全面介绍项目管理的发展与应用

8　项目管理

背景介绍

项目管理最初出现于20世纪50年代，一出现就引起了管理界的注意。美国的杜邦公司早在1957年就把此项方法应用在设备的维修中，从而把维修时间由120多个小时骤减至70余个小时。70年代，著名的“阿波罗”登月计划也采用了项目管理的方法，并取得了卓有成效的成绩。

由于项目管理成效显著，所以到了60年代，它已被广泛地应用于建筑、金融、财务、广告、医药、法律以及航空等社会、经济生活的诸多领域和各个层次。它不仅适用于大型的集团公司，也适宜于小型的企业。项目管理的理论及方法也逐渐地从开始的少数几个国家推广到众多的国家和地区，而且，联合国的项目投资几乎全部要求用项目管理的方法来进行管理。随着项目管理在国际社会中的流行，我国的理论工作者也开始对这一领域进行探索，并积极地将其应用于实践当中。80年代，大型水利工程鲁布革水电站首先采用了项目管理的模式并取得了巨大的成功。正是在这一成绩的感召和鼓舞下，我国的其他行业也开始接触和认识项目管理，并尝试用项目管理的理论和方法对各种经济活动进行管理和规范，显然这是一件令人值得欣慰的事情。

课前小知识

项目的含义

项目是为了达到特定目标临时组织到一起的一批人员及各种其他资源的组合，项目通常具有特定的目标和明确的完成时间。

项目的形式多种多样，项目的内容五花八门，但有一点我们可以肯定，这些项目是有共同之处可循的。

项目的特点

为了更全面地理解项目的概念，让我们进一步讨论一下项目的基本特点。

项目必须是一项一次性的任务。有投入也有产出，然而不是周而复始的反复行动。世界上有完全相同的产品，组织批量生产，统一管理，但不可能有完全相同的项目，可以批量实施。即使采用同样型号的标准图纸，建造两个住宅区，但由于建设时间、地点、周围环境等条件不同，所以不可能完全相同，因此，这也属于两个不同的项目。

（1）项目都具有详细而明确的目标。项目要达到什么技术水平，满足哪些质量标准，完成后的服务如何等等都要明确而详细。项目的这一特点区别于有始终、有目的的但无明确目标的活动。譬如，日常生活中的下棋、跳舞等文体活动，参加者的目的很明确，也有确定的起止时间，但谁也说不清必须要达到怎样的目标。当然，目标也不是一成不变的，也可能在实现目标过程中发生变化：一是顾客提出改变目标；二是由于活动本身产生的新信息表明原定的目标不完全恰当，需要重新明确项目及其目标。

（2）确定的范围作为项目的特点，在开始之前，就通过计划和设计工作基本确定下来。在项目运行过程中，项目范围一般不会发生大的变更。这一特点表明，完成一个项目的工作性质和工作量是相对固定的，它把项目和一个公司全部业务的总和明确地区分开来。

（3）项目有阶段性或者说有完整的寿命周期。这类似于产品的寿命周期。也就是说，项目有其发生、发展和灭亡的过程，是有起点、有终点的活动。这在本书中称为项目运作系统。

（4）项目在完成过程中通常包含若干不确定因素，即达到项目目标的途径并不完全清楚。项目的建设不是一帆风顺的。管理项目如同浪里行舟，稍有不慎就会达不到预期目标。也正是由于这一点，才使得项目管理更加重要。

（5）绝大多数项目是一个开放系统，项目的完成要跨越若干部门的界限。这一特点要求项目管理人员为了保证项目成功完成，既要协调好项目团队和企业内部各职能部门之间的关系，又要协调好项目团队与企业外部相关部门的关系，以便最大限度地取得他们的支持和协作。

项目的成功要素

项目成功的定义是什么？按照Norris等的观点，它是：

（1）交付产品；

（2）满足顾客意识到的要求；

（3）供应商能够继续进行以后的生产（有多少供应商曾成功地完成一个项目而不能继续从事该业务呢）；

（4）顾客愿意再次与供应商合作。

如何知道一个项目能否成功呢？一些研究人员建立了一套要素，综合使用它们来表示一个项目具有较高的成功可能性。

①项目目标。项目的目标在项目计划中得到明确的界定（而且在进行项目工作过程中保留它们）。

②项目人员。项目经理是胜任的；项目小组成员是胜任的。Boehm （1981）发现，人员能力的重要性是软件项目中其他要素的两倍多；在具有有形产出的“硬件”领域则并不如此。

③来自上级的支持。项目受到高级管理层的支持。让人们相信该项目对于完成组织使命及其主要目标是很重要的。

④资源。资金、时间、材料和人员等资源在从事该工作时应准备充足。

⑤沟通和控制。项目经理和高级管理层之间、项目经理和小组领导人及小组成员之间、项目小组和委托人之间的沟通渠道是恰当的、充足的。对报告、可交付产品以及质量的反馈也要有渠道。

控制机制要恰当适用。根据进度表检查重要事件。可交付成果是有形的（即使它们是以报告的形式），并且可以检查质量。

承包商对其委托人做出回应。

项目管理的基本理论

项目管理的基本含义

项目管理产生于管理科学与工程领域，与现代管理理论密切相关，是现代管理理论在项目中的系统运用。

对项目的管理就是我们通常所认为的项目管理，它着眼于单一项目的管理。它以项目经理为核心，是在项目已经立项的基础上，研究如何对项目进行计划、组织、协调和控制，其最终目的是保证项目的成功。它是对项目全过程的管理，试图解决包括项目的启动、计划、实施、结束，然后评价这一项目生命周期中的所有问题。对项目的管理还包括组织及组织行为的问题，诸如如何组织项目、如何促进项目相关人员之间的沟通、如何激励项目组成员等。

对项目组合的管理是对多个项目的管理，它是在企业资源约束的条件下，研究如何有效地利用资源，以制定合理的投资决策，对多个项目进行组合管理。它需要综合考虑企业的战略、企业的能力、企业所拥有的资源，以及项目为企业所带来的效果。它的重点是考虑项目的前期立项以及资源的调配，因此是企业层次的思考。

按项目管理是针对企业传统组织形式的彻底变革，它打破了传统的职能结构。在这种情况下，企业主要经营活动的主体是项目，企业的所有业务人员都临时隶属于某个项目组，待项目结束后再进入其他项目组，业务人员在项目中流动，惟一工作固定的员工是那些为所有项目提供行政及技术支撑的人员。在这种组织形式下，员工的职业升迁道路就是从事不同层次的项目管理工作。因此，这种按项目管理是企业层次的管理，它会给企业带来重大的组织变革，对企业现有的管理理念带来冲击。一些属于特殊行业的企业，如IT业、建筑企业、研究型机构等有相当一部分就是采用这种按项目管理的模式。

项目管理体系的九大知识领域

10000多个PMI（美国项目管理协会）成员和20多个其他的专业组织经过多年广泛的讨论与征求意见，于1991年提出了PMI的主要标准文件的形式、内容，并于1996年进行修订，形成了现在的项目管理知识体系，简称PMBOK（Project Management Bode Of Knowledge）。在这个知识体系指南中，项目管理的知识领域由原来的六个拓展为九个，分别为：

①范围管理。范围管理是界定项目的范围并在此基础上进行管理，它是项目未来一系列决策的基础。其内容包括：项目范围计划和定义，范围确认，范围变更控制。工具包括：项目工作分解结构（WBS），效益—费用分析和结构管理法等。

②时间管理。时间管理是项目管理的重要一环，因为项目总是把时间当做项目管理的最主要内容之一。其任务包括：给出项目活动定义和排序，时间估计，制定进度计划并进行控制。经常采用的管理工具包括：甘特图、里程碑表、网络技术方法，如PEM和PERT法等。

③成本管理。成本管理是确保项目在预算范围之内的管理过程。其任务包括：资源规划，成本估算，成本预算和成本控制。可采用的管理工具包括：成本估算技术，参数模型法，S曲线法，生命周期费用分析技术和资本预算技术等。其功能有：确认项目的各种成本，确保项目在成本预算范围之内完成，为项目成本变更提供依据，帮助项目经理保证项目的产品（或其他产出）可行且有价值。

④质量管理。质量管理是确保项目满足要求的质量的过程。其主要任务包括：质量计划、质量保证和质量控制。经常采用的管理工具包括：质量标准控制技术，基准点法，流程图表，帕累托图分析等。其作用是：确保满足顾客需求达到质量要求，按期完成项目和最大限度减小风险等。

⑤人力资源管理。人力资源管理是确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过程。其工作过程包括：组织规划、人员招聘和项目团队建设。采用的管理工具包括：组织结构优化和团队建设技术，责任中个人和集体所需要的技能，明确项目成员职责，选取适当管理模式，提高项目组的运行效率。

⑥采购管理。采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。它包括采购计划、询价、进货选择、合同管理和合同收尾。其任务是要确认项目何时需要何种产品和资源的支持并决定项目组的采购计划。主要涉及的管理工具和技巧有：合同管理技术、预算技术、谈判技巧等。

⑦风险管理。风险管理是一个包括风险计划管理、风险识别、风险评估、风险定量化、风险应变计划和风险监控的过程。风险管理也是最近几年才兴起的。风险识别是发现并记录可能影响项目执行的风险的过程——风险度量和衡量风险以及风险后果的过程。风险应变措施包括三个方面：风险规避、风险转移和接受风险。常用工具包括情景分析法、统计分析技术、决策树法、蒙特卡洛分析法等。其作用有：将项目发生不良后果的可能性减小到最低；提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能；通过对风险的影响做出结合实际的评估以及有效的管理风险等。

⑧沟通管理。沟通管理是近年来才兴起的，但却相当重要。沟通管理是指搜集、存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的过程。对于项目组的成员来说，沟通管理所要解决的问题是何时向何人汇报什么问题。采用的管理技术和技巧有：信息沟通模型，沟通技能，会议管理技术等。

⑨综合管理。综合管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动，其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。综合管理包括制定项目的计划、项目计划的执行和项目整体变更控制。其作用是：帮助项目管理人员整合、协调项目管理的不同活动领域，促进有效的沟通，有效地对项目中的变更加以控制和管理。

项目管理的基本职能

项目管理最基本的职能是有计划、组织、评价与控制。

①项目计划。项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。任何项目的管理都要制定项目计划，项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。项目计划作为项目执行的重要依据，是项目中各项工作开展的基础。项目计划作为规定和评价各级执行人的责权利的依据，对于任何范围的变化都是一个参照点，从而成为对项目进行评价和控制的标准。项目计划按其作用和服务对象可以分为四个层次，即决策型计划、管理型计划、执行型计划、作业型计划。项目计划按其活动内容分类主要有项目主体计划、进度计划、费用计划、资源计划等。最常用于进行项目计划的工具主要有：工作分解结构、线性责任图、横道图、网络计划技术图以及SSD图等。

②项目组织。组织有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行为（活动）。项目管理的组织是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。项目管理的组织职能包括五个方面，即组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于能否取得项目成功具有直接的影响，只有在组织合理化的基础上才谈得上其他方面的管理。项目的组织方式根据其规模、类型、范围、合同等因素的不同而有所不同。

③项目评价与控制。项目计划只是根据预测对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差，如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。要有效地实现项目评价和控制的职能，必须满足以下条件：一是项目计划必须以适于评价的方式来表达；二是评价的要素必须与项目计划的要素相一致；三是计划的进行（组织）及相应的评价必须按足够接近的时间间隔进行，一旦发现偏差，可以保证有足够的时间和资源来纠偏。项目评价和控制的目的，就是通过伺服机制，根据计划进行中的实际情况做出及时合理的调整，使得项目组织能按计划完成。从内容上看，项目评价与控制可以分为工作控制、费用控制与进度控制等。

项目管理的实施应用

项目管理的基本过程

PMI规划的项目管理知识体系将项目管理的进程分为以下五大过程：项目开始过程，项目计划过程，项目执行过程，项目控制过程和项目结束过程。

项目开始过程的任务有：初步确定项目组成员、确定项目界限、初步确定项目计划、项目开始阶段总结评审。项目计划过程的任务有：建立WBS计划、确认项目流程、确定项目详细计划、计划评审、批准项目计划、确定项目计划基线等。项目执行和控制过程的任务有：执行项目计划、管理项目、监控项目计划及完成情况、项目变更控制、项目进程评审等。项目结束过程则包括如下任务：完成项目移交准备工作、完成项目结束和移交工作计划、结束项目和完成项目文档等。

如何改进组织中的项目管理

通过调查研究可以看出，有不少失败企业的例子往往是由于失败的项目所导致的，而导致许多企业项目失败的原因往往主要归结于在项目管理上出了问题。

市场经济的主体是企业，企业竞争归根结底是人才的竞争，传统的管理模式往往会压制人才的创新能力，未给人才的成长提供发展的机会和空间，埋没浪费了人才，而项目管理在对管理人才素质提出了更高要求的同时，也为人才的培养和成长提供了广阔的发展机会和空间，从而促进了人才的成长，有利于实现人才的自身价值。而这正是提高企业竞争力的一个重要因素。为迎接新世纪和知识经济的挑战，企业的管理人员及工程技术人员都应具备胜任项目管理的能力。这里所说的胜任项目管理的能力，是指项目管理人员应具备所需要运用的各种知识和技巧以及利用有效方式取得预定效果的综合能力，它包括对以下知识和技能的掌握。

①知识方面——应该了解掌握项目管理知识体系的九大领域知识，即综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理和沟通管理。

②技能方面——应该掌握不同领域的技能，包括与项目有关的专业技能、社交技能和商业技能。除了个人的能力之外，组织的能力也是十分重要的。组织能力包括项目团队组织和企业组织的能力。

怎样来提高组织中的项目管理能力呢？可采取的改进措施和办法有很多种。

首先是在个人能力的提高方面下功夫。个人能力的提高也可看做是提高组织能力的一个方面。对于提高个人能力而言，通常可采用的措施如：重视员工的培训和组织学习的意识，鼓励自学，互教互学，自觉接受指导和实践。而对于作为企业的管理人员还需要学习和掌握领导艺术，学会在工作中充当不同的角色，管理者、教练和工作伙伴等。

其次是在项目团队组织能力的提高方面下功夫。对于提高项目团队的能力，则需要采用经常性的团队建设训练的方式，树立团队精神和文化，掌握项目管理的方法和过程，比如目前流行的组建自指导团队就是一个值得推荐的提高团队效能的实践做法。

最后是在企业组织的能力方面下功夫。实际上，企业组织能力的提高，在很大程度上依赖于企业管理人员的管理能力的提高。

将以上三者的能力有机地结合起来，就可以提高企业的整体战斗力，减少企业在市场经济竞争中出现失利和付出不必要的代价，形成企业的竞争优势。

其实，从以上三方面能力来看，最关键的就是管理者组织管理能力的提高。一个好的项目经理，可以培育出良好的员工，可以组织优秀的项目团队，同时，企业管理者能力高低，也折射出这个企业的管理水平。所以，要想改进组织中的项目管理，最关键的就是选出一名优秀的项目经理。

如何当好项目经理

项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目经理这一角色的作用和地位、职责范围及其须具备的素质和能力，对上级组织而言，是培养和选拔适当的项目经理、确保项目成功的前提；对项目经理本身而言，是加强自身修养、正确行使职责，做一名合格项目经理的基础。

项目经理的作用与地位

由于项目通常都是在一个比项目组织本身更高一级的组织背景下产生的，人们习惯于将项目主管定位为中层管理。由于项目管理及项目环境的特殊性，一方面，项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的“中层管理”在管理职能上有所不同。通常，项目经理的决策职能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式也有所不同。另一方面，在长期固定组织背景下，由于项目组织的临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将其与职能部门主管这一角色做比较，如表8－1所示。

表8-1　项目经理与职能主管角色的比较表

项目经理的主要职责

项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。同时，项目经理在项目中的角色又好像一个球队的教练、一个交响乐团的指挥，需要协调各团队成员的活动，使其成为一个和谐的整体，适时完成各自的工作。具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。因而项目经理须对项目的上级组织负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。

项目经理的职责定义须视具体的项目而定。通常其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。例如，某一项目经理的责任可定义为：

（1）在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源制造出最终产品或取得成果；

（2）以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标；

（3）当技术、费用或时间目标达不到时，向上层主管汇报；

（4）为保证达到目标做出必要的决策；

（5）如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法；

（6）和顾客、上级主管及职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案；

（7）在时间和费用约束下，和不同职能部门协调工作程序。

1．项目经理的对外职责

（1）成功实现项目目标，争取客户的最大满意度。这是项目经理的根本职责。他的一切工作，包括组织团队、制定计划、控制管理、实现有效沟通等都要以此为核心。

（2）不断开拓团队生存的外部空间。项目经理要努力为整个团队的工作、为整个项目目标的实现，去协调好团队与各相关者的关系，营造出一个有利于团队发展和项目运行的空间环境。

（3）负责对外谈判。项目经理可以直接参加谈判，但更主要的责任还是要做好谈判的组织管理工作，并对整个谈判小组的工作及谈判结果负责。

由于项目的一次性特点，在项目进展中往往会出现一些意外情况，这就需要做一些适当而必要的调整。有时，项目经理就要根据项目的特殊情况，用谈判的方式来解决合同、协议、项目目标、资源、政策等方面的问题。

（4）收取客户支付的费用。及时从客户处收取必须的费用，也是项目经理的一项重要的对外职责。

2．项目经理的对内职责(www.xing528.com)

（1）确定项目目标。为了确保项目尽可能地一次性成功，满足客户需求，项目经理需要根据具体情况确定项目的总目标和阶段性目标。目标明确之后，项目经理才有了进行后续工作的依据。

（2）组织项目团队。在组织团队的时候，项目经理首先要取得所需的团队成员，然后再选择合理的组织形式和组织结构，把项目团队运转顺畅。其次要明确项目团队中费用、进度和质量的控制者及其责任，使项目的控制落到实处。最后还应对项目不同部分之间的界面进行协调，以实现各方面的有效沟通。

（3）报告工作意图。向团队成员报告项目目标和自己的工作设想，一方面可以显示自己的领导能力，树立自己的威信；另一方面也是项目经理今后工作发展的第一步。

（4）制定并执行计划。在制定计划的过程中，项目经理可以集合团队成员来共同完成。计划要尽可能详尽，要充分发挥各种资源的作用。计划一经制定，各方面都要严格按照计划实施。项目经理要为保证计划的执行提供措施。

（5）负责资金的到位。项目经理要保证项目和项目管理资金需要的满足，取得并收回应当由团队使用的款项，确保团队有足够的资金。同时，项目经理还要使资源在团队内部得到合理的配置。

（6）负责组织并提出项目报告。项目经理要向客户和上级提出项目报告，反映项目进展中遇到的困难和问题。这并不是说这些工作全部都要由项目经理亲自去准备，而是说项目经理要对项目报告负责。项目经理不可能对每一个问题的全部细节都了如指掌，但对一些关键性问题应该清楚掌握。

成功的项目经理鉴定标准

只要能在最初限定的各种条件下，实现项目目标，满足客户需要，我们认为这样的项目经理就是成功的。而一个项目之所以能取得成功，总是与项目经理有着密切关系。成功的项目经理往往具有以下特点：

（1）项目经理熟悉项目的各个方面，他懂得相关技术，了解组织环境，清楚项目进行过程中所需要的专业知识，因而能和团队内的每个人就专业方面的问题进行交谈，使专业内外保持良好的信息交流环境。如果项目经理不懂业务，团队成员就不愿意与他交谈，因为即使谈了他也不懂，弄得不好还会使其尴尬而影响彼此关系。这样，项目遇到的许多问题项目经理都不能及时了解，而到了问题成堆之后他又找不到主要矛盾所在，自然不能做出正确的决策，项目也就不可能取得成功。

（2）制定明确而细致的计划。这个计划是绝大多数团队成员共同参与，大家反复讨论后出台的，每一个成员都清楚这个计划，对项目进行中可能遇到的问题有充分的思想准备。总之，这个计划是合理的，而不是脱离实际的；是切实可行的，而不是让成员望而生畏、士气低落的。

（3）项目团队内有较强的组织文化。团队成员的行为规范、工作氛围都是积极向上的，项目经理和团队成员的关系是融洽的，士气是高涨的。团队内部有良好的民主气氛，对问题可以自由地发表不同意见。从而项目经理能够占有各种信息，避免决策失误。

（4）团队内建有自己的控制系统。这一控制系统与企业的控制系统不同，它适应项目的特点。作为项目控制工作的一部分，项目经理能够随时召开必须的会议，并能使会议开得卓有成效。项目经理还能够定期向高级管理层和客户报告项目进展，顺畅地与外界沟通信息。

（5）项目经理排除一切外来干扰，项目团队独立地正常运行。如果不能保证项目团队独立工作，任凭外界干预，就会导致管理混乱、指挥冲突、造成决策失误，而最终对此负直接责任的仍是项目经理。因而，成功的项目经理都能妥善处理外界的干扰，保证项目目标成功实现。

（6）项目经理能够抓好全局，突出重点，不把注意力过多地放在自己所熟悉的专业或部门上，不偏执于某一方面。

（7）项目在进展中遇到问题或挫折，项目经理能够带领相关人员迅速查明原因，采取有力措施，并尽量使所做的调整降到最低限度。项目经理还掌握各种预测技巧，具备预见项目隐患的洞察力，从而减少问题的发生。

以上是成功的项目经理的主要特点，其中最重要的两条是：项目经理内行，项目目标能够有效地协调、控制和实现。对于项目经理，如果项目成功了，那么他也就成了一名成功的项目经理。

项目管理对中国企业的影响

近年来，项目管理这一并不算很新的学科在我国骤然升温。项目管理所产生的神奇效果，吸引着越来越多的企业走近项目管理，关注项目管理。

项目管理在我国的应用现状

早在60年代初期，我国就开始了引进和推广国外的网络计划技术。当时华罗庚教授结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”，并组织小分队深入重点工程进行推广和应用，1965年6月6日，《人民日报》发表了华罗庚教授《统筹方法平话》，推动了网络计划技术在全国的普及和应用，曾取得了良好的经济效益。我国自行研制并发射的“两弹一星”成为我国成功应用现代项目管理的一个光辉标志。

80年代起，在我国部分重点建设项目中开始尝试运用项目管理模式，云南鲁布革水电站就是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。随后在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都相应采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是，和国际先进水平比较，我国项目管理的应用面仍然狭窄（仅仅在建设项目中使用），尤其缺乏一大批国际水平的项目管理专业人才。

1991年，我国成立了项目管理研究委员会，对推动我国项目管理研究和应用做出了很大贡献。但从近年来发表的研究论文和著作内容上看，国内的研究仍主要偏重于项目管理传统领域中的技术方法的改进和应用方面。这表明我国对项目管理的研究和应用与国外相比还有很大的差距。一些调查研究发现，目前我国项目失败的比例非常高，有不少破产或陷入困境的企业则大多是由于失败的项目所导致的。而致使许多企业项目失败的原因往往主要归结于在项目管理方面出了问题。如：项目组织方面的问题、管理效率低下、缺乏有效的计划和控制、对需求缺乏管理等。这说明我国社会对项目管理存在着巨大的需求和市场潜力。同时，也向我们的教育界和从事项目管理的研究人员提出了一个严峻的课题。

中国企业的项目管理亟须进步

目前在我国企业中的项目管理的发展还存在着严重不平衡问题，如行业发展上的不平衡和项目寿命周期管理阶段上的不平衡。在一些大型投资项目的评估论证决策、项目实施的管理过程中还存在着相互脱节现象。项目管理如何适应当前市场经济的变化和经济全球化竞争的需要仍未确立一个相应的对策。项目风险管理、项目评审总结和后评价工作还十分欠缺。在某些行业，比如建筑业中项目管理已经实施多年，有了一定的规范化发展，在一些IT企业已经开始推行项目管理，但做法还欠规范和专业化。有不少行业普遍还未实行起来，有的属于还未意识到项目管理可以作为一种管理模式在本行业和单位里推行，有的则因存在一些具体的问题。归纳起来有：认为项目的矩阵管理模式难以推行，责、权、利三者不统一，企业领导不愿意放权，项目经理缺少足够的授权，项目成员缺乏个人责任感，团队建设流于空话等。其深层次的原因包括：企业缺乏创新意识和动机，缺乏项目管理知识与合格的专业人才，传统管理体制的束缚产生的惯性和影响一下子难以消除等。相信随着市场经济的发展和竞争意识的提高，企业通过不断学习，所有这些都将会逐步予以改变。

应用案例分析

案例1　思科的项目管理应用案例——成功实施ERP系统

本案例是从项目管理的角度来分析思科的ERP实施过程。思科实施ERP系统作为一个项目，是为了满足企业发展对信息系统的需求，而开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。

从项目管理的角度，思科实施ERP基本经历了四个步骤。

（1）项目的定义阶段。这一阶段思科主要进行了以下工作：

①发现问题。随着企业的迅速壮大，原先的系统已经难以满足企业的发展需求。这一情况由来已久，但起初企业领导倾向于避免使用ERP，而一直采用修补的方法，以遵守思科根深蒂固的标准化传统，包括组织和预算结构。直到1994年1月的一天，公司系统终于不堪重负，全面瘫痪，并导致业务停顿。这促使领导层意识到实施ERP的必要性和紧迫性。

②分析和识别项目的机遇和需求。在发现问题的基础上，思科主管进行了对实施ERP系统的企业内部条件和外部机遇的分析。这些条件和机遇包括：信息主管索威克丰富的经验，对原系统的时刻感触和提升系统性能的迫切要求，以及公司发展的巨大前景。此外，不可否认思科作为一家经营网络产品的高科技企业，其组织结构、企业文化、员工素质也成为不可忽略的主要因素，特别是员工对信息系统的认同，是其他行业的企业无法相比的。当然，资金的支持也是必不可少的。至少公司的飞速发展可以为ERP实施提供必要的资金保障。

③提出要求。领导层对系统提出的要求是：对于订单输入、财务和制造部门的独立决策，领导层能够有更快的响应速度。也正是这个目标，促使企业为实现它而开始了探索。

（2）项目的计划、设计及决策阶段。一般而言，项目决策属于第一阶段的工作，但由于涉及金额巨大，思科将项目的计划和设计放在了前面，最后提交董事会详细方案，以增加获得通过的可能性。这一阶段的主要工作有：

①前期调查。主要包括项目的初步可行性分析以及确立项目的目标。凭借其丰富经验，思科高层经理人员对项目工作的目标要求：一次性全部完成，并要求先制定出可行的进度表。

②选择工作人员和合作伙伴。可以看出，工作人员大都会积极参与到这一项目中，并把它看做是提升自己、积累经验的机会。对合作伙伴的挑选也颇费心血，最后终于选定集成合作伙伴KPMG（即毕马威公司）。此举意义重大，在后来挑选ERP产品供应商以及再后来的实施过程中，KPMG发挥了巨大作用。经过谨慎选择和反复比较，公司选定Oracle作为系统供应商。至此，三驾马车格局形成，为最后成功实施奠定了坚实的基础。

③制定项目计划并通过审批。项目计划主要包括了最为敏感的三个问题：实施方案、时间和成本。经过仔细论证，由总经理提交董事会讨论，最终获得了通过。

（3）项目的实施与控制阶段：

①组建实施队伍。将原小组成员由20名核心人员扩展到约100人，并组成跨部门业务单位，分为五个业务小组：定单输入组、技术组、生产组、财务组和销售／报告组。每个小组均由一名思科系统领导、一名思科业务领导、若干来自合作伙伴和系统供应商的业务和信息技术顾问以及其他业务成员组成。这样保证各小组均有能力实现技术与业务的有效结合，防止出现“两张皮”现象。各小组有“项目管理办公室”负责管理，组成人员包括思科业务项目经理及KPMG项目经理。项目管理机构最高层是执行指导委员会。由思科制造、服务、财务副总裁、总经理、Oracle副总裁、KPMG主管伙伴构成。这可以使项目获得各方高层的支持和推动。

②实施ERP。在这个阶段中，思科采用了“快速反复原型”技术，保证了各阶段的稳定推进。

a．CRP0．主要工作：小组培训和系统设置。二者同步进行，用约4周的时间努力实现了80%的应用把握。所花时间仅为典型ERP实施时间的六分之一。此阶段目标是：培训实施队伍，建立技术环境。

b．CRP1．主要工作：参数修改。目标是使系统符合具体要求，保证在各小组专业领域内运行。

c．CRP2．主要工作：数据仓库建设，完成主要修改工作。目标是能够开始测试系统。此阶段要求对原有数据进行整合、转换，导致公司核心系统发生变化。因此要求投入更多的精力和资源。

d．CRP3．主要工作：对整个系统进行测试，并对“运转”的准备状况进行评估。目标是由各职能部门的领导明确表示是否启动系统。

e．项目的完工与交付阶段。这个阶段包括了对实施过程中出现问题的纠偏工作，以及与项目合作伙伴及系统供应商的合同终止、产出物的验收过程。

此阶段出现的问题主要有两个：

一是硬件系统和规模的限制导致故障频发。解决方法是依据硬件供应商保证能力而非特别配置的承诺，由硬件供应商免费提供硬件修理的工作。

二是测试数据库太小难以反映真实交易量的要求。解决方法是技术人员的努力工作及SWAT小组模式的协调配合。

总之，思科公司用1500万美元在9个月的时间里（确切地说是实施时间）成功实施ERP，最终取得这个项目的成功。

案例2　从项目管理的角度分析唐僧西天取经

为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。

沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵牵马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人待在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手段来收服他。这些手段是，首先把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的人物，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪吒到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性。

我们的企业各职能部门就是一个个项目团队，我们所取的经就是我们各团队在上年度根据公司经营战略方针拟定的取经计划。我们的团队中也有唐僧、有悟空、猪八戒、沙和尚，当然更有观音，我们在这个团队里都扮演着各自的角色，做着各自的工作，这些都是团队成功、完成目标任务所不可或缺的。不管您站在哪一个岗位扮演着什么角色，在工作中都会遇到磕磕碰碰的事情，别想过多的抱怨工作的不如意，多想想自己是团队的一分子，是不可或缺的一分子。我们要乐于去接受工作的挑战与压力。在遇到难题时，要及时与上司沟通，获得他最大的支持，这样我们才能轻松地降妖除魔。完成该年度的目标任务，一个个小团队的项目将汇集整个企业的大项目。

企业修得正果了，我们也能排列仙位了。

知识链接

成功的项目管理10大要素

根据对高级项目经理进行的大量调查访谈，人们总结出的成功的项目管理的10大要素：

（1）坚持采用项目管理技术与方法，并不断改进；

（2）重视项目计划，在每一个项目开始，首先编制项目计划；

（3）让团队就项目计划达成一致共识，并做出承诺；

（4）项目计划的目标制定应切合实际，尽量做到使范围变更最小化；

（5）项目计划应面向项目产品，而不是资源；

（6）在项目若干人中间保持持续有效的沟通；

（7）定期检查项目的进展，及时发现问题；

（8）认识到项目管理软件只是工具，而不是能够替代有效计划和个人技能的；

（9）定期汇报工作，取得领导支持；

（10）学习，实践；再学习，再实践。

管理者看板

项目经理的一项重要工作：建设好自己的团队

什么是团队？什么是团队建设？为什么要进行团队建设？如何进行团队建设？这是一个项目经理必须了解并熟悉掌握的关键技能。

现代项目管理认为：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。

需要注意的是，仅仅把一组人员调集在一个项目中一起工作，并不能形成团队。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。而要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面需要项目经理做出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。一个有效率的项目团队并不一定能决定项目的成功；但一个效率低下的团队，则注定会使项目失败。

理想的项目团队能在既定的时间、既定的预算成本内成功地实现项目的目标。在理想的项目团队中，每位队员都能获得事业的发展和个人的进步。

团队建设过程涉及许多方面并持续项目的整个生命周期，因此必须制定一个团队建设的计划，做到有目标有步骤地开展活动。

（1）把好用人关。每个项目经理的第一步工作是洽谈团队成员事宜，作为项目经理，你应该争取获得最佳团队人选，组建一个高效的团队。这需要项目经理一定要有敏锐的洞察力，比如通过询问或在工作过程中进行考察，对队员的技能和素质进行评估。项目经理尤其要注意考察团队中的新人，项目经理应当亲自编制项目团队的职责矩阵或职责说明表。

（2）树立一个良好的开端。启动会议往往是新项目团队的第一个活动，启动会议的主要意图是建立初始沟通使项目顺利启动。其次，通常也是最重要的意图，就是开始正式启动团队建设过程。该会议目的中应包括如下团队建设的内容：让团队成员互相认识，并明确工作联系和沟通方式，制定团队目标和目的，确定个人和集体的职责并取得共同的承诺。

（3）保持团队间的有效沟通。有效沟通也是团队建设中的重要环节，在项目组织内部和外部没有良好的沟通联系，协同工作就不存在，要建立明确的沟通方法和方式，并使每位团队成员熟悉和掌握沟通方法，让大家了解信息公开是最好的沟通方式。团队成员应自觉维护沟通渠道畅通，要有这种意识，建立并维护团队沟通的主要责任在项目经理身上。

（4）进行实战演练。一种团队建设的手段是开展团队建设的演练，因为只有让团队建设融入到项目正常的每日活动后才最切实可行且最有效。下列活动可以将团队成员更紧密地团结在一起且使其具有团队意识：①介绍新的团队成员；②表扬先进；③随时让团队知道客户的行动和想法；④随时让团队知道项目发展情况，包括好的和坏的情况；⑤通过在每次会议上让团队成员做主要角色给他们提供露面的机会；⑥项目经理力求做到解决项目团队的问题（比如有关技术困难、时间日程表、预算超支的问题），而且没有人受到谴责。

（5）判断团队的实力并找出弱点。召开全体团队成员会议，开展解决团队有效性问题的集体讨论将会对诊断有所帮助，关注和诊断总是纠正问题所必须的第一步，缺乏团队建设的问题显示：被动的、不参与的团队成员；无关紧要的、不涉足的团队成员；缺乏承诺等。

（6）营造一种“团队气候”。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种“团队气候”。项目经理必须使用并参与这个管理理念，首先获得各团队成员的个人承诺，然后再获得整个团队的承诺，在团队中，对项目应达到什么目标每个人必须同意。如果每个人对手头的问题都有不同的想法，则集体取得一致意见也很困难。如果团队成员不仅是同意，而且大力支持这些项目目标和目的，那么取得集体承诺就显得轻而易举。

（7）激发团队的积极性。激发积极性必须不断地补充养分并加以培育，否则它就会枯萎。这需要从各团队成员开始，首先应鼓励他（她）参与到团队的工作中来。最有效的激励因素是工作或项目的重要性。经验表明，团队建设在项目团队面对多且非常重要的工作要完成时才最成功。一个聪明的项目经理可采用大量情景和行动作为激励因素。关键的激励因素包括：①提出挑战。团队成员会很积极地对一个令人激动的挑战做出反应。②例行的审议和反馈。经验表明，那些认为他们同其项目经理有真正而又开放式地沟通的团队成员最容易被激发出积极性，并且对他们的工作最满意。③采用奖赏体系。项目的特别报酬，例如上报给上层管理组织并表彰突出业绩，对团队成员来说可能是非常重要的。人们被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比，惟一验证该价值的指标就是他们的报酬。但是记住，奖金不是惟一有效的报酬。通常推荐项目经理所采取的一个原则是，在项目实施的整个过程中给团队成员各种可能的荣誉，最后几乎没有一人漏下。④鼓励竞争。健康的竞争会产生相当大的动力，在激发人们具有更多的革新意识上，竞争已经被证实具有强大的影响力。⑤提供良好的环境。应让人知道项目是工作的良好场所，项目经理应尽一切努力保证每个人有优质完成各项工作所需的工具和支持。

（8）领导艺术。学会分享领导角色，不仅是要采用参与式的管理，分享领导角色实际上还涉及让项目团队接任领导角色。如果他们愿意接受这种做法，有能力的项目经理认识到分享领导角色可以减轻一些他肩上的担子，而且还可使团队做出承诺并有主人翁意识。现代的管理观点认为，项目经理是个教练、协调人员、团队建设者，他利用每个人的帮助共同解决问题。项目经理有时也会发现他们的领导作用存在许多挑战，尤其是在项目的初始阶段。例如，技能水平高的技术专家可能会怀疑项目经理的可信度，他们会冒昧地在一些纯技术问题方面怀疑项目经理是否有资格领导他们，尽管这个困难是暂时的，但它会妨碍整个团队建设的过程。

参考文献

1．何跃青，《如何进行项目管理》，北京大学出版社，2003年第1版。

2．（美）吉多、克莱门斯，《成功的项目管理》，机械工业出版社，2002。

3．白思俊，《现代项目管理》，机械工业出版社，2003。