数据指的是数据缺失或者未开展认定工作。数据来源为各省科技厅。
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