英国大学评议会：案例与启示

英国的大学管理体制一直比较重视教授治校，牛津大学是世界上拥有学术法人的最古老的大学之一。英国大学又是高度自治的，各大学的权力模式并不完全一致，评议会也就各具不同的功能。

（一）英国大学内部管理层次与结构

英国的高等院校内部一般由系、学部和校三个级别层次构成。最低一个层次是系，一个系为一门学科；第二个层次是学部，是由相关的系组成，负责决策的机构是部一级的部务委员会；学校是第三个大的层次轮廓。校级结构一般是由校务委员会、理事会、副校长和评议会四部分组成。校务委员会和理事会是最高管理机构，评议会是第二级下属机构，副校长是连接校务委员会、理事会和评议会两个层次的桥梁，是学校教务和行政官员中的最高领导人。

在英国，大学校长是荣誉职务，副校长是大学学术和行政首席执行官、学术领域的主要负责人、管理领域的最高权威和权力个人，直接对理事会负责。作为行政首脑，他是大学各方联系的汇集点，是学术评议会和理事会之间的主要联系人。

理事会为大学实际权力的决策机构。其职能是：审核大学发展战略制定计划、选举校长等。其成员既包括教授还有社会知名人士。校外人士不在大学任职，却在其行政管理机构中有重要影响，为社会参与大学的发展提供条件。大学做出重大决策时须经理事会讨论通过才能做决定。作为大学治理中的决策者，理事会位置举足轻重。

学术评议会是直接与各院系接触的管理机构，负责大学的学术事务，可以说起到一个承上启下的作用。学术评议会通常由大学的全体教授、非教授系主任、若干教学人员、学校当职成员和学生代表组成，规模为20到50人。学术评议会由副校长担任主席，受理学部委员会的报告和建议，向校务委员会报告工作。学术评议会的主要职责通常包括：制定学校战略、促进科研发展、审核课程内容和新课程、制定学术标准及学位授予程序、任命内外部考试员、制定考试政策和内容、督促学生纪律。评议会向校务委员会报告工作。

此外，学生作为大学最重要的教育服务者，是高校法人治理结构中重要的内部利益相关者，因此，学生有权参加学校的管理，尤其是关系到学生切身利益的事务和决策。英国很多大学的章程都明确规定了在学校领导机构，如董事会、校务委员会、学术委员会及其他一些委员会中要设有学生代表的席位。在一些大学的重要委员会中，都有学生会的领导成员，他们代表学生的利益参与制订章程、处理事务、直接参与到学校的各项重大决策之中，保证了学生在学校领导决策机构中的民主及权益，使学生权力在大学治理中的地位得到保障。

（二）英国大学治理的五种模式

根据英国大学发展的五个重要阶段，可以将英国的大学大致分为五类：以牛津大学、剑桥大学为代表的中世纪古典大学；19世纪中叶以来的城市大学；20世纪以来以伦敦大学为代表的联合大学；20世纪60年代以来以华威大学为代表的新大学；1992年以后的大学，即根据1992年《继续与高等教育法》升格的大学。这五种类型大学治理结构各有特征。

1.“牛桥”模式：学者自治

牛津大学和剑桥大学有着学者自治的悠久传统，牛津大学自创建之日起，其所有权就不属于创立人和捐助人，而属于全体教职员。牛津大学是学术行会的典型。1318年剑桥大学获得了教皇的特许状，大学开始真正成为自我管理的社团，现代意义上的大学法人组织诞生了。1570年颁布的《伊丽莎白法令》规定，学校行政领导由大学副校长和各院院长推选。大学评议会（convocation）和教职员大会（congregation）是大学的最高权力机构。^[27]牛津大学和剑桥大学形成了“自立（self-support）、自治（self-government）、自足（self-replenishment）的制度”。^[28]

牛津大学和剑桥大学所具有的特殊治理结构，反映了他们古老的历史和独立学院制度。许多学院依照他们自己的章程而建，并有自己的治理结构。“牛桥”大学是由系、学院等各种组织组成的松散联邦制机构。学院属于大学，但不归大学管理，学院有自己的领导机构和章程，学院的章程服从于大学章程的有关规定。如前所述，牛津大学的最高权威是“高级教职员全体会议”，“七日理事会”（hebdomadal）是学校的主要行政机关。根据大学特许状的规定，英国大学校长是“首席学术和行政官员”。校长是评议会主席，也是理事会中学术权力的主要代言人，是评议会和理事会之间的主要联系人。“牛桥”大学内部治理由大学高级人员掌握，治理机构中设有外部权威代表。学校设校务评议会，负责选举校长和授予荣誉学位。学校设有学部委员会，负责学术事务管理。^[29]剑桥大学治理结构与牛津大学类似。

2.“城市大学”：学者主导

19世纪中叶，一批新兴的城市大学建立起来，这些大学仿效苏格兰的大学模式，以市场为驱动，改变了英国大学的封闭状态，逐步形成了自己的高等教育体系。城市大学以治理结构中外部力量参与和评议会的权力核心地位为特征，形成了学者主导型（或学术主导型）治理结构模式。学者主导型治理模式中，董事会、校务委员会、评议会是主要的法定治理机构。

董事会是形式上大学的最高权力机构，但其权威是礼节性的，尤其是在学术事务管理方面。大多数情况下，它是一个选举校长的机构，有时也会任命副校长。董事会由学术人员代表、毕业生代表、地方学校领导和其他大学、地方当局提名的人员及教育组织、宗教团体、专业团体的代表组成，其中，在学术人员代表中，教授比非教授人员多，不同的大学董事会大小有相当大的不同，一般说来，教授是董事会的当然成员，非教授成员需选举产生。经选举产生的学术成员一般任职2—3年。^[30]

校务委员会是大学的财务管理机构，对学校的所有决策负责，负责正式批准“评议会”的学术人员名单。校务委员会的成员通常在30—50人之间，包括学术人员代表，地方当局提名的代表以及董事会任命的成员。校长、副校长是当然成员。外部人员与学术人员的比例各大学有所不同，但平均是4∶1。^[31]实际上在校务委员会会议上，学术成员都占多数。教授在校务委员会中占有的席位比非教授成员多，按照规定教授成员由评议会成员选举产生。

评议会（有时称学术委员会）是一个纯粹的学术管理机构，是学术管理的权威，不过其权力要得到校务委员会的批准。它负责批准和协调学院的工作，对日常学术管理工作负责，同时对教学和学生纪律负责，对任命讲座教授和其他学术教职具有建议权。

城市大学的治理结构中，尽管校外人士在治理机构中的作用得到加强，但在实际运行中，仍然遵循“学者主导”的原则，注重学术人员的比例与决策地位，尤其是学术事务方面的决策。其蕴涵的逻辑是使大学能够灵活地在市场环境中发展，使大学成为市场的主体。因而，这一过程必须保障大学的自主性，追求学术自由和自治，使大学既不为行政驱使，也不致简单地蜕化为“市场的奴仆”。

3.“联合大学”模式：双重领导制下的“联邦制”

英国20世纪所产生的联合大学形式分散，是众多学院和研究所的联合体，也称为“联邦制”大学，联合大学中最典型的学校是创建于1900年的伦敦大学。根据1978年《伦敦大学法》的规定，伦敦大学的最高权力机构是理事会和评议会，同时设有校务委员会。实质上，伦敦大学管理体制是不断发展的双重领导体制。

理事会保管、支配和处理大学的一切财产、资金和投资，负责向UGC、伦敦郡委员会、伦敦附近各郡委员会（Coucil of the Home Countiest）和其他公共组织申请拨款，再将这些资金在大学的不同院系之间进行分配^[32]。理事会总人数17人中，校长、副校长和校务委员会主席是理事会的当然成员，其他人员中6个由评议会选择任命，4个由英国女王在校务委员会中任命，3个由伦敦郡委员会任命，1个由选举产生。这些成员虽然没有直接从教学人员中提名，但评议会中的6个代表中有教师代表。

大学评议会是处理学术事务的最高权力机构，它负责任命大学各院系的教授和副教授，同时有权承认大学各院系成员和某些其他公共教育机构成员为“大学教师”。大学评议会主要通过五个常务委员会行使其职能，这五个常务委员会是：学术委员会、校外学生委员会、学院委员会、校外课程委员会以及大学和学校考试委员会^[33]。评议会由校外人士和校内学术人员组成，这标志着学术势力有所增强。

校务委员会成员经由本人申请并经过批准的伦敦大学毕业生，加上5名评议会常设委员组成，负责选举校长，并向理事会或评议会提出有关大学事务的意见和建议，被赋予“讨论有关大学的任何问题”的权力。

由此可见，伦敦大学的治理结构有两层：第一层是校务委员会和理事会，第二层是由校长和教授组成的评议会。副校长在评议会中举足轻重。到19世纪末，英国皇家委员会颁发的大学特许状仍然强调学术自治权属于大学教授，实际上，大学自治渐渐演化成一种学术自治。在非学术性事务方面，校外人士发挥越来越大的作用。出于对大学民主化的考虑，以副校长为首的学术势力力图保持大学自治的权利，即使是新大学也不愿放弃学术方面的独立性。

4.“新大学”模式：共同治理

与传统的方式相比，20世纪60年代英国政府所创建的12所新大学在很多方面都有所创新。撒切尔夫人当政时期推行新公共管理运动，管理主义逐渐在高等教育领域兴起，大学内部治理结构开始“与市场接轨”，逐步形成了以治理主体多元化和“企业家式”运作为特征的“共同治理”（shared governance）模式。该模式中华威大学最具代表性。华威大学的治理结构中除了理事会和评议会之外，其独特之处是创建了一个战略核心委员会。该委员会由副校长、三位助理副校长、学科分部董事会主席、研究生院董事会主席、学生会主席以及其他高级行政官员组成。该委员会向副校长提供建议，并对各主要委员会的决议作出决定。^[34]这个战略核心委员会有以下几个特点：①成员构成多元化，委员会固定成员包括副校长和各部门处长，助理副校长和教师董事会主席，在行政、学术和民主代表之间达成均衡；②行政与学术核心密切配合，必要的时候可以快速反应；③大学内部集权化与管理层级简约并存，华威大学的战略核心委员会和院系之间不存在其他层级，这使沟通和决策更加快速和有效；④有效的财政管理，如多渠道筹措资金，理事会、财务委员会和建筑委员会的外行主席大量参与决策等。^[35]

华威大学的治理结构中，强化了创新与企业家精神，副校长实际上成为大学的首席执行官，治理机构中越来越多的人来自工业界、财经界等，大学也正采取措施改善管理，法人化加强了管理者的作用和地位；学术委员会的作用减弱，与治理组织有关的执行权力得到加强；学术管理更加民主化，新大学面临的最大挑战是确保行政责任和学术团体表达其利益机会之间的平衡。华威大学的成功治理，证明了以学术为核心经营大学能够在传统的基础上实现卓越，传统与经营相融合也证明了新大学这种治理主体多元化与“企业家式”运作的共同治理结构模式存在合理性。

5.“92后大学”：“两会制”的确立

撒切尔主义时期之后，英国逐步进入“新公共管理”时代。1992年3月6日，英国议会通过了新的教育立法——《1992年继续教育和高等教育法》，标志着英国高等教育领域中一场静悄悄的革命的开始，其核心是建立一个大众化的高等教育体系。

在大众化高等教育体系语境之下，法律要求1992年后建立的大学设立董事会（Board of Governance）和学术委员会（Academic Board）。董事会的主要职责是：制定大学的章程和确定大学的理念，批准年度收支报告，保证学校资源的有效使用，聘任和解聘大学行政负责人，确定行政负责人的工资报酬。学术委员会负责学术事务（包括学术标准、研究、教学、课程等），向治理机构和大学行政长官负责，学术委员会成员一般不少于30人，其中副校长、学院院长等行政负责人至少占一半以上。校长大多是荣誉性职位，副校长是大学的实际负责人。^[36]

与1992年以前相比，大学治理机构由原先的“三会制”转换为“两会制”——以董事会为核心的大学治理体系和以副校长为中心的大学管理体系。“大学的管理分为行政管理和学术事务管理，后者包括教学和科研。”^[37]1992年以后，大学董事会的权力逐渐扩大，在大学治理中起决策者的作用，大学已经成为一个利益相关者组织，大学董事会、行政管理部门、教师、学生、校友、企事业以及社会公众等大学利益相关者共同参与大学治理，大学的决策在各利益主体之间寻求平衡，达成利益协调。

（三）英国大学评议会及运行特点

综上所述，英国大学中的评议会由教授组成并参与治理学校的机构，不仅对学术方面有关的问题进行决策和评议，对学术权力负责，还扮演为学校的发展提出行政建议和咨询的角色，真正参与到治校的过程中，并起到决策和监督作用。教授得以在评议会这个舞台上展现自己的学术和行政价值，释放自己治校的能量。因此，英国大学评议会也独具特点：

1.决策的民主性

在评议会中，教授会针对讨论的问题提出自己的意见，发表符合学术发展及学校发展的看法，这就保证了教授通过评议会这种平台和方式发表自己在学术及校内行政上的呼声，也间接体现了教授治校的民主性。大学将更多的权力逐渐分散到了组织的底层，学术事务自下向上流动，最初由各系或学部委员会提出，提交学术评议会审查；学术评议会通常很少改变这些建议，但是有可能退回它；最后这些建议被送达理事会批准；理事会通常也很少改动这些建议，但是可以退回它。“与中国高校学术决策的制定程序不同，英国大学学术决策的制定是从下向上流动的，先由基层的院系委员会提出建议，然后上交给学校的学术委会等部门等待批准。”^[38]这种方式更能保证决策的科学性、学术自由的实现及教授参与治校的发言权。(www.xing528.com)

2.成员的广泛性

评议会由校外人士和校内学术人员、学生代表组成，以利用校内和校外及学术和行政的相互制衡、相互平衡来进行大学治理。这使得评议会既有教授的呼声，又避免大学成为脱离社会发展的“象牙塔”。

3.传承性

英国的大学由于历史的原因受古典的牛津和剑桥大学的自由主义传统影响颇深，这种标榜精英主义和学术至上的精神就使英国大学中大学自治的发展具有优势和本国的特色的传承性。

4.自主性

英国大学的学术权力与行政权力职责非常明确，既不互相干涉对方，又能相互参考、相互制衡，在这个过程中，政府始终不介入，而完全由理事会和评议会组成的联合委员会负责。从而保证了科研和学术自由和教授的自主性。

5.教授主体性

英国大学学术决策群体的主体是教授。因此，教授和员工在学校中的权力与地位很受重视。教授如细胞般充实在每个层次的决策机构，参加评议会和各种工会、行会，充分发挥参与治校和管理的作用，教授在各种委员会中的权利也能较顺畅地提出与维护，从而体现一定的教授主体性。

（四）英国大学评议会运行案例分析：以华威大学评议会为例

华威大学（The University of Warwick）是创建于1965年的一所新大学，以其研究和改革成就卓著而具有一流的声誉，已发展成为英国大学中的佼佼者。在经历了20世纪80年代的财政风波之后，华威大学进行了一系列改革以适应社会发展需求，包括精简机构并且积极建立与工业的联系，将“创业型”的企业发展模式融入大学的发展中。华威大学的发展经历了从政府干预逐渐过渡到大学自身调节的过程，从其取得的成果来看，改革是成功的，它保护了学术核心价值观。

1.三权分立的内部治理结构

华威大学的特许状规定了大学发展的方式和章程，其中包括大学该如何管理。华威大学采用由学校和系组成的扁平化的治理结构，基层治理则主要依靠各个系，然后以副校长及其带领的管理团队为核心进行管理。学校级别的治理结构主要由三个方面构成：理事会（Council）、评议会（Senate）和大学副校长（Vice-Chancellor）。理事会是大学内部的执行委员会，评议会是学术权威机构，以大学副校长为核心的治理团队是大学高级管理团队。大学理事会和评议会对大学的健康运作进行监督（如图4-2所示）。

图4-2　华威大学基本治理结构图

理事会的主要权力和责任由学校章程规定。理事会对大学发展负有责任，尤其对大学财政运转和管理大学财产方面具有不可推卸的责任。理事会由33名成员构成，主席是大学校长（Pro-Chancellor），教授代表约占40%，校外知名人士占20%，学生代表占20%，行政、服务人员占10%左右。理事会每年召开5次会议，为华威大学的管理层带来与社会衔接的管理理念及专业的指导，对学校领域进行有效监督。为了更好履行其责任并且确保能够与评议会有效合作，理事会建立了几个特殊委员会，主要包括：财政委员会、基建委员会、审计委员会，学校的具体事务均由这些委员会运作。

华威大学评议会（或者称为参议会）是以副校长为核心，由46名成员组成的组织，成员主要由各系中推举出来的教授和学生组织代表组成。评议会每年召开5次会议，就学校的一系列学术事务做出决定。评议会每两年进行一次换届选举。评议会还负责学校四个系和研究中心以及学校下设机构的监督工作。评议会下设指导委员会，指导委员会主要由每个系的多名教授和副校长、代理副校长、系主席和学生组织代表构成。

华威大学副校长领导的治理团队包括大学副校长、代理校长、四名助理校长、四个系的主席、注册主任、代理注册主任和大学财政主任。这个治理结构完全是以大学副校长为核心，内部成员积极为学校副校长出谋划策，满足学校多元化利益集团的需求，使学校正常运行。这一治理团队中的很多人来自大学评议会，这样就使学校管理能够最直接、最有效地进行。

毫无疑问，华威大学的治理结构是一种扁平化的治理结构，在三权分立的同时能够照顾好各方的需求，从而在治理变迁中产生良性循环。所有的学校发展相关者，都能够参与到学校管理中，体现大学为大学利益相关者所有的理念。

2.运行特点

1）共同治理理念的支撑

华威大学的治理理念实际上是共同治理。大学不是校长的大学，也不单单是国家的大学，大学是所有与之相关的人员的大学。“所以，每一种利益相关者都不应单独地对大学行使控制权，大学只能由利益相关者共同来控制。”^[39]在英国，大部分的大学是公立大学，华威大学也不例外，它是一所国家所有学校，于1965年获得特许状，这一方面表明其为一个合法的法人，是完全独立治理的机构，大学的事务理所当然属于大学自身；另一方面，意味着其是一个公益法人，必须履行公益事业的责任，需要对全社会负责。利益相关者对于构建合理的治理框架尤为重要，大学所涉及的利益群体会很庞大，“按照弗里曼（Freeman）的理解，利益相关者是指那些能够影响组织目标的实现或是被这种实现所影响的个人或群体。”^[40]华威大学的内部治理能够切实照顾到各个利益集团的需求，并将行政权力和学术权力二者进行很好的平衡，使治理能够更加有效。

华威大学虽然有数个学院，但各学院不设院长，而是实行学院委员会集体管理模式，具体负责向各系分配经费和控制教授职位。学院委员会主任由教授担任，替代了院长，委员由学科领域的教授组成。华威大学实行学校和系两级管理，强调系是实体，学校的各项命令直接传达到系，学校把广泛权力下放到系一级单位，依靠多个委员会实现了共同治理。

2）治理变迁中注重强制性和诱致性相结合

“一般来说，由一个人或一群人在响应获利机会时自发地倡导、组织和实行的制度变迁称之为诱致性制度变迁，由国家或集团通过政策法令主导实施的制度变迁称之为强制性制度变迁。”^[41]诱致性制度变迁可以理解为当大学治理结构的利益大于成本时，内部成员感觉到益处而主动产生变迁，其实质就是追求大学利益。通常情况下，利益相关者都希望看到大学的成功，也都愿意尽力服务于大学，每一种力量都不可替代。华威大学在内部治理中，将宏观治理主体（理事会）的管制与微观治理主体（系务委员会）的管制相结合，使强制性与诱致性相互关联，合理安排制度，制定章程制度，引入市场机制，使大学内各个利益群体共同参与治理，实现大学内部各个系之间进行合理的合作与竞争，并使各个不同主体相互监督。这一举措不仅为华威大学带来雄厚的资本，还进一步加强了大学内学科研发能力，进而对大学优化治理结构产生影响，同时从外部引进新理念，对于大学内部的强制性治理产生冲击。例如，华威大学通过校部委员会的特许和管理，创收的方式主要由“顶部切片和交叉补助”的方式进行，保证各系收支能够平衡，使相对弱势的系能够得到帮助，这种利益分配方式能促使各个系健康发展。例如，商学院和工程系显然比社科类的系更能创收，但华威能够将系的收入和政府的资助集中在一起，并且按照学术需求来进行分配，这无疑对大学的健康、持久发展是有利的，因为华威大学不可能仅仅是由挣钱的系构成，而是多元化的组成，要使管理优化，就不能忽略其他系的教授以及专业的发展。

3）学术权力和行政权力的平衡、交融发展

首先，理事会、评议会和大学高级领导团队这三者在大学发展的预期愿景上一致，那就是通过各种方式发展大学的教学和科研，积极与外界进行联系，适应社会发展需求，最大限度地创收，并使大学不断铸就辉煌。

其次，在理事会、评议会和学校高级领导团队中设置委员会，使得大学治理能够更加有效和合理。大学高级管理团队有一位大学副校长、一位代理副校长和四位助理校长，他们各自主管着几个系的学术事务，能够很快地将基层的声音传递给大学的核心领导机构，做到适时改变。评议会中的决定或合理需求能够很快反映到大学理事会和学校实际管理团队，使得资源分配更加合理化。

第三，学术参与行政决策的模式和作用始终没有改变。从华威大学管理机构的成员构成可以看出教授在其中占很大比例，这里讲的教授并非是单纯的各个系的领导者，而是通过普选的方式产生的，并且会不断地换届选举。因为有不同层面的教授参与到行政权力当中，当管理者在进行一些两难的决策时，更容易产生合理的建议，寻求行政权力和学术权力的互补和平衡以适应外界的不断变化，而行政单位则变成地道的“服务行政”“便民服务”，其职责是使大学内部利益相关者朝着统一的目标发展、保障大学能够永续发展。学术权力凡涉及学术事务必然要在学术评议会中进行决策管理，从而使理事会和校长领导的团队积极配合。学校给予教授极大的权力，如果有任何合理诉求向大学反映，会得到及时处理。教授能够明显感觉到自己参与到学校发展的治理中，并且能够和非专业人员一起分担治校责任，教授之间可以通过相互协作展开科研和教学。一些华威大学的老教授回忆道：“来华威大学的全部意义就是到校部的路就在那里，这条路很短，没有官僚主义、等级、学院、学校以及这个和那个主任的任何残迹……对我来说立刻是绿灯。”^[42]可见，教授对于大学治理是很满意的。只有使教授能够感觉到大学的决策有他们的声音，那么教授才能有认同感，才会更加专注于自己的事业，大学发展也才有希望。

（五）英国大学评议会发展的主要启示

英国大学治理一直深受牛津大学、剑桥大学的自由主义传统影响，崇尚“精英主义”“学术至上”的原则，实行大学自治、教授治校，大学内部通过庞大的委员会体系进行管理和决策。英国大学评议会制度对中国现代大学制度建设具有以下借鉴意义：

（1）重视大学学术法人自治权。目前英国仍是自由高等教育的典范。英国高等教育权力分配具有分散性：在“双重制”^[43]时期，从行政权力看，中央政府、地方政府、大学拨款委员会、全国学位授予委员会、全国地方高校咨询委员会等教育行政机构都代表政府不同程度拥有独立行使权；从学术权力看，教职工大会、校务委员会、教授会、学院委员会、系委员会都是不同级别的权力主体。权力的分散性说明行政权力与学术权力的冲撞较小，二者对整个高等教育只能产生适度协调作用。还有，高等院校中的行政权力主要是政府通过委派给学校管理人员以一定职位来实现的。英国大学副校长是教授会和理事会共同推荐的，既是行政人员也是学者。其他行政人员由校务委员会或学院委员会或系委员会任命，充分体现“教授治校”。高等教育“双重制”瓦解后，所有大学和学院都是独立法人团体，享有自主管理权、学位授予权、人力资源管理权等。

（2）充分尊重学术权力。英国大学学术权力与行政权力配置介于美国模式与欧洲模式之间。学术权力与行政权力渗透、适当分离，学术权力起主导作用。高校的学院（学部）由教授组成部务委员会行驶学术权力，学部主任多由选举产生，同时行使行政权力。英国大学权力主要掌握在理事会和评议会手中，他们分管行政权力和学术权力。理事会主要职责是筹划经费、制定计划和维修设备以及正式批准教师任命，因此其成员一半以上来自校外各界人士；评议会拥有制定大学学术政策的全部权力，两者由大学副校长总体控制和协调（英国大学校长多是名誉校长）。^[44]可见，英国大学学术权力与行政权力职责明晰、互不干涉，保证了科研与学术自由。同时，英国的大学将学术决策的权力更多地分散到组织的底层，参与决策的群体以教授为主，同时也包括普通教职员工、学生等。

（3）坚持“教授治校”传统。英国高校教授会的特点可概括为“自下而上、民主决策”。所谓“自下而上”指的是决策一般由基层教授会提出议案，再向上申报，获得认可，教授会内部的决策很少出现由校级教授会将决定直接向下推进的情况。“民主决策”指的是在进行投票时，所有的教授成员平等拥有一票权。教授会内部民主决策是教授会区别于其他管理组织的重要特征，教授会内部不存在绝对的权威或服从关系，成员间彼此平等，体现出学术组织的特点。^[45]