项目风险管理：德国DIN69901对项目定义的解读

第1章　引　言

以互联网（Internet）为代表的现代信息技术对推动管理理论的新发展和新突破创造了重要的外部条件，1993年Internet商业化以来，由于良好的开放性和低成本性，越来越多的组织高度重视Internet的商业价值。Internet为人们提供了一个面向全球范围的交流和信息获取平台。

项目在今天的社会经济发展过程中发挥着越来越重要的作用，项目管理逐渐成为管理学研究的焦点。信息技术应用既可以成为一个特定的项目，又可以提高项目管理的效率，利用信息技术平台开展项目管理成为一种有效的重要手段。

风险存在于任何项目中，项目风险是一种普遍现象，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。

本章是本书的开始，引言分析了项目和项目管理的基本含义，分别阐述了风险、项目风险和项目风险管理等内容。

1.1　项　目

项目是人类社会实践的一种产物。从客观存在的角度讲，项目几乎与人类历史一样悠久，但是项目作为系统的研究对象却是现代管理科学的新领域。目前对项目含义的理解仍然有一些分歧，项目作为一个专业术语，有基本的科学含义。

1.1.1　解释

纵观人类管理思想史，四大文明古国的各项辉煌建筑工程都属于现代管理学中讨论的项目案例，如我国的万里长城工程和都江堰水利工程等基本符合项目的主要特征。今天，各式各样称之为项目的工程或事件常见于报纸杂志或电视之中，人们在日常工作和生活中也经常使用项目一词，如房地产开发项目、人才引进项目、政府采购项目、三峡工程项目、南水北调项目、青藏铁路项目等。

项目是一个管理学的专业术语，目前关于项目的概念还没有公认的统一定义，不同的组织、不同的专家学者从不同的角度给出了项目的多种解释。

美国项目管理权威机构项目管理协会（PMI，Project Management Institute）认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性工作。

世界银行认为项目一般是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资。

德国DIN 69901认为项目是指具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织而实施的唯一性任务。

质量专家J.M.朱兰（J.M.Juran，1989年）提出一个项目就是一个计划要解决的问题。

项目具有开端和结局，是人们在成本、进度和质量等参数范围内为达到既定目标而实施的一种独特事业（Buchanna和Boddy，1992年）。

有的专家学者认为项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合。还有的认为项目是由一些独特的、复杂的和相关的活动所组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、在预算之内及根据规范完成的目的或目标。

综上所述，项目是在一定时间和预算规定范围内，有明确技术性能和质量等目标要求，由特定的组织完成的非日常性、非重复性和一次性的任务。

项目在美国等国家称为Project，从单词讲，Project的中文含义有“项目”、“计划”、“设计”、“方案”和“工程”等，然而国内一些人将“Project”译为“工程”、“计划”，如著名的超大型航天项目阿波罗登月计划中的“计划”一词就是“Project”，它与汉语中“项目”一词的含义并非完全一致，在应用时需要注意其差别。

下面从概念的内涵和外延两方面分析和理解项目。

从概念的内涵讲，需要从以下四方面把握项目的内涵：①约束条件：包括时间、费用和人力资源等；②目标：技术性能或质量要求；③实施主体：相对独立的组织及管理者，如项目制和项目经理；④基本特点：包括非日常性、非重复性和一次性。

从概念的外延讲，项目包括的范围很广，从涉及范围讲，项目分为国际合作项目（如国际合作反恐怖项目和国际援建项目等）、国内项目（如三峡工程项目、南水北调项目和青藏铁路项目）、区域项目（如人才西部项目和政府采购项目等）、企业项目（新产品研发项目、技改项目和流程再造项目等）和个人项目（购房项目、学习项目和其他投资项目等）。

1.1.2　理解

项目通常由系统属性、过程、结果和约束四要素组成。

（1）系统属性。项目本质上是一系列可分解的工作，是某种系统过程作用的结果。虽然项目是有组织地进行的，但组织不是项目的本质属性；项目的结果是某种产品，但项目也不全都是产品。项目的本质特征是具有系统属性。例如，某个新产品的开发项目，不能简单地把该项目理解为交付用户使用的产品，而应当从系统属性，即产品的寿命周期过程出发，分解为论证、研制、安装调试、交付使用等过程相互作用的结果。

（2）过程。过程是质量管理中的重要术语，是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。项目是必须完成的、临时性的、一次性的和有限的任务，这是项目过程区别于其他常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的主要依据。例如研制开发新型数字录像机是一个项目，但是新型数字录像机定型后批量生产就不是项目了。这说明项目在内容、形式和环境上不是简单的重复，而是在某种程度上的创新，是多少与先前的工作有些差别的。

（3）结果。每个项目都有一个特定的目标，或称独特的产品或服务。任何项目都有一个与以往、与其他任务不完全相同的目标（结果），它通常是一项独特的产品或服务。这一特定的目标一般应在项目初期设计出来，并在其后的项目活动中一步一步地实现。有时尽管一个项目中包含部分的重复内容，但在总体上仍然应当是独特的，如果任务或其结构是完全重复的，那它就不是项目。

（4）约束。每个项目有资金、时间、资源等许多约束条件，这和其他任务具有相似性，项目只能在一定的约束条件下进行。这些约束条件既是完成项目的制约因素，同时也是管理项目的条件。有些文献用“目标”表示项目的约束，例如，把资金、时间、质量称为项目的“三大目标”，以此提出对项目特定的管理要求。从管理项目的角度看，这种提法是合理且必要的，严格地讲，“项目目标”应该是指项目的结果。

1.1.3　特征

项目有多种类型。对比较复杂和涉及范围较大的项目，通常需要运用各种资源来达成特定目标。项目具备如下基本特征：

（1）目标的明确性。每个项目都有明确的目标要求，即项目要建成何种规模、达到什么技术水平、满足哪些质量标准、建成后的服务年限等都应明确而详细。项目的目标要具体和能检查，实现目标的措施应明确和具有可操作性。

（2）多目标性。虽然项目的任务是明确的，但是项目的具体目标，如性能、时间、质量、成本等则是多方面的。具体目标既可能是协调的，或者说是相辅相成的；也可能是不协调的，或者说是互相制约、相互矛盾的。在不同背景条件下对项目目标的重要性选择有差异。例如，在计划经济时期，产品的研制通常以功能要求为第一位，不太强调成本；而在市场经济时期，产品的研制则主要关注经济效益指标（如性能/价格）。一些项目以时间进度要求为主，不得不降低功能要求；一些项目更为注重经济指标，要求在资金允许的范围内完成任务；还有一些项目以质量为第一位，如三峡水利工程。由于项目具体目标的明确性和任务的单一性，要求对项目实施全系统全寿命管理，应力图把多种目标协调起来，实现项目系统优化而不是局部的次优化。

（3）组织的整体性。项目组织是一项系统工作，通常由若干相对独立的子项目或工作包组成，这些子项目或工作包含有若干具有逻辑顺序关系的工作单元，各工作单元构成子项目或工作包等子系统，各相互制约和相互依存的子系统共同构成了完整的项目系统。这一特点表明，对项目进行有效管理，必须采用系统管理的思想和技术方法。

（4）组织的临时性。项目组织是一项临时工作，项目一般要由一支临时组建起来的队伍进行实施和管理。由于项目只在一定时间内存在，参与项目实施和管理的人员是一种临时性的组合，人员和材料设备等之间的组合也是临时性的。这里，临时并不意味着短暂。项目的临时性对项目的科学管理提出了更高的要求。

（5）实施的一次性和非重复性。每个项目是一次性的任务，有投入也有产出，但不是简单的重复。例如，新产建设一家炼油厂可以看做一个大项目，但建成投产后的日常生产过程则不能视为项目。在建筑行业，即使采用同样型号的标准图样建造两个住宅区，但由于建设时间、地点、周围环境等条件不可能完全相同，因此属于两个不同的项目。世界上有完全相同的产品，组织批量生产，统一管理；但不可能有完全相同的项目批量实施。项目实施都是一次性的，每个项目都有自身独特的个性需求，应根据具体条件进行系统管理。

（6）资源的有限性。资源的有限性是相对于人类的欲望而言的。任何一个组织的资源都是有限的。对于一个项目而言，其投资总额、各阶段的资金需求、各工作环节的完成时间和重要事件等都要通过计划严格确定下来。在确定的时间和预算内，通过不完全确定的过程，提交出状态不完全确定的成果，这是项目管理学科要解决的中心课题。

（7）不确定性。项目本身及完成过程具有不确定性，项目具有某种新的、前所未做过的事情。因此，项目“从摇篮到坟墓”（From Crade To Crave）通常包含若干不确定因素，即达到项目目标的途径并不完全清楚。因此，项目目标虽然明确，但项目完成后的确切状态却不一定能完全确定，从而达到这种不完全确定状态的过程本身也经常是不完全确定的。例如，研制新一代战斗机，其起飞重量、飞行速度、巡航半径、火力控制等事先可明确确定，但采用何种工艺、应用何种材料以及如何制造等还需要在实施过程中不断研究和探索，而不能事先完全确定。这一特点表明，项目的实施不是一帆风顺的，常常会遇到风险。因此，必须进行项目风险管理。

（8）开放性。由于项目是由一系列活动或任务所组成的，因此，应将项目理解为一种系统，将项目活动视为一种系统工程活动。绝大多数项目都是一个开放系统，项目的实施要跨越若干部门的界限，这就要求项目经理协调好项目组内外的各种关系，团结项目组内成员齐心一起干，并寻求与项目有关的项目组外人员的大力支持。

1.1.4　环境

环境是相对于某一种中心事物而言的，与中心事物相关联的周围事物就是该事物的环境。项目环境是以项目为主体的外部世界，即项目赖以生存和发展的物质条件的综合体，包括项目的自然环境和社会环境。项目社会环境主要有影响项目生存、管理和发展的政治、经济、法律、文化和社会价值观念等；项目自然环境主要指技术和资源等。

1.2　项目管理

项目是一种复杂的系统工程活动和过程，通常需要耗费大量的人力、物力和财力，为了在项目的约束条件内实现特定的目标，则必须推行项目的科学管理。

从文字上讲，项目管理是对项目进行的管理，即项目管理属于管理的大范畴，同时也指明了项目管理的对象应是项目。

从管理的角度来理解项目管理。

1.2.1　含义

关于管理的概念，按《世界大百科全书》中的定义，管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导，它的目的是要使每一行为或决策有助于实现既定目标。在管理理论的发展过程中，不同的学派和不同的学者对管理有着不同的认识。科学管理之父泰罗认为，管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。诺贝尔经济学奖获得者赫尔伯特·西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程。组织管理之父法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论家庭、企业或政府）都有的一种活动。这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。上述的管理含义，从不同的侧面和角度反映了管理的内涵。管理的现代观点认为，管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等管理行为活动是有效整合资源所必需的活动，是实现有效整合资源的部分手段或方式，管理的核心在于对资源的有效整合。

项目管理既具有一般管理共有的内涵，又有自身的个性需求。项目管理有两种不同的含义：一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目规律特点，对项目进行组织管理的活动；二是指一种管理学科专业，即以项目管理活动为研究对象的一门学科专业，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结和经验升华；前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质而言，两者是辩证统一的。基于上述的认识，所谓项目管理，是以项目为对象，对项目组织资源进行有效整合以达成项目预定目标与责任的动态创造性活动过程。所谓以项目为对象是指项目管理的客体与主体。项目管理的客体是指能够被项目管理主体控制的一个已经立项和实施的项目在寿命周期内涉及的全部人员、资源的组织和活动；项目管理的主体即项目的决策者和管理者，即由项目管理者组成的工作集体——管理组织机构。

项目管理的职能和任务，是指对项目实施所需资源（如人员、资金、技术、时间、设备等）进行计划、组织、指挥、控制等，达成项目预定的目标。

动态创造性活动过程，是指运用系统理论、思想及其技术方法，对项目全过程实施全系统、全寿命的系统管理。在项目寿命周期管理过程中，进行资源的有效配置。综合权衡和系统优化性能、时间、费用等项目活动，不断作出科学决策，在预定的时间内成功地达到特定的项目目标。

项目的特点也表明，它所需要的管理及其技术方法与一般作业管理不同。一般的作业管理只需对效率和质量进行考核，并注重将当前的执行情况与前期进行比较；而在传统的项目管理中，尽管一般的管理技术方法也适用，但项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理，是以项目任务（活动）为基础，以便实施对时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险等进行管理。在现代项目管理过程中，更注重人的因素，注重用户，注重柔性管理，强调进度、费用、质量和风险的和谐统一，追求利益相关者的满意度和项目目标的综合优化，以形成完整的学科体系。

一般而言，项目管理是指技术上比较复杂、工作量较繁重、不确定性因素较多的任务和项目。由于项目的一次性、临时性，因此，项目管理的一个主要方面就是要对项目中的不确定性和风险因素进行科学管理。

项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。

1.2.2　演变

项目管理的概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。第二次世界大战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看做是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制订的方案。项目管理的主要内容包括四个方面：

（1）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制订进度计划并行控制。

（3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（Human Resource Management）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后的称为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（1）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（2）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制订、信息传递、过程实施报告和评估报告。

（3）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（4）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（5）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制订和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的九个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系（PMBOK，Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

1.2.3　应用

项目管理已经有非常广泛的应用行业和成功案例，本节简要讨论项目管理在国际上的发展动向和我国的应用历史^[1]。

1.2.3.1　国际项目管理的发展动向

近年来，国际上项目管理研究与应用发展出现一些值得注意的动向，主要有：

（1）内容范畴不断扩展：例如，从工程项目的管理扩展到其他项目的管理；从主要针对项目执行阶段的管理扩展到系统地考虑项目的全寿命管理，包括项目需求论证，前期决策，计划实施，直到项目结束，等等。

（2）高新技术和R＆D项目管理的需求不断增大：这赋予了现代项目管理中战略性、风险性、竞争性、规模化、复杂化、高附加值和信息密集等明显的特征。

（3）知识体系不断完善：在需求的催动下，项目管理的理论与方法也随之发展、日趋成熟，成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科。包括某些通用的管理学知识，各种不同类别项目所共同需要的项目管理基础知识，以及各应用领域项目所需要的特殊管理知识。

（4）计算机与信息技术支撑平台的快速改善：使用互联网（Internet）和内联网（Intranet）等现代化的通信技术，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，以改善项目生命期内的决策和信息的沟通。各种类型的项目管理软件（如预算软件、进度控制软件、风险分析软件等）也在不断地改善。

1.2.3.2　我国项目管理发展历史回顾

我国最早的大型项目可以追溯到2000多年前的万里长城，但是真正称得上中国项目管理的里程碑工作，是著名科学家华罗庚教授和钱学森教授分别倡导的统筹法和系统工程。华罗庚也是我们中国优选法统筹法与经济数学

①徐伟宣、蔡晨：《项目管理在中国历史发展的回顾与展望》，项目管理者联盟［mypm.net］，2004－9－24。研究会的创始人，我们对他比较熟悉，因此下面主要介绍他的工作。

华罗庚教授于1964年倡导并开始应用推广的“统筹法”（Overall Planning Method），1965年华罗庚著的《统筹方法平话及其补充》由中国机械工业出版社出版，该书的核心是提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法，包括调查研究，绘制箭头图，找主要矛盾线，以及在设定目标条件下优化资源配置等。1964年华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。毛泽东在1965年3月18日给华罗庚的信上鼓励他：“诗和信已经收读。壮志凌云，可喜可贺。”1965年7月21日毛主席再次写信祝贺和勉励他“奋发有为，不为个人而为人民服务”。1970年5月，华罗庚得到了周恩来的支持鼓励，带领陈德泉、计雷两位助手到上海炼油厂蹲点，在“酚精炼扩建改建工程”上应用统筹法。该设备每天产值20多万元，原计划需停工一个多月的扩建改建工程，应用统筹法后实际只用了5天便完成了。其后的十多年中，华罗庚带领“推广优选法统筹法小分队”，到过全国23个省市自治区推广“双法”。各地在建筑工程、设备维修、生产组织、生产运作流程重建等诸多领域很快地创造了数以千计的成果，取得了巨大的经济效益。尤其值得指出的是，在这一期间开发出了数以百计的作业流程，为进一步实施规范化和标准化奠定了坚实的基础。

1980年后，华罗庚和他的助手们开始将统筹法应用于国家特大型项目，例如1980年中国科协联合5个部委、7个学会启动的“两淮煤矿开发”项目（涉及投资60亿元）；1983年启动的“准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设”项目（涉及投资120亿元）。他们将以统筹法为基础的项目管理水平提高到一个新的高度，其中特别有意义的是通过应用统筹法模拟完整的作业流程、测度资金流、在特定目标下优化资源配置等方面的实践，提供了对大型项目进行有效管理的经验和方法。

20世纪80年代后期，我国已开发出了基于统筹法和网络技术的项目管理软件，“北京统筹法与管理科学研究会”首先在全国的建筑工程领域大力推广，使各地建筑业的项目管理水平大大提高。目前国内已出现许多有关项目管理的软件，具备了财务预算与管理、进度控制、风险分析等多项功能，在项目选择、规划、实施、监测和控制，以及招投标等方面都发挥了积极的作用。

为了推动我国的项目管理研究与应用，由华罗庚生前创建的“中国优选法统筹法与经济数学研究会”在1992年成立了项目管理研究委员会，已成功地举办过三届全国性和一届国际性的项目管理学术会议，对推动我国项目管理的发展起到了积极的作用。该分会还加入了国际项目管理组织IMPA。

1.2.3.3　进一步发展我国的项目管理

进一步发展我国的项目管理，对促进我国经济增长方式转变和合理配置社会资源等都具有重要意义。

（1）面向市场，面向国际，全面推进项目管理。

应用项目管理的一般流程用图1－1表示：

图1－1　项目管理的一般流程

在项目实践中，不同的项目表现为不同的行业、类型、规模和复杂程度，不同的项目对类似的过程也有不同的侧重。在项目的启动（开始）阶段，要设定项目的方向和目标，这对工程项目而言已有规范的程序，但对于R＆D项目来说则要重视风险评价，因而要困难得多。在计划、执行和控制阶段，跨部门、跨地域的大型复杂项目，计划与协调可能显得更为重要。因此，特别需要全面推进项目管理的应用，分类建立项目管理的运行模式。

（2）提高项目管理中的信息技术水平。

目前已开发出不少的项目管理软件和项目管理软件的集成产品，但能用于指导项目运行的软件产品还较少。已有的项目管理技术，还需要有与之匹配的项目管理模式，才能发挥更大的作用。特别是在与信息技术的结合上，要有新的突破。

（3）加强国际学术交流。

目前我们已加入了国际项目管理组织IMPA，并和一些国家的项目管理组织进行了联系和互访，成功地举办过一届国际项目管理学术会议。今后几年要进一步加强国际间的学术交流，促进我国项目管理整体水平的提高。特别要加强与国外大学、研究结构、企业组织的交流与合作。通过高水平、高层次学术交流活动，可以培养一大批项目管理研究与开发的优秀人才。

（4）创建并完善具有中国特色的项目管理知识体系。

为促进中国项目管理专业人员素质的提高，从国内的实际需要出发，亟待推出一套中国自己的项目管理知识体系。2001年2月，国家经贸委经济干部培训中心和北京中科项目管理研究所发起，组织了国内许多项目管理专家进行“中国项目管理知识体系纲要”的编写和审校，经过艰苦的努力，终于完成并提交本次大会。“纲要”吸收了世界各国项目管理知识体系的长处，又能适应中国国情和语言文化特点；基本框架体现了知识结构的完整性，又可逐步补充、扩展和改进。这是一项极有意义的工作，是对于我国项目管理发展的一个重要的贡献。

随着我国提出并实施建立创新型国家，我国的项目管理发展将会大大加快，也会很快从组织上、标准上、水平上同国际项目管理的发展接轨。

1.3　风险概论

风险（Risk）无处不在，如行人过街、汽车换车道、运动员参加棒球赛、工人上班和农民挖地等，做这些事情都有风险。风险是一种普遍的社会现象，也是人们在社会活动高度关注的对象和内容。目前从理论角度定义风险并不统一。

1.3.1　含义

风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”，通常人们对风险的理解是“可能发生的问题”。风险与许多事物都有关联，例如，一个已经投入使用的存有易燃品的仓库，随时会有发生火灾的风险。一个建设中的项目也会面临许多不确定性的风险。风险就像“隐形杀手”一样，不知什么时候会出现。无论人们是否喜欢，风险是不以人的意志为转移的。但这并不意味着风险是无法避免的。比如，人们为了避免“患上重大疾病”，平时会积极参加各种健身活动，增强体质，提高防病能力。可以说，风险的存在要求人们要积极面对风险，做到有备无患，才能将风险的影响减到最小。

一般而言，风险的基本含义是损失的不确定性，但对这一基本概念，在经济学家、统计学家、决策理论家和保险学者中尚无一个适用于他们各个领域的、一致公认的定义。目前，关于风险的定义主要有以下几种代表性观点：

以研究风险问题著称的美国学者A.H.威雷特认为：“风险是关于不愿发生的事件发生的不确定性之客观体现。”

美国经济学家F.H.奈特认为：“风险是可测定的不确定性。”

日本学者武井勋认为：“风险是在特定环境中和特定期间内自然存在的导致经济损失的变化。”

中国台湾地区学者郭明哲认为：“风险是指决策面临的状态为不确定性产生的结果。”

比较经典的风险定义是美国人韦氏（Webster）给出的：“风险是遭受损失的一种可能性。”在一个项目中，损失可能有各种不同的后果形式，如质量的降低、费用的增加或项目完成的推迟等。

还有的认为，风险是有害后果发生的可能性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量；风险是在一定的时间和空间、在冒险和弱点交互过程中产生的一种预期损失；风险是一个统计概念，用于描述在给定的时间和空间中消极事件和状态影响人或事件的可能性，等等。

综上所述，风险一词包括了两方面的内涵：一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象，可以用概率表示出现的可能程度，但不能对出现与否作出确定性判断。因此，对于风险这一复杂性概念，单纯从范畴的角度去界定风险是不够的，有学者尝试从风险要素的交互角度去解释风险的本质。以下是其中较具代表性的两种：

（1）美国人Chicken和Posner在1998年提出，风险应是损害（Hazard）和损害暴露度（Exposure）两种因素的综合。并给出了表达式：

风险＝损害×暴露度（1－1）

式中：暴露度是指风险承受者对风险的暴露程度，它内含了风险发生的频率和可能性。

（2）我国杜端甫教授认为，风险是指损失发生的不确定性，是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。并给出了如下数学公式：

式中：R——风险；

　　　P——不利事件发生的概率；

　　　C——不利事件发生的后果。

风险的这些不同形式的认识从不同的角度对风险进行了描述，要全面理解风险的含义，应注意以下几点：

（1）风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。不与行为联系的风险只是一种危险，而行为受决策左右，因此风险与人们的决策有关。

（2）客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客观状态变化的规律性，对相关的客观状态做出科学的预测，这也是风险管理的重要前提。

（3）风险是指可能的后果与目标发生的负偏离，负偏离是多种多样的，且重要程度不同。而在复杂的现实经济生活中，“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析。

（4）尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离。由于正偏离是人们渴求的，属于风险收益的范畴，因此在风险管理中也应予以重视，它激励人们勇于承担风险，获得高风险收益。

风险管理是一门新兴的边缘学科，属于价值工程（VE）范畴，是大型建设项目和投资项目的一个重要的内容。20世纪30年代，风险管理开始在美国出现，到50年代逐渐发展为一门学科。在美国保险管理学会（ASIM，The American Society of Insurance Management）的推动下，风险管理教育开始在美国风行。

1.3.2　特征

风险作为一种存在的普遍现象，它具有以下特征：

（1）客观性。风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。也就是说，不管人们是否意识到风险，只要决定风险的各种因素出现了，风险就会出现，它是不以人们的主观意志为转移的。因此，要减少和避免风险，就必须及时发现可能导致风险的因素，并进行有效管理。

（2）无形性。风险不像一般的物质实体，能够非常确切地描绘和刻画出来。因此，在分析风险中，应运用系统理论、概率、弹性、模糊等概念和方法进行界定或估计、测定，从定性和定量两个方面进行综合分析。虽然风险的无形性增加了人们认识和把握风险的难度，但只要掌握了风险管理的科学理论，系统分析产生风险的内外因素，恰当地运用技术方法和工具手段，就可以有效地管理风险。

（3）相对性。一方面，人们对于风险都有一定的承受能力，这种能力往往因活动、人和时间而异。一般而言，人们的风险承受能力受到收益的大小、投入的大小、拥有财富状况等因素的影响。如收益的大小，收益总是与有损失的可能性相伴随，损失的可能性和数额越大，人们希望为弥补损失而得到的收益也越大；反之，收益越大，人们愿意承担的风险也越大。另一方面，风险和任何事物一样也是矛盾的统一体，一定的条件会引起风险的变化，风险性质、风险后果等都存在可变性，如随着科学技术的发展，某些风险可以较为准确地进行预测和估计，如天气预报。

（4）突发性。风险的产生往往给人以一种突发的感觉。当人们面临突然产生的风险，往往不知所措，其结果是加剧了风险的破坏性。风险的这一特点，要求我们加强对风险的预警和防范研究，建立风险预警系统和防范机制，完善风险管理系统。

（5）多样性。在一个项目中存在着许多种类的风险，如政治风险、经济风险、法律风险、合同风险、合作者风险等，这些风险之间有着复杂的内在联系。

（6）多变性。风险的多变性是指风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征。例如，企业在生产经营管理中面临的市场就是一种处在不断变化过程之中的风险。当市场容量、消费者偏好、竞争结构、技术资金等环境要素发生变化时，风险的性质和程度也将随之改变，因而要求实施动态、柔性的风险管理。

1.3.3　分类

进行风险分类的目的是为了预测和合理规避风险，对风险有多种分类方法：

（1）按照预见性分类。

①可预见风险。

②不可预见风险。

（2）按照时间分类。

①长期风险。

②中期风险。

③短期风险。

（3）按照风险来源分类。

①项目外部风险。

②项目内部风险。

（4）按照风险的危害分类。

①大风险。

②中风险。

③小风险。

1.3.4　规避

风险规避是指应对风险的策略，主要有：风险预防、减轻风险、回避风险、转移风险和接受风险等。

（1）风险预防。

这是一种主动的风险管理策略，通常采取有形和无形的手段。有形手段主要有工程法，无形手段主要有教育法和程序法。

（2）减轻风险。

它是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。减轻风险是存在风险优势时使用的一种风险决策，其有效性在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。

（3）回避风险。

指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。回避风险包括主动预防风险和完全放弃两种。主动预防风险是指从风险源入手，将风险的来源彻底消除。完全放弃是最彻底的回避风险的办法，但也会带来其他问题：①放弃意味着失去了发展和机遇。②放弃意味着消极，意味着工作的消极观，不利于组织今后的发展。因此，在采取回避策略之前，必须要对风险有充分的认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。

（4）转移风险。

将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险。其目的不是降低风险发生的概率和减轻不利后果，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。实行这种策略要遵循两个原则：①必须让承担风险者得到相应的回报；②对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。

（5）接受风险。

这也是应对风险的策略之一。它是指有意识地选择承担风险后果，觉得自己可以承担损失时，就可用这种策略。接受风险可以是主动的，也可以是被动的。由于在风险规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划，这是主动接受。被动接受风险是指在风险事件造成的损失数额不大，不影响项目大局时，当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取接受风险的方法。

1.4　项目风险

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划或承诺，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个逐渐明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。

1.4.1　含义

风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来一些无法消除的负面影响。不过，人们也无须恐惧风险，因为只要掌握风险发生的因果关系，风险在很大程度上是完全可以管理或规避的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的基本前提与保障。

项目的一次性使其不确定性要比其他一些社会经济活动大许多，因而项目风险的识别和管理也就更困难和迫切得多。项目有多种多样，每个项目都有各自的具体问题，但也存在一些共性问题：

（1）对于项目各组成部分的复杂关系，任何个人或组织都不可能对其了如指掌。

（2）项目各组成部分之间不是简单的线性关系。例如，当项目进度拖延时，有时可以通过增加人力夺回失去的时间，但也存在另外一种可能，增加人力不但不能加快进度，反而会拖延进度或增加成本。

（3）项目总是处于动态变化之中，难得出现平衡，即使偶尔出现，也只能是短时间的维持。

（4）项目处于一种复杂的环境之中，不但有技术、经济性问题，还有一些非常复杂的、非线性极强的、非技术、非经济性问题，因而项目结果往往是综合权衡或折中的结果，而非项目最初计划的实现。

项目不同阶段有不同的风险，项目风险大多数会随着项目的进展而变化，项目不同阶段的风险性质、风险后果也不一样。项目大量的风险存在于项目的早期，而早期决策对项目后续阶段和项目目标的实现影响也非常大。结合项目特点和项目管理的基本含义，根据风险的基本含义，我们认为，项目风险就是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。为消除或有效控制项目风险，必须对项目风险进行科学的认识和剖析。

1.4.2　特征

项目风险属于一般风险中的一种特殊形式，即既具有一般风险的主要特征，又具有其特殊性。总体来讲，项目风险一般具有可预测性差、可补偿性差、风险存在期长、造成的损失和影响大、风险因项目而差异大、多种风险因素同时并存，相互交叉组合作用的特点。具体来讲，项目风险的特征主要有：

（1）客观性。在项目活动过程中，产生风险的因素又是多种多样的，要完全消除或有效控制风险也是不可能的，很多因素本身就是不确定性的，如技术、环境、汇率、通胀率等。因此，风险总是客观存在于项目活动的各个方面。风险的客观性要求人们应充分认识风险、承认风险，采取相应的管理措施，以尽可能降低或化解风险。

（2）无形性。同一般风险的无形性相类似，项目风险也具有无形性的特征，即难以用非常确切的方式描绘和刻画项目风险。因此，需要借助专门的风险分析理论、工具和方法进行项目风险研究，这也是本书的主要内容和目的。

（3）相对性。项目风险具有相对性，首先，项目是一次性的任务，因此项目风险是相对于项目任务而言的；其次，项目风险受人们对风险相对承受能力的影响。

（4）动态性。项目风险受项目环境的多重影响，环境因素的改变将导致项目风险的动态性。

1.4.3　分类

不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下四类：

1.4.3.1　技术、性能、质量风险

项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。

1.4.3.2　项目管理风险

项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。

1.4.3.3　组织风险

组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。

1.4.3.4　项目外部风险

项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地进行管理，有必要将风险分类。根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准将风险进行分类，其目的在于理论上便于研究，实践上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。

（1）按风险后果划分。按照风险后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。

1）纯粹风险。不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失或不造成损失，纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。例如，某建设项目空气压缩机房在施工过程中失火，蒙受了损失。该损失不但是这个工程的，也是全社会的，没有人从中获得好处。纯粹风险总是与威胁、损失和不幸相联系。

2）投机风险。既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全社会不一定也跟着受损失；反之，其他人有可能因此而获得利益。例如，私人投资的房地产开发项目如果失败，投资者要蒙受损失。但是发放贷款的银行却可将抵押的土地和房屋收回，等待时机转手高价卖出，不但可收回贷款，而且还有可能获得高额利润。

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化，项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。在许多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。

（2）按风险来源划分。按照风险来源或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险。

1）自然风险。由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。例如，水利工程施工过程中因发生洪水或地震而造成的工程损害、材料和器材损失。

2）人为风险。人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以细分为行为、经济、技术、政治和组织风险等。

①行为风险是指由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险。

②经济风险是指人们在从事经济活动中。由于经营管理不善、市场预测失误、价格波动、供求关系发生变化、通货膨胀、汇率变动等所导致经济损失的风险。

③技术风险是指伴随科学技术的发展而来的风险。如核燃料泄漏之后产生核辐射风险。

④政治风险是指由于政局变化、政权更迭、罢工、战争等引起社会动荡而造成财产损失和损害以及人员伤亡的风险。

⑤组织风险是指由于项目有关各方关系不协调以及其他不确定性而引起的风险。现代的许多合资、合营或合作项目组织形式非常复杂。有的单位既是项目的发起者，又是投资者，还是承包商。由于项目有关各方参与项目的动机和目标不一致，在项目进行过程中常常出现一些不愉快的事情，影响合作者之间的关系、项目进展和项目目标的实现。组织风险还包括项目发起组织内部的不同部门由于对项目的理解、态度和行动不一致而产生的风险。例如，我国的一些项目管理组织各部门意见分歧，长时间扯皮，严重地影响了项目的准备和进展。

（3）按风险是否可管理划分。按风险是否可管理来划分，风险可分为可管理风险和不可管理风险。可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。反之，则为不可管理的风险。风险能否管理取决于风险不确定性是否可以消除以及活动主体的管理水平。要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其他信息，随着数据、资料和其他信息的积累以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险。

（4）按风险影响范围划分。按影响范围划分。可以将风险分为局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，总体风险影响的范围大。局部风险和总体风险也是相对的。但管理组织应特别注意总体项目风险。例如，项目所有的活动都有拖延的风险。但是处在关键路线上的活动一旦延误，就要推迟整个项目的完成日期，形成总体风险，而非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险。

（5）按风险后果的承担者划分。按其后果的承担者来划分，项目风险有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。

（6）按风险的可预测性划分。按风险的可预测性划分，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

1）已知风险是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重。项目管理中典型的已知风险有：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格波动等。

2）可预测风险就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中典型的可预测风险有：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，仪器设备出现故障等。

3）不可预测风险就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的、以前未观察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果，例如地震、战争、通货膨胀、政策变化等。

1.5　项目风险管理概述

项目及项目所在组织必须为项目风险管理提供一个清晰的流程、工具以及资源。项目风险管理的成功，有赖于项目组织打造鼓励项目成员对风险进行中肯及随时随地交流的文化，这一点是至关重要的。通过沟通，“坏”风险对项目造成的伤害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的“好”风险则会得到更深层次的关注。

1.5.1　含义

不同的组织、不同的专家对项目风险管理有不同的认识。德国人早在20世纪初第一次世界大战结束后，就为重建提出了风险管理。他们强调风险的控制、风险的分散、风险的补偿、风险的转嫁、风险的预防、风险的回避与抵消等。除德国外的欧洲其他一些发达国家直到70年代才接受这一概念。

美国在20世纪50年代才过渡到全面的风险管理。美国国防部认为，风险管理是指应付风险的行动或实际做法，包括制订风险问题规划、评估风险、拟订风险处理备选方案、监控风险变化情况和记录所有风险管理情况。

1.5.1.1　项目风险管理的概念

从系统和过程的角度来看，项目风险管理是一种系统过程活动，是项目管理过程中的有机组成部分，涉及诸多因素，应用到许多系统工程的管理技术方法。根据美国项目管理学会的报告。风险管理有三个定义：(www.xing528.com)

（1）风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程；

（2）风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法；

（3）风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学与艺术的结合。

综上所述，项目风险管理是指项目管理团队通过风险识别、风险量化和风险控制，采用多种管理方法、技术和工具，对项目所涉及的各种风险实施有效的控制和管理，采取主动行动，尽量使风险事件的有利后果（带来的机会）最大，而使风险事件所带来的不利后果（威胁）降到最低，以最少的成本保证项目安全、可靠的实施，从而实现项目的总体目标。

项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利进行。项目风险管理的目标通常分为两部分：一是损失发生前的目标，二是损失发生后的目标，两者构成了风险管理的系统目标。

项目的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围以及风险的破坏力等错综复杂，单一的管理技术或单一的工程技术、财务、组织、教育和程序措施都有其局限性，都不能完全奏效。因此，风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法，项目管理组织综合运用多种方法、手段和工具辅助项目管理者管理项目风险、理解项目出现偏差的危险信号，尽可能早地采取正确的行动，以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。所以，项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科，项目风险管理在风险估计和风险评价中使用概率论、数理统计甚至随机过程的理论和方法。

管理项目风险的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目风险管理要求项目管理组织采取主动行动，而不应仅仅在风险事件发生之后被动地应付。项目管理人员在认识和处理错综复杂、性质各异的多种风险时，要统观全局抓主要矛盾，创造条件，因势利导，将不利转化为有利，将威胁转化为机会。

项目风险管理的基础是调查研究，调查和收集资料，必要时还要进行实验或试验。只有认真地研究项目本身和环境以及两者之间的关系、相互影响和相互作用，才能识别项目面临的风险。

风险管理是由风险规划、识别、估计、评价、应对、监控等环节组成的，通过计划、组织、协调、控制等过程，综合、合理地运用各种科学方法对风险进行识别、估计和评价，提出应对办法，随时监视项目进展，注视风险动态，妥善地处理风险事件造成的不利后果。

1.5.1.2　项目风险管理有关的几个概念

（1）风险规划（Risk Planning）。风险规划是指确定一套完整、全面、有机配合、协调一致的策略和方法，并将其形成文件的过程，这套策略和方法用于辨识和跟踪风险区；拟订风险缓解方案；进行持续的风险评估，从而确定风险变化情况并配置充足的资源。

（2）风险事件（Risk Event）。风险事件是指可能导致某个项目或系统发生问题，需要作为项目要素加以评估以确定风险水平的大事。对风险事件所下的定义应使人们易于理解其潜在影响和原因。例如，涡轮发动机的潜在风险事件有可能是叶片振动。当然，也可能会有一系列潜在的风险事件，需由有关专家进行筛选、考察和评估。

（3）风险评估（Risk Assessment）。风险评估是指对项目各个方面的风险和关键性技术过程的风险进行辨识和分析的过程。其目的是促进项目更有把握地实现其性能、进度和费用目标。风险辨识指对项目各个方面和各个关键性技术过程进行考察研究，从而辨识并记录有关风险的过程。风险分析则指对辨识出的风险区或风险技术过程进行考察研究，以进一步细化风险描述，从而找出风险原因并确定影响。风险大小的次序按风险的发生概率、后果以及与其他风险区或技术过程的相互关系确定。

（4）风险处理（Risk Handling）。风险处理是指对风险进行辨识、评价、选定并实施应对方案的过程，目的是在给定项目约束条件和目标下使风险保持在可接受水平上。风险处理包括确定应当做些什么，应于何时完成，由谁负责，需要多少费用这样一些具体问题。要从应对方案中选取最恰当的策略：风险处理是一个包罗万象的术语，而风险缓解和风险控制则是它的子集。

（5）风险监控（Risk Monitoring）。风险监控是指在整个项目管理过程中，按既定的衡量标准对风险处理活动进行系统跟踪和评价的过程，必要时还包括进一步提出风险处理备选方案。

（6）风险文档（Risk Documentation）。风险文档是指记录、维护和报告风险的评估、处理分析方案以及监控结果的文件，包括所有的计划、给项目主管和决策者的报告以及项目管理办公室的内部报表。

（7）风险效率（Risk Efficient）。在给定的具有风险率计划的情况下，只有通过增加风险才能降低预期成本；只有通过增加预期成本才能降低风险。对于一组可行的项目计划而言，风险效率是指：当预期成本的水平一定时，以威胁强度表示的风险水平最低；当以威胁强度表示的风险水平一定时，预期成本最低。

1.5.1.3　风险管理的基本原则

项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生，进行项目风险管理主要遵循以下几个原则：

（1）经济性原则。风险管理人员在制订风险管理计划时应以总成本最低为总目标，即风险管理也要考虑成本，以最合理、经济的方式处置安全保障目标。这就要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。

（2）“二战”原则。即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目，在风险发生之前，对风险的恐惧往往会造成人们心理和精神上的紧张不安，这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性，这时应通过有效的风险管理，让大家确信项目虽然具有一定的风险，但风险管理部门已经识别了全部不确定因素，并且已经妥善地作出了安排和处理，这是战略上蔑视。而作为项目风险管理部门，则要坚持战术上重视的原则，即认真对待每一个风险因素，杜绝松懈麻痹。

（3）满意原则。不管采用什么方法，投入多少资源，项目的不确定性是绝对的，而确定性是相对的。因此，在风险管理过程中要允许一定的不确定性，只要能达到要求、满意就行了。

（4）社会性原则。项目风险管理计划和措施必须考虑周围地区及一切与项目有关并受其影响的单位、个人等对该项目风险影响的要求；同时风险管理还应充分注意有关方面的各种法律、法规，使项目风险管理的每一步骤都具有合法性。

1.5.1.4　风险管理的意义

正式的风险管理过程可以给项目管理带来许多明显的好处，如果要实现风险管理过程的最佳效果，就需要认识到这些好处。许多不熟悉正式风险管理过程的人认为：风险管理过程要解决的问题就是风险测量。风险测量就是回答“这样做是不是风险太大了”这个问题。银行的信贷人员在审批贷款时通常会问这个问题。这种理解没有明显不当之处，但如果认为这是实施风险管理的唯一理由，那风险管理过程在很大程度上就被浪费了，而且也不一定能够有效地回答这个问题。

风险管理过程的重要作用在于风险效率。这也是不该把风险管理看做是“附加内容”或“辅助内容”，不该把重点放在“实施风险管理是不是值得”这个问题上的主要原因。风险管理应该被看做是与项目管理融为一体的“内在内容”，是对基本项目计划过程的扩大和完善。实施风险管理要考虑的关键问题是：在这种情况下，应该以何种方式正式实施多少风险管理才最合适？

在进行风险管理时，所选择的风险分析方式必须与寻求改善风险效率的机会相适应。通常要识别出应该把额外的资金或资源用在何处将会降低今后的风险和总预期成本。判别能够改善风险效率的基准计划或应急计划中潜在的变更是有效项目风险管理的主要目的。

1.5.2　范围

通过上述对项目、项目风险以及项目风险管理的分析可以看出，项目风险管理，无论是从不同种类的项目出发，还是从不同种类的风险着手，其研究内容都是非常丰富且十分繁杂的。因此，限于项目约束，有必要对项目风险管理进行一定的限制。

1.5.2.1　项目的限制

由于风险是普遍存在的，项目风险管理是普遍适用的，可应用于军事、工业、高新技术、建筑等各个不同领域中。下面从不同角度阐述适合风险管理的项目。

按项目分类，风险管理尤其适用于以下一些项目：

（1）研发项目。诸如军方型号研制项目，由于其研制与生产规模大、周期长、技术复杂性和生产的小批量性等特点，在实施过程中存在着诸多不确定因素，比一般项目具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。

（2）现代大型工程项目。这些项目往往投资大、施工环境复杂，项目实施过程中不确定因素很多。同时，传统风险管理的一些手段如保险应用到这些大型工程项目时是有局限性的，这些都促使现代大型项目需要更有效的风险管理。

（3）国际承包工程项目。由于国际承包工程项目是一项跨国的经济活动，涉及多个国家或参与单位的经济利益，因而合同中各方不容易互相理解，容易产生矛盾和纠纷，与国内工程相比，风险要大得多，尤其在政治和管理方面都有巨大的风险。

按项目性质，对具备下列特征的项目尤其应该进行风险管理：

（1）创新多、使用新技术多的项目。

（2）预研不充分，不定因素多的项目。

（3）项目目标没有最终确定的项目。

（4）投资数额大的项目。

（5）边设计、边施工、边科研的项目。

（6）合作关系复杂的项目。

（7）受多种因素制约和受业主严格要求的项目。

（8）具有重要政治、军事、经济、社会意义的项目。

（9）国家行为的项目。

1.5.2.2　项目风险的限制

项目风险，按产生的原因可分为自然风险（Natural Risk）、社会风险（Social Risk）、经济风险（Economic Risk）、技术风险（Technological Risk）和组织风险（Organizational Risk）。系统分析这几类项目风险，对自然风险和社会风险而言，作为风险核心要素的风险后果分别是自然灾害等意外事故和战争、种族冲突等社会政治事故，涉及保险学和社会学、政治学的知识、观点和方法，这些都有专门的书籍资料介绍，因此项目风险管理侧重研究项目中的经济风险、技术风险和组织风险，本书将对技术风险进行专门讨论。

1.5.2.3　项目风险管理措施的限制

项目风险管理领域和管理措施与保险有显著的区别：风险管理着重识别和衡量纯粹风险，而保险只是对付纯粹风险的一种方法。项目风险处置的手段有多种，如风险回避、风险自留、风险损失控制、风险转移等，保险无疑是风险转移的最重要方式之一，但保险精算理论已成为一门独立的学科。所以本文将只考虑非保险型的风险处置手段，而不研究保险精算理论的具体内容。同时，风险管理与安全管理也有显著的区别，虽然安全管理或损失管理是风险管理的重要组成部分，但风险管理过程包括在识别和衡量风险之后对风险管理方法进行选择和决策。因此项目风险管理的范围大于保险和安全管理。

1.5.3　过程

目前关于项目风险管理过程尚未统一，美国系统工程研究所（SEI）把风险管理的过程分成若干个环节，主要有：风险识别（Indentify）、风险分析（Analyze）、风险计划（Plan）、风险跟踪（Track）、风险控制（Control）和风险管理沟通（Communicate），如图1－2所示。

图1－2　SEI的风险管理过程框图

本书约定项目风险管理一般包括项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对、项目风险监控这几个过程。

1.5.3.1　风险识别

它是管理风险的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险。收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列表。

1.5.3.2　风险分析

确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险分析了。风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计，这里要注意三个概念。

（1）风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。

（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。

（3）风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值”＝“风险概率”ד风险影响”。如：某一风险概率是25％，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险值＝25％×4周＝1周。

1.5.3.3　风险应对

完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制订相应的防范计划，即风险应对。制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。

确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险应对策略及行动计划、应急计划等。

1.5.3.4　风险监控

制订了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。

风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。

最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。

风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。

1.5.4　注意问题

风险管理既是一门学科，也是一门艺术——一门平衡的艺术，它要求项目经理、项目团队及股东有一定的胆量。

有效的风险管理要求与项目相关的全体人员都积极参与进来，包括项目团队的成员、高层管理者、顾客，项目经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一个清晰的流程、工具以及资源。风险管理的成功，有赖于企业打造鼓励员工对风险进行中肯及随时随地交流的文化，这一点可能是最重要的。通过沟通，“坏”风险对项目造成的伤害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的“好”风险则会得到更深层次的关注。

1.5.4.1　风险管理过程的成本

与风险管理过程相关的成本会出现在资金或时间方面，但是机会成本可能更重要，而且机会成本在进行长期决策时发挥着重要作用。我们需要在固定的资源约束范围内工作，关键人员的时间会变得极其宝贵。用经济学术语来讲，风险管理过程涉及的所有人员（而不仅仅是风险管理过程的专业人员）每增加一个小时的边际成本，应该用花费这些时间完成其他工作所实现的最大价值来衡量。在项目运行的某一关键点上，所涉及人员的时间非常宝贵，可能是他们工资总成本的2倍、3倍甚至10倍，因此对这些人和时间的有效利用至关重要。风险管理过程本身即是一个高风险的项目。如果在基本执行过程中已经出现危机，此时试图增加风险管理过程的资源（包括对人员的更多支持，不只限于风险管理过程的专业人员）并非上策，因为，给一个失控的项目增加人员如同“火上浇油”。

1.5.4.2　风险管理的正式程度

正式性不仅是指要编制许多正式文件，它的关键内涵是结构，理解这一点有助于我们有效利用时间。风险管理过程的效果很大程度上取决于它提出正确问题的能力，而正式性、规范化正是为了解决这个问题而提出来的。

1.5.4.3　风险管理的组织

高级管理层的支持，对于发挥风险管理过程的作用非常重要。风险管理过程应该反映高级管理层的需求和关注。所有相关经理人员，尤其是项目经理需要在早期阶段介入，保证相关的风险管理过程纳入到项目管理过程中去。理想的情况是在这个阶段任命项目经理，让他能够积极参与到这些任务中，在更加详细的设计与计划阶段之前确立风险管理过程的概念并阐明其作用。更多人员参与到任务中很有好处，这些人员包括组织职能部门中的个人、主要客户、主要承包商或分包商、潜在的合作伙伴以及设计和引入风险管理过程的顾问。

越来越多的组织认识到，如果不实施正式的风险管理过程，使之成为项目管理的一个常规方面，就无异于“商业自杀行为”。日益加剧的竞争，更加挑剔的顾客、技术开发和其他变革速度的加快、商业机会日益增加的复杂性和新奇性，都对管理的不确定性和项目风险系统的成功提出了更高的要求。如果等到“触发事件”（如主要项目的商业手段失误或未能赢得主要合同）出现以后才接受这些信息，就太令人遗憾了。

1.5.5　发展概况

虽然风险是无形的，但人们在一切社会经济和其他活动中时刻面临着各种各样的风险。风险作为一种客观存在，是不可避免的，而且在一定条件下也带有某些规律性。因此，人们只能把风险影响降低到某种可接受的程度，而不可能将其完全消除。风险是无形的。对这种抽象的概念进行管理是颇具挑战性的，而正是这种挑战性，使得人们在与风险斗争的过程中不断深化对风险的认识，逐渐形成了相对完善的风险系统管理思想和理论。

风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国，因此德国人较早建立了风险管理的系统理论。而美国早期的风险管理研究比较狭窄，他们以费用管理为出发点，把风险管理作为经营合理化的手段。在20世纪50年代初，美国一些大公司发生的重大损失使高层决策者认识到了风险管理的重要性。同时，随着科学技术的快速发展，技术至上的长期信仰受到了挑战，当人们利用新的科学和技术来研发新的材料、工艺流程和产品时，也面临着诸多的不确定因素，由于社会、法律、经济和技术的压力，风险管理运动在美国迅速开展起来。

从20世纪60年代起，风险管理研究逐步趋向系统化、专业化。使风险管理成为管理领域中一门独立的学科专业和一项特殊职能，专门处理那些因未发生的事而带来可能性的负面影响。随着风险管理被广泛应用到社会经济活动的各个层面，工商界和学术界对风险管理的功能及其重要性也有了全新的认识。风险管理成为现代管理科学的一个重要分支，被视为一种广泛的管理职能，其目标是科学地确定、评估及监控组织内因业务活动而必须承受的所有风险，采取经济有效的应对策略，趋利避害，使组织可靠、高效地达成预定目标。

在20世纪60年代到70年代，许多美国主要大学的工商管理学院都开设了风险管理课程，传统的保险系也将教学重点转移到风险管理方面，保险仅作为一种风险筹资的工具而加以研究，有的工商管理学院把保险系改名为风险管理和保险系，越来越多的大学开设有关风险管理的主修课程及相关的科目，部分著名学府更将其列入工商管理（MBA）以及金融工程学（Financial Engineering）必修课程。随着风险管理研究和应用的深入，风险管理日渐受到了学术界的广泛重视，逐渐发展为一门比较成熟的学科专业。

随着经济的全球化和社会活动的大型化，世界市场趋向一体化，各行各业正面对着高不确定性的环境条件，面临着不同层面的风险，风险管理已成为当今社会的热门话题，工商界和企业界对这方面的需求也越来越大。风险管理由原来的辅助性角色逐渐演变为一个相对独立的专门行业。在美国，大多数大企业都设置一个专职部门进行风险管理。虽然企业的人事部门单独或部分地管理雇员的福利计划，但就它处理社会保险金、养老金、医疗保险金、死亡和残疾的抚恤金等而言，这些仍属于风险管理的职能。

在20世纪70年代，风险管理的概念、原理和实践已传播到加拿大和欧洲、亚洲、拉丁美洲的一些国家。在七八十年代，风险管理得到了迅速的发展，美、英、日、法、德等国家纷纷建立了全国性和地区性的风险管理协会。1986年，欧洲11个国家召开了欧洲风险研究会，风险管理逐渐成为全世界关注的问题。在欧洲，日内瓦协会（又名保险经济学国际协会）协助建立了“欧洲风险和保险经济学家团体”，该学术团体的会员都是英国和其他欧洲国家大学的教授，讨论风险管理和保险学术问题。英国大学开设风险管理课程已有二十多年历史，日本的一些大学也开设了风险管理课程。之后，在亚洲地区，我国台湾和香港的部分学者也先后对风险管理进行理论研究和应用，我国在恢复国内保险业务后也开始重视风险管理研究，并翻译和编写出版了数种教材。风险管理逐渐成为项目管理的一个重要内容。我国对风险管理的研究开始于80年代中后期，并开始逐渐应用到工程项目中。但是，由于对项目管理和风险管理的认识还不够，因此风险管理还不完善，风险管理的基础比较薄弱，存在诸多的缺陷和不足。

风险管理协会等组织的建立，风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的各个领域。美国的风险与保险管理协会（RIMS）和美国风险与保险协会（ARIS）是美国最重要的两个风险管理协会。1978年日本风险管理协会（JRMS）成立。英国建立有工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）。风险管理方面的课程及论著数量大增。20世纪70年代中期，全美大多数大学的工商管理学院均普遍开设了风险管理课。美国还设立了ARM （Associate in Risk Management）证书，授予通过风险管理资格考试者。协会的活动为风险管理在工商企业界的推广、风险管理教育的普及和人才培养诸方面作出了突出的贡献，促进了全球性风险管理运动的发展。

随着风险管理和项目管理的日益普及，迫切需要更为规范的项目管理学科体系作为理论基础，于是世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PM BOK），在各国的项目管理知识体系中都把风险管理作为重要的管理内容之一。美国项目管理学会（PMI）项目管理知识体系（PMBOK）把项目管理划分为9个知识领域，风险管理是其中的一个知识领域。我国也于2001年5月由中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC）正式推出了中国的项目管理知识体系文件《中国项目管理知识体系》（C－PMBOK），对风险管理也进行了详细规范，以作为项目管理规范化运作的理论基础和技术指南。

1.5.6　二者关联

项目风险管理与项目管理这二者具有较大的关联性。

正式的风险管理过程可以给项目管理带来许多明显的好处，如果要实现风险管理过程的最佳效果，就需要认识到这些好处。许多不熟悉正式风险管理过程的人认为：风险管理过程要解决的问题就是风险测量。风险测量就是回答“这样做是不是风险太大了”这个问题。银行的信贷人员在审批贷款时通常会问这个问题。这种理解没有明显不当之处，但如果认为这是实施风险管理的唯一理由，那风险管理过程在很大程度上就被浪费了，而且也不一定能够有效地回答这个问题。

风险管理过程的重要作用在于风险效率。这也是不该把风险管理看做是“附加内容”或“辅助内容”，不该把重点放在“实施风险管理是不是值得”这个问题上的主要原因。风险管理应该被看做是与项目管理融为一体的“内在内容”，是对基本项目计划过程的扩大和完善。实施风险管理要考虑的关键问题是：在这种情况下，应该以何种方式正式实施多少风险管理才最合适？

风险效率的定义是：在给定的具有风险率计划的情况下，只有通过增加风险才能降低预期成本；只有通过增加预期成本才能降低风险。对于一组可行的项目计划而言，风险效率是指：当预期成本的水平一定时，以威胁强度表示的风险水平最低；当以威胁强度表示的风险水平一定时，预期成本最低。

在进行风险管理时，所选择的风险分析方式必须与寻求改善风险效率的机会相适应。通常要识别出应该把额外的资金或资源用在何处将会降低今后的风险和总预期成本。判别能够改善风险效率的基准计划或应急计划中潜在的变更是有效项目风险管理的主要目的。

·本章案例·

软件项目的风险管理

软件项目风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。风险关注未来的事情，这意味着，风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，在软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。一方面，风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和完整知识之间的状态。另一方面，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。

1.软件项目中的风险

软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT项目开发中常见的风险有如下几类：

（1）需求风险

①需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；

②需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；

③添加额外的需求；

④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；

⑤在需求分析过程中客户参与度不够；

⑥缺少有效的需求变化管理过程。

（2）计划编制风险

①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；

②计划是优化的，是“最佳状态”，但计划不现实，只能算是“期望状态”；

③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；

④产品规模（代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）比估计的要大；

⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；

⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。

（3）组织和管理风险

①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；

②低效的项目组结构降低生产率；

③管理层审查、决策的周期比预期的时间长；

④预算削减，打乱项目计划；

⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定；

⑥缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；

⑦非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。

（4）人员风险

①作为先决条件的任务（如培训及其他项目）不能按时完成；

②开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；

③缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；

④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；

⑤项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；

⑥由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；

⑦不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；

⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。

（5）开发环境风险

①设施未及时到位；

②设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；

③设施拥挤、杂乱或者破损；

④开发工具未及时到位；

⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；

⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。

（6）客户风险

①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；

②客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；

③客户对规划、原型和规格的审核、决策周期比预期的要长；

④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；

⑤客户答复的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间）比预期长；

⑥客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。

（7）产品风险

①矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；

②开发额外的不需要的功能（镀金），延长了计划进度；

③严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；

④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作；

⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题；

⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；

⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

（8）设计和实现风险

①设计质量低下，导致重复设计；

②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；

③代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作；

④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；

⑤分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。

（9）过程风险

①大量的纸面工作导致进程比预期的慢；

②前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；

③太不正规（缺乏对软件开发策略和标准的遵循），导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发；

④过于正规（教条地坚持软件开发策略和标准），导致过多耗时于无用的工作；

⑤向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；

⑥风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。

2.软件项目风险管理模型

针对软件项目中的风险管理问题，不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。主要的风险管理模型有：Boehm模型、CRM模型和SERIM模型。

（1）Barry Boehm模型

RE＝P（UO）·L（UO）

其中，RE表示风险或者风险所造成的影响，P（UO）表示令人不满意的结果所发生的概率，L（UO）表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。Boehm思想的核心是十大风险因素列表。针对每个风险因素，都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时，Boehm以十大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议上再对这十大风险因素的解决情况进行总结，产生新的十大风险因素表，依此类推。

（2）SEI的CRM（Continuous Risk Management）模型

SEI CRM模型的风险管理原则是：不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险；实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理，它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。

（3）SERIM（Software Engineering Risk Model）模型

SERIM从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析，考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险，由于这些数据来源于大量的实际经验，因此具有很强的说服力。

软件项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。我们尽量去定义明确不变的需求，以便进行计划并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。所以，软件企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目。

摘自：《计算机与信息技术》，《软件项目管理中的风险管理研究》，项目管理者联盟［mypm.net］，2005－9－2。

讨论题：

1.通过软件项目风险管理案例，如何确定项目所面临的主要风险？

2.请比较风险管理的三个主要模型，并说明适应条件和对象。

3.请比较软件项目与其他项目（如建筑项目、人才项目和投资项目等）的风险管理的相似与不同之处。

·本章小结·

有效的项目风险管理要求与项目相关的全体人员都积极参与进来，包括项目团队的成员、高层管理者、顾客，项目经理的身份是协调人及记录者。

项目风险是指潜在的预算、进度、人力（工作人员和组织）、资源、客户、需求等方面的问题以及它们对项目的影响。项目风险威胁项目计划，如果风险变成现实，有可能会拖延项目的进度，增加项目的成本。项目风险的因素还包括项目的复杂性，规模、结构的不确定性。项目风险管理是在项目实施过程中识别、评估各种风险因素，采取必要对策消除或有效控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件。项目风险管理的目的是把有利事件的积极结果尽量扩大，把不利事件的后果努力降低到较低程度。

本章从现代项目管理的角度对项目、项目管理、项目风险和项目风险管理等内容进行了简要分析，侧重于项目风险管理所涉及的概念、特征、分类、过程和应用等分析，提出了项目风险管理的过程模式，包括识别、分析、应对和监控等过程活动，这是本书的基本架构。

项目风险管理是项目管理的重要有机组成部分，风险管理涉及的主要过程包括：风险识别、风险量化、风险应对计划制订和风险监控，项目风险管理过程的重要作用在于风险效率。通过项目风险管理，能有效地确定项目实施的关键因素，保证项目目标的最终实现。

·关键概念·

项目　　　　　项目管理

过程　　　　　过程管理

系统　　　　　项目要素

项目环境　　　项目约束

项目目标　　　项目经理

项目风险　　　项目风险管理

·练习题·

1.讨论对项目的多种解释。

2.项目的基本属性及其应用。

3.举例说明项目外环境对项目成功或失败的影响。

4.分析人的风险态度对选择风险规避策略的影响。

5.举例说明开展项目风险管理的必要性。

6.项目风险管理应注意哪些问题？

7.项目风险管理与项目管理有什么关系？

8.信息技术（IT）对项目风险管理有什么影响？

9.如何从战略角度考虑项目风险管理？

10.如何理解项目风险管理的普遍性？

11.如何理解“每个项目的风险管理都是不尽相同的”？

【注释】

[1]徐伟宣、蔡晨：《项目管理在中国历史发展的回顾与展望》，项目管理者联盟［mypm.net］，2004－9－24。