前面讨论过的工具都是至少对整个公司产生影响的。比如说，文化会影响到业务部门和项目。同样还有组织结构。此外还有激励，还有战略。但是，有些其他管理工具的影响范围并不广泛。比如，项目资金系统等一些管理工具，虽然会对项目产生影响，但却对公司正在进行的业务没有丝毫的影响。其他一些工具的影响范围甚至会更小，仅是一次影响一个项目。比如，重新设置项目团队的成员的监督活动就属于后一类别。在本章中，我将针对这些对公司项目管理系统产生影响的工具展开讨论。在下一章中，我将会对那些只影响到单个项目的工具展开讨论。
观点产生是创新流程中相对未经权衡的部分。对于书和论文而言，涉足有关观点产生、聚焦发展或项目管理的数量可能有一百篇。创新的早期研究（例如，莫里森，1966年）曾记录观点产生是创新流程的一部分，但没有更进一步展开分析。莫里森（1966年）阐述了观点产生的前提，诸如孕育的环境、准备就绪的头脑和一触即发的事件。但很少涉及进一步的分析。虽然有很多关于创新的书，但很少有书明确聚焦于在企业组织内的新产品或流程中产生观点这一问题上。
最近，关于企业创新的一些书已经出现（雷蒙德和麦耶斯，1986年；考，1996年；奥基夫，1998年），他们已经开始填补这一空白。这些书的作者为公司能够使用这些方法获取观点提供了有用的建议。这些建议通常涉及作者在公司工作中获取的一些经验。它们并不是来自于抽样公司的业务实践的系统研究。这里我将提供后者。
我会见了11家组织中将近100位的管理者，收集了观点产生方法的资料。这些组织涉及很多行业，包括化学、医药、消费品、各种制造业、汽车装配、财务服务和政府。在每个组织内，我要求管理者向我描述他们公司用于产生观点的任何方法。我也要求他们给我他们的公司最近几年发展观点的例子。随后，我追溯这些观点的根源，尽力确定它们是如何产生的。
最后，我识别出11家组织所使用的超过两打的方法。然后，我把这些方法分成8组，这8组是：
1．直接询问
2．设立一个丰富的观点产生环境
3．设立激励
4．个人管理的其他方面
5．追踪并联结激发观点产生的地方
6．追踪不同类型的观点
7．寻找开发技术的方法
8．识别并联结引出观点的根源
我将在下面描述这些方法（见表6．1，观点管理领域关键问题一览表）。
表6．1 观点产生方法的相关问题
续表
这里我并不讨论与观点产生的相关的目标设定问题。因为观点产生目标偶尔应用于业务部门，我在第三章目标设定这一部分讨论过它们。但有时它们仅仅适用于独立的R＆D领域或公司的其他领域，这些领域与操作部门是分开的。在这种情况下，那样的干涉更可能作为项目管理干涉对待，而不是业务管理干涉。
管理者叙述观点产生的一些方法包括管理者简单的请求观点。这个请求可能是很简单的口头的请求，或可能包括设定一个专门的团队并给予他们寻找特殊类型观点的工作。每种情形，主要的活动是简单地请求一些人或团队提出观点。这个要求可能是综合的，在这样的条件下，任何观点都可以。还有当目标是发现具体领域的观点时，这个要求则是具体的。
我鉴别出6种管理观点的方法，它们最适合直接询问这一类别，这些在下面逐条列记。
个人或团队的直接请求 3M公司管理者告诉我当高级管理者拜访业务部门时他们会例行公事地请求观点。他讲述了一个例子，有位高级管理者的一次参观变成了半天的群策群力会议，业务部门的所有人聚集在一起集体讨论他们能够生产什么样的新产品和提供什么样的服务。他发现这次讨论很有价值。会议产生了很多值得关注的观点。他惟一感到遗憾的是，团队没有足够的时间去探究并获取把它们穷追到底的支持。
一位MGE高级管理者，保罗·托马斯，依靠简单的询问就对他的业务部门之一的实践产生了有实质的影响。他问他的高级塑料业务部门主管弗兰克·凯利，他的部门是否有准备中的令人感兴趣的创新观点。直到这一天，高级塑料部门一直隐藏了所有它的观点和公司观点的项目。对此，有一个原因，高级塑料业务部门在6年期间有4个不同的负责人。部分负责人一直认为高级塑料从一开始就是被剥夺的候选者。他们已经告诉凯利消除在R＆D项目上的所有花费以增加当期利润和现金流。凯利并没有公开拒绝。他简单地隐瞒了业务部门的所有项目。分配到项目上的人并没有被分配足够的时间。他们总是有其他工作。所以，当来自公司的任何人经过并询问他们正在做什么时，他能合理地解释说他们正在继续其他一些工作事情。所有的项目花销都算在了正在进行的业务账目上。这就限制了高级塑料把大量的资源投入到项目上，因为大的支出不能被隐藏。但部门能继续在创新上投资，而不会留下任何可被公司发现的痕迹。
在保罗·托马斯向凯利询问高级塑料部门是否有任何值得关注的创新观点后不久，凯利在核实了托马斯的兴趣是真的之后，告诉他大约几个项目。他不久便能把它们从隐藏中取出。在公司的支持下，他开始往项目上投资更多实质的资源。
EMG高级塑料业务部门的案例可能是偏激的。但同样的结果在很多较小规模的公司中也常常能被发现。当向那些在3M公司的管理者请求观点时，他们都得到了。人们使出特殊的努力来产生观点并与高级管理者分享它们。另外一方面，当高级管理者没有询问观点时，人们不会付出特殊的努力产生或分享它们，这是高级管理者为得到他们所询问观点的普遍原则的例子。他们会鼓励在其所监控领域内的努力。推论是他们不可能得到他们没有询问的事情。如果他们不请求观点，人们可能认为他们并不需要这些观点，并且他们可能也得不到它们。
公开提出需要新观点 除了直接的、面对面的请求之外，管理者还有其他寻找观点的方法。伊士曼化学品，欧洲化学和其他公司在内部时事通讯中会例行公事地提出需要新的观点。光学品公司把海报放在所有建筑物的走廊上。海报与创新和竞争是相关的。读到的人没有一个会避开而不能获取有关公司想具有竞争力和创新的信息。
激励创新的讨论会（常常在室外场所） 消费品公司定期召开业务部门管理团队室外讨论会，在这个过程中，他们被鼓励发展着眼于他们业务的新方法。这种方法常常被已经建立很久的业务部门所频繁地应用，这些部门的产品和广告业务已经稳固经营很多年了。公司邀请心理学家或其他创造专家加入来促进讨论并使管理者识别并检查他们自身关于其产品和顾客的假想。
一个消费品公司的管理者向我讲述了一次会议。他和他的团队在场外有几天了。讨论会的促进者叫他们详细描述他们是如何感知自己的产品的，他所要求描述的并不仅仅是他们如何客观地感知它们，而且包括他们是如何认识这些产品的。正如这个产品的每一位使用者，促进者叫他们思考自己在使用它们的时候是如何感觉的。它们之间有什么相关的因素吗？这些相关因素又与什么相联系？在促进者通过长达几个小时来帮助他们揭露有关产品未发觉的想法和信念的现场讨论之后，他们回去检查了自己是如何设计和广告这个产品的所有做法。他们发现了存在几个同产品相关的关键的心理方面的主题是以前所没有开发的。他们重点解决并重新设计了原有的市场程序，并在考虑这些主题的基础上对产品本身做出了尽可能的重新设计（1986年的雷蒙德和梅尔、1986年的亚当斯、1995年的普诺可特尔以及1998年的纳特尔和黑比隆都对用于这种讨论会上的一些方法做出了描述）。
我从来没有听说新的主题是否导致销售的增长。但很清楚的是发生在讨论会上的定向的反应已经产生了新的观点。
重新思考／设计相应产品／服务／流程的定向努力 消费品公司有时让管理者从正在进行的业务中撤出来告诉他们重新设计一个产品。有时他们被要求设计一个应用于特殊的已瞄准市场机会的产品。有时他们被要求给出一个新的品牌。还有他们可能被要求设计一个已存品牌的扩展，结果常常是新颖的。新产品不符合消费品公司已有目录的任何东西，但反映了真正的新的市场需求。
有很多其他公司采用相似方法并广泛流传的例子。索尼总裁艾卡·莫瑞特郑重地告诉他的工程师开发一种立体音响系统，他能在高尔夫球场上把它装在口袋里。工程师开发了Walk－ManTM作为回应。本田公司用同样的方法开发了城市轿车。伊士曼化学品公司，像很多其他公司一样，已经设立了专门团队重新设计流程。那样的团队所节省的流程花费经常超过项目的花费。
凯米和毛伯格（1997年）开发了收集观点的方法，其中包括重设产品或服务。他们推荐产品管理团队应该认真寻找产品或服务的关键价值尺度。他们建议公司应经常通过识别产品提供的尺度产生大量的价值，这些产品尺度的变化能够把可观的额外价值提供给顾客，同时，他们建议公司也应该识别在哪些领域他们能给予顾客比顾客自己真正想或需要的更多。公司应该在顾客想得到越多的方面提供得越多，顾客关心的越少的方面提供得越少，他们能够为顾客组建更有价值而且花费更少的产品。凯米和毛伯格阐述欧洲的Formula One旅馆和比利时的Cineplex电影院就是这个产品的例子，它们已经利用这种方法赢得了很高的市场份额。
建立“愿景谋划组”或寻找观点的专门团队 名为MachineCo的一家机械设备制造商已经建立了一个愿景谋划组。该小组的名字就是“愿景谋划组”。小组主要负责收集遍布世界的技术和其他某些方面可能会影响公司产品的事情。小组调查新的进化的技术，并尽力发现能用于改进公司产品和流程的方法。这个小组直接受公司总裁领导，同其他部门一样具有同样的地位，包括制造、市场、销售和R＆D。
消费品公司聘请专家专门为改进公司包装的方法出谋划策。我与从事这类工作的一位专家谈论，他说据他所知道的，该消费品公司是所在行业中惟一一家让人们专门致力于改进产品包装问题的公司。在商业中的其他一些公司为了那样的革新则主要依靠它们的包装供应商。消费品公司最终也受益于它对包装的投资，它是第一家在几个意义重大的包装领域取得变革突破的企业。并且通过良好的专利战略，它是能够在这些包装突破中保持垄断的地位。
伊士曼化学品和其他公司也有人专门致力于水平搜索技术问题和其他可能影响公司产品发展的问题研究。消费品公司稍微有些例外，因为它引导的搜索领域是它的对手们不把其作为技术革新的关键领域的。
为了观点产生的目的而建立常规性的测试方法（例如，测试化学品） 为了获取医药治疗的可能用途，Pharmaceutical公司每年都会例行地筛选上千种化学品。实际上，这些筛选程序是新观点的搜索。公司知道有医学需要，但它必须发现的是满足这种需要的技术手段。
像Pharmaceutical公司所采用的方式一样，化学公司也大量地筛选分子。它们识别哪些领域需要某种新材料。然后它们筛选上千种材料以发现一种能满足这种需要的材料。
相反的程序也可以发生。公司可能知道某种材料是有大量供应的。然后，可以寻找市场中的机会，把这种材料投入其中得到应用。如此需要适应技术的一种搜索可以成为惯例，但无论如何它们都是搜索革新的观点。
通常来说，管理者很少直接鼓励人们产生观点。他们往往建立一种激励型的组织以至于人们身处可以激发或鼓励观点产生的环境之中。我识别了管理者运用于管理激发观点产生组织的8种方法。它们如下：
1．提供令人感兴趣的同事
2．有规则的内部职能部门的接触
3．建立“关键的生产职能”工作，在这里每个人日常都可从已完成的工作中获得信息
4．委派联络人便于关键职能部门之间的信息传递
5．增加职能或职业部门内部之间的横向接触
6．岗位调换
7．扁平化分级制度
8．激励自下而上的反馈
我将依次讨论这些方法。
提供有趣味的同事 具有良好知识的人员常会加入他们觉得能学到东西的公司，他觉得在那样的公司中他们能找到跟他们讨论共同话题的同事。提供这种有共同话题的同事，对公司组建激励创造环境有很大帮助。聪明的、有趣的及在某一领域的专业人士组成的小组就像磁铁一样将吸引这一领域内最优秀的年轻（年老）的天才加入到公司中。小组中的人们也可以从彼此的观点中获益，这意味着小组作为一个整体比彼此单独工作的小组中的人们将产生更多、更好的观点。
公司知道哪些技术领域是强大的。它们有意识地组建或保持它们在这些领域的优势。它们知道如果它们失去它们的优势和第一位领导的位置，它们将不再能够吸引这个领域最优秀的人才。
有规则的内部功能部门接触 部门间的接触常比一个部门内部的接触更难管理。人们通常知道如何与他们部门内部的同事交谈。他们参加共同的培训、共同的评价和共同的技术语言交流。相反，当他们遇到来自不同部门的人时，他们很容易发现其他人的培训是不同的，其他部门的人具有不同的评价，并且他们甚至不能讲同一种语言。难怪公司在组建有效的跨功能团队时会有那么多麻烦。
虽然如此，跨功能接触是很重要的。在革新流程的某些阶段，它们通常是必要的。新产品观点常是通过知道市场需求的市场商人和知道可能的解决方案的技术人员之间的交流接触产生的。鼓励跨功能接触的公司更容易激励更多的那样的观点。
那么公司又该如何鼓励跨功能部门的接触呢？它们可以把不同的功能一起放在一个跨功能的团队之中、培训程序或其他异常的会议中。它们把不同功能的人员安置在一起，而不是分离他们到不同的楼层或不同的建筑中。它们也可以在功能之间进行调换人员。在一些公司中这是非常重要和有用的工具，以至于我将在独立的篇幅中来阐述它。
设立一个“关键的跨职能”工作 一些公司创造了徘徊在几个关键信息流的交叉点的工作。3M的技术服务代表就是这样的一个例子。他们在技术部门接受培训，并花费一半的时间在3M的工厂。这把他们放在了周围产品信息流的连续接触中。但他们也花费一半的时间在与顾客交谈。结果，他们沉浸在聚焦于顾客问题和需求而非3M技术问题的交流中。
结合技术和市场信息，由技术代表揭露出的结果将是很丰富的。一方面，每个技术服务代表都必须关注3M的技术问题和机会。另一方面，他／她也必须关注顾客问题和需求。这两方面的事情对这项工作的日常绩效是必须的。结果，技术代表通常被安排识别3M新的业务机会。
一位3M的管理者列举了一个由欧洲的3M技术服务代表发现的新业务机会的例子。3M的一个代表例行地同汽车车身修理厂和其他客户讨论他们面临的困难，即根据用户定制产品的着色问题。这些顾客面临的一个问题是不能阻止油漆进入两个表面之间的隐蔽缝，而这是油漆不该进入的地方。虽然3M已经销售了几代的遮蔽胶带，但对于在缝隙间成功运用遮蔽胶带还是无能为力。
然而和一个顾客交谈，使得3M的技术服务代表有了一个新的观点。为什么不创造一种能够满足这种缝隙的弹性遮蔽胶带呢？他知道3M生产海绵材料并且它也制造遮蔽胶带，所以为什么不把两者组合起来呢？他带着这个想法，回到了实验室。然而，有大量的技术问题需要解决，像如何把海绵材料剪成形状等，但最后这些问题都被解决了，并且3M有了一种新产品。
在结束这个故事的时候，3M管理者告诉我：“技术代表是我们的一个主要观点来源。”他期望技术代表将继续是3M将来的主要观点源。
在关键职能间委任联络人 消费品公司认为R＆D和市场间的联系是那样的重要，以至于它在每个营业单位的两个职能间委任了联络人员。联络人员的工作是确保这两个职能有效地交流。他们依靠参加和管理这两个职能间的会议来做此项工作。他们也在会议期间传递这两个部门间的信息。
联络人员具有多职能工作的背景。他们经常在典型的技术主题培训中，获取关于这个工作的市场能力。熟悉与他们的工作相关的市场和技术专业的专门词汇和价值，他们能够保证顺利穿梭于市场—技术职能而进行的交流。
增加职能或职业群组内的水平联系 很多公司技术的或其他职能的小组会遍布于广泛的地理区域。技术服务代表就是一个例子。他们在广泛分散的区域内为顾客服务。所以，他们经常位于广泛分散的办公室内。在他们正常工作的过程中，可能没有任何机会相遇或彼此交谈。
但技术服务代表彼此有很多要说的话。他们可以分享他们对顾客问题的理解，在他们的平台上分享对技术问题的理解以及如何解决它们。凭借组织规定的广泛分散的人们之间的会议，公司能激励有价值观点的相互交换。
3M公司有很多像这样功能的技术网络。存在很多兴趣小组，各自都聚焦于不同的技术。但这些兴趣小组间有组织的会议能激发新的观点产生和观点的相互交换。
消费品公司在几个层面有类似的小组。销售人员有他们的网络，技术人员有他们的网络，管理人员也有他们的自己的网络。一个企业单位的管理者描述了他所属的网络。至少每季度一次，55岁的管理者要在他的层面相互会面探讨在他们的营业中什么正在发生。他们中的大多数人都将做出陈述，他们将讨论在他们的市场中什么正在发生以及他们又是如何应付竞争者和顾客的。
显然，这些俱乐部服务会议会有几个目的，一个是信息的交换；但另一方面，俱乐部服务将引导人们关注革新。“俱乐部”的每个成员至少每年做一次陈述，大多数谈论他们的业务中已经发生的革新，没有革新经历叙述的管理者被视为“不会对公司的未来做出贡献”。将会质疑他的管理能力和优先权，并且他在小组中的地位也将下降。结果，小组会议对企业单位管理者作为一个有力的激励，将使他们的目光定向地保持在促进革新上。
调换 通过几个工作的轮流作业有两个目的，它是丰富个人阅历的方式。但对于那些在接受他的领域工作的人们，也是在以后他的职业生涯中丰富环境的一种手段。一旦，一个人已经实践了几种工作，那么他将得到适应新工作的各种更为丰富的经验。他丰富的经验范畴将丰富他与新同事所处的环境。
典型的工作调换有3个方面：职能、业务部门和地理环境。消费品公司在以上3个方面进行人员调换。对于消费品公司管理者，具有15年在技术职能（或财务）和市场等方面的工作经验是很正常的。他或她可能已经工作在其他职能部门，像人力资源或制造等。另外，他或她应该有几个业务部门的经验，并且最好是几个国家的经验。我曾经遇到消费品公司的一位管理者，他说他会讲9个国家的语言。其中的5种语言是在6个国家的工作调换中学到的。在消费品公司中，越高级的管理者，他或她越可能在很多位置上调换过。事实上，在消费品公司没有在几个功能、几个业务部门以及几个国家工作过就升到高级别管理岗位是不可能的。不能或不愿调换工作的那些人的升职是不可能超过中层位置的。
消费品公司调换政策背后的逻辑，同其他公司都是一样的。即，鼓励跨职能理解和协作没有比让人们在几个职能中都工作更好的办法。然而，年轻的管理者，加入消费品公司正常情况下仅仅有一个职能的培训，在5年内，他们被期望开始扩展他们的经验。提升的管理者在10年以后，应该能够在两个职能中工作。这将使跨职能的误解和错误传达的几率最小化。这也会激发观点产生，因为具有广泛和不寻常经验混合的管理者，更容易采取不同寻常的方式来看事情。
业务单位和跨区域间的调换也有两个目的。它可以给移位的个体提供更丰富、更多样的经历。一个国家的市场环境可能与其他国家的市场环境是很不相同的。当一个管理者被要求处理几个国家的业务时，他的灵活性、技能水平以及经验基础都会有所提高。他将把更加丰富的各种经历带到任何新问题的解决之中，并且，他将更容易提出解决问题的创新观点。
业务单位和跨区域间调换的第二个原因是在公司内部组建网络。已经在一起工作很多年的人们不会彼此忘记。即使，他们之中有人以后调到另外的国家，他们也会有联络。有人可在任何时候拿起电话跟其他人通话。他们将保持同事关系，并在适当的时机会彼此交流信息和观点。通过调换工作，消费品公司保证了没有一个业务单位甚至在远的边区村落的与公司的其余部分分离。每个单位内的管理者与其他地方的管理者都会有紧密的联系。这有助于确保遍布公司所有角落都有一个自由观点流动和问题的自由讨论。
调换的另外一个好处是使人们调进和调出的每个小组都精神饱满。实际上每个管理小组每年都有人调进或调出，所以任何小组都没有机会患上“这里没有创新”的综合病症。管理小组不会掉进发展稳固的“共同学识”的圈套，并开始拒绝外界的观点。他们不会那样做，因为每年一个具有新的有趣的看法的新成员被加到了每个小组中。小组被迫对新观点保持公开，因为他们中的职员连续地被更新。
在消费品公司的调换政策意味着高技术领域以外的大多数人每几年就离开。但人员流动的步伐随着年龄的变化而变化。年轻人比年老人移动得更频繁。二十几岁的人可能每两三年就移动一次。三十几岁的人可能每三四年就移动一次。而四十几岁的人可能待在他们的位置要5～10年。公司喜欢高级职位更稳定有几个原因：首先，高级管理职位的稳定使高级管理政策更加稳固；其次，公司认识到年老的不像年轻的移动起来那样容易。
处于一定高技术职位的人某种程度上将免予消费品公司调换政策。培训人们在化学、物理和其他具有一定高技术含量的工作领域工作，要花费很多年。拥有这种培训的人几乎很少调出这个专业领域，他们太难以替代了。
相反，实验室的管理职位是可以调换的。对于实验室，其领导由具有市场经验或其他非技术经验的人来担当是很平常的事情。这之所以成为可能，是因为实验室管理主要是行政和人力管理的工作。安排市场人员负责实验室被认为是完成两件事情的好方法。市场人员将学到很多关于实验室人员面对的技术和其他问题。同时，实验室人员将更好地理解市场人员和顾客如何看待这些事情。两者都将在与不同背景的人的交往中学到新东西。
这个例子说明了消费品公司调换政策的另一个特点：人们被挑选工作的方法。一个人做一份工作的能力常常不是主要的标准。事实上，有时根本没有标准。一个人学习一项工作的能力是标准，因为公司通常并不期望他第一天来就能够胜任这项工作。工作调动也是培训人们新技能的一种方式。新的被任命者缺乏经验没有关系，只要当他学习这项工作时，他所加入的团队能有足够的经验来带他就够了。他被期望在一年之内熟悉工作。一年以后，他被期望像其他有经验的人一样贡献那么多。
因为消费品公司用工作作为培训背景，所以在决定一个人将从事什么工作时，一部分要看她最想学习什么内容。一部分也要看她将给新工作带来哪些过去的经验，也就是，她将能教她的新同事什么知识。调换工作作为双向的增长刺激流程有时对消费品公司是很独特的。
很多公司有调换工作政策，他们与消费品公司的政策是很相似的，但我并没有发现任何其他公司，它们的调换政策是广泛的或经过彻底的深思熟虑的。Euro－Chem和FoodCo（都是化名）分别是欧洲的化学制造业和食品公司。EuroChem把人员调换作为避免产生“这里没有创新”的综合病症的一种手段。每3～5年进行一次人员调动，使得他们所加入的团队以及个体本身能保持对产生观点的公开。
FoodCo调换人员以发展多职能技能。同消费品公司一样，FoodCo期望人们工作10年以后能胜任公司内的几个职能。没有一家公司具有在消费品公司发现的广泛的世界范围内调换的政策。
伊士曼化学品也实行调换政策。对于公司认为将可以很快提升的底层管理者而言，调换实际上是义不容辞的。在他们得到重要的综合管理职责以前，这是让他们具有广泛的功能经验和广泛的公司业务经验的一种方式。
扁平化的级别 根据商业消息，很多公司在最近几年已经“消除了官僚作风”“打倒了级别”。MachineCo，伊士曼化学品和MGE的管理者说这些都已经在他们的公司发生过。所有人相信这已经增加了观点产生。人们很少关心遵循官僚规则，很少涉及取悦老板。他们对顾客有更多的时间，在他们自己层面上有更多的时间进行水平交流（更多的需要），而不是仅仅把它们报告给更高的权力机构。
这些公司管理者阐述了扁平化的级别能带来两个额外的积极影响。每个公司在较低的层面已组建了水平的技术部和市场部，代替以前由中层管理者执行的交流功能。相比通过旧层面的管理传播，公司可以通过这些水平联系的传播更快地发现革新观点的消息。公司还发现来自较低层面的观点给予了比过去情况更为合理的东西。与过去的情形相比，地位几乎没有区别，所以创造观点的人的身份无关紧要，而观点的质量却更加重要。
激励自下而上的反馈 在公司最底层的人们常常首先关注变革，是他们与顾客有持续的接触，是他们与公司的技术有着持续的接触。常常是他们与其他公司的同事有接触，他们首先听说可能威胁公司地位的新技术。但在某些公司中，他们所听到的、所看到的被忽视了。高级管理者可能认为世界不会变化，他们在年少时所理解的东西都是对的。还有高级管理者有他们自己的观点和将要推进的宠爱的项目，这就意味着他们不会听取其他人所提出的观点和建议。当实际情况是这两者中的任何一个时，初级人员将没有权利或力量坚持他们的声音被听取。他们所产生的观点和见识将不为人所知。
我拜访的一个公司的一位初级人员说，对于资金选择项目的“正式”标准是毫无用处的。用于决定哪个项目得到资金的规则实际是由上层管理者所描述的。他们说资金决定是以每个项目所赋予的等级为基础的。等同于项目价值所要求的级别同建议该项目的人的地位级别的立方体（即立方）是合拍的。几乎没有价值的项目受到高水平的支持，地位将高于没有得到足够支持的有价值的项目。
其他一些公司的管理者并不那样愤世嫉俗。很多公司通过两个总体机制对抗着忽视较低层面的趋势。扁平化级别是其中之一。砍掉中间管理层，公司把底层人员和高层人员拉得更紧密。同时，削减了只推崇自己的观点而忽视他们底层观点的中间管理者。
EuroChem和Admin（欧洲政府代理）采用第二种方法。这两个组织都建立了“革新办公室”。这些革新办公室的目的是鼓励下面底层人们分享观点。如果初级员工的老板拒绝一个观点，这人可以把观点提到革新办公室。如果这个观点看起来不错，办公室可把他发派到他的观点能得到更好地接受的地方。或者它可以给这个观点自身的实施提供基本的基金。两个办公室每年都有足够的财政预算来支助数打的观点。
一些公司建立了观点产生的激励机制。在先前的企业管理系统部分，我讨论了三种激励方式：金钱的、社会的和内在的。所有这三种激励方式都可用于鼓励观点产生。
红利和升迁能用于鼓励观点产生，正如奖赏和社会承认的其他形式一样。提升和从事有趣工作的机会同样也可使用。通过对个人评价的落后者进行筛选，奖金和升迁可被尝试用于激励观点的产生。如果人们分享好的观点会得到更多的奖金和提升，那么这将有助于使人们的注意力集中在两件事情上：观点产生的需要和公司愿意奖励那些产生好观点的人。
奖赏和社会公认的其他形式也与观点产生密不可分。专项的奖金用于奖赏好的观点。一些公司，像MGE，给予产生最重要革新的团队年终奖。仅一项奖项可能并不具有激发性，因为每年仅仅一个团队能赢得此项荣誉。更好的体系是给很多项目团队奖励或其他一些认可的形式，以至于如为革新做出合格贡献的任何人所期望的在某种程度上都能得到认可。
在大多数组织中，提升对于有抱负心的人是一种很有力的激励措施。提升在两方面用于支持观点产生。首先并且最重要的是产生观点的人们能优先得到提升。但这并不是用于提升最重要的方面。产生观点的人常常是喜欢专注技术或市场问题的人。他们可能不希望提升为管理阶层。因为这意味着他们将不再能继续做他们正在做的事情。除此之外，管理位置需要与技术位置有很大不同的技能。成功的科学家作为管理者可能是很悲惨的失败。很多公司已发现奖赏技术人员把他提升到技术高层更好，这种提升是不把他们从他们所热爱及做得好的工作中移开。
在很多组织中，提升明显支持革新的管理者更重要。提升到管理层应该是对于那些利用他们的管理职位支持革新的人的一种奖赏。因为管理层具有权力。并且，如果组织想要更加具有创新性，那么权力应该赋予那些利用它支持其他人的创新活动的人。
人员管理的很多其他方面也影响公司产生观点的能力。这里我要讨论聘用、人员分配、支持创造性个体和促进小组的创造性。
聘用 个体的创造性是不同的。一些个人比其他人更愿意考虑做事情的新方法。所以，如果一个公司想要更具有创新性，它应该雇请具有更多创新性的个体。
这并不是令人惊讶的事情，3M和消费品公司在对某职位的候选者进行筛选的过程中，都会寻找创新的证据。当聘用技术职位时，3M期待那些曾经做过创新的事情或与他们等同的人相比采取不同方式做事情的工程师。3M也期盼不光是理论家，而且也有足够的实践使他们的想法得以实施的人。消费品公司期待曾经利用“创新能力”做事情的人。抽样调研的其他公司则很少强调聘用中的创新。
人员分配 一旦人们已经在某个公司待上一段时间，公司将能够知道他们有怎样的创新能力，知道他们愿意发现做事情的新方法的程度如何。抽样中的几家公司在招聘中都识别了具有创造性的人并把他们分配到需要创新的位置上。创新项目显然需要创新的人。但这些公司也把创造性的人放在需要发现新方法做市场业务的业务部门的管理位置。把具有创造性的人放在创新需要的位置是促进变革的一种方式。
支持创造性个体 安排创造性的人进入工作并没有使事情结束。创造性的人可能是资源的补给，他们被不愿变革的人包围着。如果这样，那么个体无论具有什么样的创造性，很少的方面将发生改变。另一方面，创造性的人能够被给予足够的资源做他们的工作，他们能与支持他们的人搭配起来。如果公司用这种方式支持创造性的人，公司将更好地获得他们。
在3M和消费品公司中，很多人具有创造性，并且实际上每个工作团队都支持创新。所以，平常没有必要专门花费心思管理支持创造性个人的工作团队。只有在那些很少具有创新传统的公司，这才变成了一个问题。一位EuroChem的管理者告诉我，在他们公司支持创造性个体是很关键的。在Admin，欧洲的政府部门，公司创新办的领导讲述了同样的话。在他们的组织中，并没有把握保证创造性个体被他的同事支持。对创新感兴趣的管理者需要关注资源分配以及工作团队的社会环境，目的是为了确保对变革有兴趣的人们受到充分的支持。
促进小组的创造性 消费品公司的基层管理者常常在如何增强小组的创造性这方面进行相关的培训。尤其是市场管理者，他们常常负责小的市场团队。团队会议是频繁的。培训主要讲授保证小组会议产生最大的创造性成果的方法。培训管理者不能只关注他们个人的主意，而要集中帮助其他人使他们的观点呈现出来并发展为他们自己的观点。
一位EuroChem的管理者告诉我，在他们的公司中创新是很不均衡的事情。一些职能部门和地区会产生比其他部门多得多的观点。他不知道造成这种差异的原因何在，他希望通过给予他们更多的资源或更多来自高级管理层的注意使“较少创新”的部门能更多地创新。
其他公司的管理者也说他们公司内部的一些小组比其他的更具有创新性。但他们总是不能把那些职能部门和地区按分配了更多的创新团队还是分配了较少的创新团队来作为关键的部分区分开来。总之，公司内的个人或团队的创新可能是不同的，可以从7个不同的范畴来进行识别。这些范畴是：
1．功能
2．区域
3．级别
4．在小组内的任期和资历
5．年龄
6．产品的内部使用者与未使用者的对比
7．参与流程的人员与没参与的人的对比
职能 EuroChem管理者说他的公司追踪新产品和流程观点。很多观点来自于技术领域。市场和销售也能产生大量的观点。很少的创新主要是行政职能，诸如清算账目、财务和那些参与内勤流程或其他行政工作的部门。他说这些支撑职能在其他小组的创新中扮演着制动的功能。他们抵制任何能够改变迫使他们改变自身惯例的变革。因为新的产品或流程有时需要引进在行政职能上的变革，后者经常进入变革的道路中。
EuroChem的管理者仍然没能解决如何使支持职能更能创新这个问题。可能的方法包括增加行政人员和生产职能间的联系，增加行政人员和顾客或渴望变革的外部人员之间的联系，在行政和一线工作间调动人员。
区域 EuroChem管理者识别的另一方面是区域范畴。本国的商业单位产生的观点要比那些外国子公司多。EuroChem管理者并不清楚其中所蕴涵的不同原因。他们有两种假设：一种是相比那些公司总部附近的子公司，外国子公司拥有较少的资源。他们不生产一样多的新产品和流程，因为他们没有合适的人，或因为他们没有足够的资源从事他们所有的观点；另外一种假设是，外国子公司与总部的联系不够紧密。他们有点子，但总部没有听说，因而不会支持他们。
EuroChem管理按第二种假定行动。总部公司的管理者企图与外国子公司的人们建立更密切的联系，以至于那些附属所提出的任何观点都能得到公司的足够支持。
地位或级别 几家公司的管理者都说不同级别的人们产生不同等级的观点。有人统计，从总体观察来看，在美国公司中常表现的好像是技术培训的工程师比工作在车间的人们产生了多得多的观点。他认为这种观点是泰勒主义的传统。而他记录日本公司则期望生产车间的工人提出更多的观点。
几位欧洲和美国管理者告诉我，典型的问题是教育在观点产生中的影响不同。在他们公司，具有大学教育的人比没有受过培训的人产生更多的观点。有人假想这可能归功于大学教育，它训练人们对他们所做的事情进行更多的抽象的想像。他的公司正在通过工作之余培训理论原理，尽力增加车间工人产生观点的数量。其他一些公司，像欧洲汽车公司，正在尝试质量循环，并发现他们对车间工作层的观点产生有积极肯定的影响。
在小组内的任期和资历 几家公司的管理者发现在一个职位上的新人会比资格较老的人有更多的观点。他们认为这是经历的自然结果。具有较少阅历的人们看事情会带来新鲜的方法。具有更多经验的人们看事情常习惯用单一的方法。
认识到存在这种不同的公司会在两方面利用它。他们通过定期向他们增加新成员保证工作团队不会变得陈腐。若有一个5个人的工作小组，每年一个人被替换，这个工作团队将保持新鲜并对新观点持开放态度。公司也把移动人员作为保持他们作为个体新鲜的一种方式。EuroChem的一位管理者说：
人们在某个工作岗位待上一些年以后会停止产生观点。他们变得机械。如果他们待在某个工作岗位时间太久，他们变得僵硬。他们阻止新观点的公开。所以，我们调动他们。一个人工作5年以后，人们必须被调离。他们必须做新的事情。这有助于他们保持活力。
年龄 消费品公司的管理者告诉我，在每个工作团队中保持年龄的混合是很重要的。他本人是40多岁，他说超过40岁的人愿意组织人们，并且他们喜欢实施观点，但他们不擅长产生新的观点。年轻人，尤其是二十几岁，比他的年龄组的管理者更擅长产生新的观点。在业务部门的年轻人比他的或她的同辈有更多的观点。他说，在发现了这以后，他保持观点流动的关键控制杆是把年轻人定期地带入团队。他至少一年把一个新毕业生带入他的业务中，以至于周围总是有人带着全新的观点来看问题。
产品的内部使用者与未使用者的对比 在某些企业中，公司产品的内部使用者是关于产品信息和观点的有用根源。3M秘书用Post－It?标记是亚特·弗雷从来没有想过的方法。Xerox的秘书和以前的秘书在Xerox（1988年，Smith和Alexander）总裁之前，看到了个人电脑和鼠标的有效性。在更有风险的外部消费试验以前，内部消费者能在公司进行产品验证。信息能够连续地从内部使用者流动到发展团队中。这对于外部顾客可能更难于取得。
一些公司依靠购买一个顾客来提供他们自己内部的试验基地。伊士曼化学品公司生产颜料公司使用的化学品。伊士曼总裁有时考虑购买一个颜料发行人获得关于颜料业务中关键问题的信息。这在写此书时，这种情况并没有发生，但已经考虑的事实说明了在激励和引导创新中下游信息的重要性。
3M比伊士曼更大更多变。它的业务常有内部顾客。3M的管理者告诉我，这些内部顾客经常提供很有价值的关于早期产品如何工作以及他们如何更好地改善顾客需要的服务等信息。
参与流程的人员与没参与流程的人员的对比 Soichiro Honda和Honda Motor Company的创始人认为参与生产流程的人比其他任何人对流程知道得更多，包括设计流程的工程师。他接近明智行为的意愿是Honda Motor Company公司为什么从默默无闻走到今天汽车装配的领导地位的原因之一。20世纪80年代，欧洲汽车公司开始尽力模仿Honda的成功。
1985年以前，欧洲汽车公司并没有认真想接近工厂车间人们的观点。19世纪80年代中期，当它开始质量运动之时，便颠倒了这种意愿。管理者在每个工厂建立质量循环，企图帮助初级员工产生并实施观点。
20世纪90年代早期，制造业的管理者说质量循环和其他积极主动者正在产生很多观点，这些观点比实际能实施的要多得多。在各种制造领域已经召开各类会议以决定哪些领域首先实施。
参与工厂生产的人在创新中并不主要关心抽样中的其他公司。他们中的大多数没有欧洲汽车公司中的大批量制造。他们制造的是诸多产品中的少量部分。在3M，制造人员被分成较小的、以生产为基础的团队，而不是组织成大的装配线。这些小型团队中的成员能分享团队中的所有观点，就像欧洲汽车公司的员工在质量循环内分享他们的观点一样容易。
欧洲汽车公司、Admin和EuroChem都设有建议箱。这能产生可实施的好的观点。它表现为，直接参与质量循环的人员和其他积极主动的每个人都能产生更多的观点。
具有稳定生产线的一些公司认识到这些生产线内的创新适合几种模式。一个组合产品可能由一套相关的标准部件构成。重组这些标准部件可能会产生产品的变化从而吸引一定市场的顾客。作为选择，部件组建的技术可以改变，本质上产生新类型的部件。另外一些想法可能取自顾客行为的新的理解。
不愿挑战传统技术学识的公司会错过参与重组或重整已有部件的变革。定位于顾客比定位于技术更多的公司会错过部件工艺上的变革。技术上定位的公司常错过顾客市场上的变革。但一个明智的公司将陈列有侦查这些领域的每一部分的变革的探测器。聪明的公司把这些探测器连接在产品开发流程中，以使任何有潜力的改进都很快地被认识并设计成新产品。
消费品公司的市场人员每周都与顾客接触。他的实验室科学家浏览每个技术的发展，他们认为这些发展可能对消费品公司的市场产生影响。他的开发员工定期尝试消费品公司范围内产品部件的重组或重整。这些团队中的每个人都成为消费品公司产品开发中的一员。他们产生或探测的任何观点都能立即融入到消费品公司的产品开发流程之中。如果在消费品公司存有任何被留下需要翻转的石头，那么很难想像它将成为什么。
3M和消费品公司掩饰了一样多的基础要素。对于公司能够想像出的那些将影响它产品的每一个技术，公司的很多实验室都会给予考虑。公司的市场人员和技术代表与顾客有定期的联系。产品开发团队定期地尝试部件的新式组合，努力改进产品。再一次的，极少有基础要素被暴露。
抽样中的其他公司在掩饰不同的创新类型时并不是那样彻底。MGE对产品相关技术的覆盖是质量不一的。当George Marsh在探索他的水处理方案中需要寻求帮助时，他发现公司没有相关能力的人员。同时，公司的市场人员和销售没有很好地联系产品开发流程。技术人员一直没有寻找到MGE实验室开发新观点的输入，直到开发流程的后期。在某些情况下，关键市场趋势被误导了，会导致产品投放市场的失败或关键产品领域销售额的下降。
我已谈论了追踪包括重组或重整部件、开发新的部件技术以及对顾客行为的新理解等。这些类别的观点看起来相对容易追踪，并融入到产品开发流程中。产品开发组织能相对容易地重新组合已有部件，并追踪已有顾客群体的趋向。
更难预测的是完全的新技术或引起产品结构（Henderson，Clark，1990）基本重组的根本不同的部件。公司尽力通过追踪竞争者正在做什么以及收集顾客和供应商的信息来跟上这一步伐。但这些不规则模式的革新恰恰更难预测和追踪，并且没有出色的监控系统能够获得和处理所有这种潜在的威胁。
创新有时被描述成从技术推动或顾客拉动的滋生。技术推动创新代表寻找市场的技术。顾客拉动代表寻找能够满足该项技术的市场需求。在这部分中，我将讨论通过技术推动战略观点产生的方法。在下一部分中，我将讨论稍微有些复杂的通过顾客拉动的观点产生问题。
一些公司专攻一种或几种技术领域，因此，在这一领域达到了世界上最高的水平，它们寻找向其提供技术的市场。这里观点产生的努力包括系统寻找和潜在市场的检验。这就是所谓的技术推动观点产生战略。MGE的Chemical Residues项目所取得的成就（参见第二章）遵循了这种模式。
寻找产品市场的方法并没有很好地被建立。那样的寻找经常采用寻找能替代市场已有产品的新技术。在这样的寻找过程中，搜索团队将认真地证明新技术的特点以及它所能生产的产品的特性。那么，团队将着眼于那些可能发现这些特性有用的行业和顾客。通常的一些观点将是隐蔽的。团队会验证这一观点的技术和经济可行性。最后，团队将制造一些样品，并用它们做市场调研。如果试验是成功的，团队将开始发展这一新产品。
这种工作在具有很多相关业务单元的较大的公司中是最容易实现的。那样的公司一般都有基于很多相关市场的可观的信息。搜索团队可以利用这些信息基础，而不必自己进行所有的市场调研。一旦可行的市场被识别，那样的多样公司也有把新产品快速推向市场的技能和必要的资产。规模越小、功能越少的公司很少能够提供需要的信息和其他有用的东西。结果，带有有用技术的小公司常与同样或相关行业的大公司联系。大的合作伙伴提供补充资产和信息，而小的合作伙伴提供关键的技术。
在医药行业这样的合作明显有很多，具有关键技术的小生物公司正在和医药公司联合。规模较大的医药公司比一般的生物初始创新者在引领新产品方面会有更好的定位，它们通过有规则的产品筛选并且一旦这些产品获得规则的允许就开始出售。
一些公司，尤其是身处顾客市场的那些公司，对顾客拉动的根源寄予了紧密的关注。特殊的要求可能会来自顾客、校准者或其他标准设立机构。标准设立机构可以代表普遍公众，如政府来设立标准。它们可能代表顾客。还有它们可能代表制造商本身。有的时候，即使标准没有法律效应，公司也会遵循游说团队设立的标准，如环保组织。
联系推动观点产生的根源或顾客需求，作为激励观点产生的一种手段，是销售课程的标准主题。对那些曾在销售岗位工作的人员来说，这部分其余的观点都是很熟悉的。毫无疑问，把这些熟悉的市场营销概念翻译成与新产品的这个讨论更直接相关的语言是很有用的。
利用顾客需求作为激励观点产生的一种手段，公司需要做4件事情。首先，它们需要识别从属需求的特点。其次，它们需要识别这些要求的根源。再次，它们需要联系需求的根源并追踪要求的变革。最后，它们需要发现满足这些要求所代表的需求的方法。如果它们那样做了，它们将在顾客需求领域有产生频繁创新的手段。
单向的和多向的推动 为了帮助识别和适当处理顾客需求，把需求分成两组是有用的。一些需求是单向的：更多（或更少）就更好。成本相关的推动属于这种方式。非豪华市场中，较低的成本更好，成本无论多么低。产品可靠性是单向的。所有的事情都一样，更可靠比少可靠更好。
但一些顾客拉动是多向的。更多并不总是一定比更少好。在汽车行业，更大不总是更好。对于一些人，像乡下的大家庭，更大的更好。但对于城市的单身居民，小汽车比大的更好。这里的喜好在同一性能上不是单向的而是多向的。一些人喜欢大的，一些人喜欢小的。
多向拉动在流行驱动行业达到了极限。服装行业是典型的例子，样式是重要的。顾客想要更加时髦的服装，但时髦很大程度取决于目睹者的眼光。对于颜色、形状及裁剪的喜好都是变化的。生产商必须猜测在哪里发现特殊类型的买方。
公司必须分别处理单向和多向的拉动。单向的拉动，一旦被识别，对产生创新是一个连续的激励。公司花费很多年积极引进减少成本或增加绩效的措施，所有的这些都被顾客欣赏。为了利用单向拉动的激励，公司需要识别它们，需要在相关形式上发现改进它们产品的方式，并且需要追踪对改进的顾客的反应。公司应付单向拉动通常会组建科研部门专门致力于改进产品的相关性能。反馈信息将给予他们一个概念，即他们的改进对于顾客将会是多么有价值的。
多向的拉动需要不同的反馈。当顾客对产品某一方面绩效有不同的喜爱（例如，一些人想要大的汽车，一些人想要小的汽车），创造多种规格是有可能的。这里的挑战是开发通用的客户品牌产品还是在某方面的狭窄范围内的顾客品牌产品。公司竭尽全力识别在这一方面顾客的喜好在哪里，并选择它们想服务的顾客和开发专一的产品或指定目标群体的一系列产品。正在进行的管理问题包括追踪顾客品位的变化，调整适合的产品（例如，当顾客开始想要较小体积的汽车时，制造小的汽车）并改进产品的其他方面（如成本，见下文）。
公司组建产品开发组织类别，在处理多向拉动时，将取决于公司的战略。如果公司仅选择服务狭窄有限范围的顾客，那么组织可以是很简单的。销售和其他同顾客接触的人员直接与这些顾客联系，并反馈信息给专门的R＆D部门。目标是追踪顾客对任何变革或改进的反应，并开发定制符合所选顾客群体需求的产品。
如果公司选择服务更广范围的顾客，那么产品区别将是必要的。如果将要服务的顾客范围是广泛的，那么公司可以建立服务不同顾客群体的独立的业务部门。产品开发流程以及它后面的组织，可能变得更加复杂。一个基础的研究实验室可以考虑采用那些有利于服务所有顾客的技术。几个研究开发实验室可能被建立起来应用共同的技术服务于不同的顾客群体。市场营销组织追踪所有群体的需要。市场营销也涉及定义和重新定义产品及市场，决定几个顾客群体是否可以共用同一产品服务，或现有一个产品服务的一个团体能否用几个更专业的产品取代单独一个产品以取得更有利的服务。
处理多重拉力 即使是一个产品，也可能是多样的，会与顾客要求相冲突。这个“拉力”并不是向同一个方向驱动。制造商必须在设计产品时做到多样尺寸间的交替使用。汽车制造也提供了一个例子。
在欧洲汽车公司的一位摩托工程师讲述他的公司已经识别了至少6种与他的汽车工程相关的推力类型。顾客通常想要马力更大，感觉更经济，在音响方面更舒服、更可靠以及价格更低的产品。另外，规则制定者代表了普遍公众，想减少散热。但增大马力通常减少了燃料经济性，增大噪音并使得价格上涨。如果通过使用昂贵的轻质量的材料获得较好的燃料经济，则会与价格相冲突。所以，在每个方面可能是越多越好，然而，汽车公司无法仅给顾客提供每一样都更多更好。汽车工程的经济学、物理学和化学并不以同一种方式工作。
结果，公司必须在不同的拉力间交替使用，结果就是产品的多样性。公司利用这些特点的不同组合生产不同的产品，目的是为了吸引不同的消费群体。
有效的创新主要基于在两件事情上做出选择。第一件事情是，过去销售趋势的证据或作为公司调查或评论的顾客喜好。第二件事情是，教育的或有时是基于灵感的猜测。没有人曾经开发出一个深奥的和完全可靠的规则来阐述如何在不同的顾客需求之间进行交替使用，因为顾客需求本身总是不可靠的和不可预测的（联合分析是最好的选择）。但市场规划工具，诸如那些在好的市场营销课本中发现的工具，能使流程更加准确。
在汽车工业中顾客拉动相对是好理解的，尽管欧洲汽车公司工程师关于工程绩效的拉力讨论简单的已经超过了事情的实际状态。工程师描述所有的拉力都是作为单向的。但所有的顾客都想要更大马力，想要更好的音响效果，有极限吗？可能没有。
举例来说，所有的顾客买高能量、运动型发动机的汽车吗，如果它是便宜的并且足够安静的话？可能不会。一些人担心它的功率，或他们感觉不愿意用它，而喜欢小功率的发动机，即使是同样价格。另一个例子，人们想要尽可能安静的汽车吗？可能不是。在最安静的汽车中，司机将不能听到发动机或任何公路噪音。很多司机并不喜欢这样。他们感觉隔绝了公路意味着隔绝了他们自己的车子。他们可能认为超安静的汽车是危险的，这可能也是正确的。所以，当人们想得到声音的舒服，并不代表他们想要没有界限的安静。汽车可以是太安静也可以是高噪音。不同的消费者将把“最适宜的声音”放在声音图表的不同点上。
一旦公司已经识别拉力存在的根源并决定它们是单向的还是多向的，他们仍然面临几种挑战。一个是发现满足当前顾客拉力的方法。如果重要顾客的拉力是在长期内保持连续的，公司可以建立专门的研究组织寻找满足拉力的方式方法。另一种是预测将来顾客的喜好或拉力。顾客明天还想做他今天所做的同样的事情吗？还是他们想做不同的事情？
一些公司，像消费品公司，设立了专门的部门来思考将来的顾客需求。还有一些公司把这项任务分配给处理当前顾客需求的同一产品管理团队。在后一种情况下，有一种危险，那就是产品管理团队集中于当前顾客的需求，而忽视了沿着这条路几年后顾客将想什么的动机问题。毕竟，现在他们有面对他们需求的顾客。如果没有具体的团队来负责和关注将来的动机，这种类型的工作可能会共同减少议程。
跨行业的顾客拉力 我已把顾客的拉力分类成单向的或多向的。但用另一种尺度分类也是很有用的。跨行业的顾客拉力存在系统上的差别。
很多顾客产品有流行或品位驱动的要求。对增长的世俗的呼吁，有全面的需要。但这一要求如何被满足，逐年都在变化。在时尚驱动的领域，有厌倦的问题。时尚可能会消逝，不管它们所代表的是什么功能。
工业产品领域的顾客需求，更多的是由产品的技术特点来驱动的。工业产品公司有时通过引进特征（技术推动的一种形式）引领消费者，这具有非常新颖的价值。消费者有尝试新特征的兴趣。但如果没有可衡量的盈利绩效，新特征并不能长存。
顾客要求能够非常容易地限制变革正如他们能激励变革一样。这在职员关心的产品中最为明显。口红的生产商偶尔用标准口红试验那些用根本不同的材料生产的口红。然而这些口红与标准口红相比有相同或更好的外表，并带有更好更具耐久性的意外收获，但顾客普遍拒绝它们。为什么？这些产品与标准口红相比感觉不一样，还是因为顾客仅仅习惯了标准口红。就是这一点使得具有不同感觉的产品被拒绝了。
在工业产品中熟悉也扮演着角色。印刷机制造商的一位管理者向我解释他们公司是如何在20世纪20年代引进新技术的。它完全利用新技术的力量设计了一台新印刷机。它展现给顾客这台新印刷机，展现他们的新技术比以前印刷机的印刷得更多更快。然而，顾客拒绝买这样的印刷机。为什么？它看起来与旧的印刷机完全不同，并且这使他们难理解或对印刷机的工作很难有信心。
印刷机制造商通过从外表重新设计新的印刷机，使它看起来像老式的印刷机，克服了这一障碍。所有可见的齿轮、控制杆和调节装置都安装在同样的位置上。顾客对它很熟悉，并赏识它完成的比老式的更好这一事实。所以，他们买它。一旦新技术已经赢得了在市场上的立足，且顾客习惯了它，制造商便开始更有效地改变流程设计以充分利用新技术。
公司应充分利用顾客的拉力来激励观点的产生。公司要想做好这一项内容，我们建议开始执行下述的4件事情。第一，它应识别它的产品受顾客要求支配的特点。第二，它应识别这些要求的根源。第三，它应连接这些要求的根源并追踪它们的变化。第四，它应建立专门的研究程序，允许公司改进它的产品。为了保证研究能被适当地指导，表6．2列出的其他条款应该被执行（见表6．2，观点管理领域关键问题的总结）。
表6．2 观点产生的方法及影响
续表
很多观点都是在实验室产生的。在很多制造行业中，产品开发的关键步骤也发生在实验室。结果，实验室如何管理是观点产生和项目管理的一个关键问题。我从3部分讨论实验室管理。首先考虑实验室的全面管理问题，然后考虑实验室交流，最后是实验室人员管理（见表6．3，列出了实验室管理领域的关键问题）。
表6．3 询问有关实验室管理方法的问题
时间管理有两个关键问题要问：
■ 谁控制实验室研究程序和时间分配？
■ 实验室系统允许自发的、非计划的调查成为有趣的现象吗？
我将依次处理这些问题。
谁控制实验室研究程序和时间分配？ 这个问题的答案对谁有在实验室中创新的资格给予了一些暗示。如果实验室管理者严格控制所有的时间分配，仅仅一些中心赞同的观点能被调研会是可能的。然而，如果实验室人员控制自己的分配，他们将能够研究他们自己的观点和来自外部打动了他们想像力的点子。
在一些公司中，项目管理者不是实验室团队的一部分，但他们决定时间分配。项目管理者用他们预算中的钱“买”实验室人员的时间。在这种情况中，决定哪个观点被研究的人是那些分配钱给项目管理者的人。然而，如果系统把他们的时间留下来没有分配，实验室人员仍然有独立工作的空间。
如果系统让实验室人员处于他们自己对一些时间的控制之中，这个系统更容易增加观点的产生以及全面的创新。但在研究开发很昂贵的行业和仅有少部分观点能被实施的行业中，严格控制开发实验室的时间是一般规律。那些行业的研究实验室保存一些弹性，但开发实验室尽可能正常地、有效地运转。
自发的、没有计划的研究可能吗？ 这个问题的答案给出了另一种提示：实验室可能产生可行观点的程度。在严格控制的实验室，没有计划的研究是不可能的。在欧洲一家由政府支持的独立实验室工作的一位科学家，曾描述了他的实验室和他经常合作的公司医药实验室之间的差别。他的实验室，如果某人有好的观点，他们可能为了研究它而停下几个星期以来一直做的事情。他本人已经这样做了。他自发研究的成果之一是广泛使用的抗癌剂。而在正常医药公司的实验室，程序将很少有弹性，并且发现弹性程序可能也不会发生。
在他从事抗癌剂的观测时，这位科学家和他的两位同事作为一个独立的团队已经工作很多月了。项目已出现了很多没有预料的曲折。他们对这个医药品所提取的原材料已经做了那么多物理和化学实验工作。他说，这个阶段如果他们被迫按照大实验室的程序行事，这个项目将不会实现它的目标。他们处理时间分配程序，没有时间获得实验室需要材料的授权。他们将放弃，或在发现激活分子以前很长时间，流逝时间。
管理实验室的另一个关键问题是：努力做例行的或重复的操作是更有效的吗？这个问题的答案揭示：实验室在将来可能产生更多还是更少的新观点。一些实验室，没有重复的操作。在这样的实验室里，年复一年的可能不会有变革输出。或至少输出的变化在效率方面没有可说明性。但实验室重复某种基本操作，效率收益可能导致增加可行性观点的产生。当医药实验室对必须投入例行筛选过程中资源的数量进行削减并取得成功时，单位资源会产生更多的观点。
然而另一个关键问题是：实验室的目标是科学还是商业？科学家是专业人士。同样的，他们属于专业团队，这个团队超过了给他们提供报酬的组织的界限。他们混合忠诚。他们可能对给他们支付报酬的公司是忠心的，然而，他们更忠心于他们的专业团队。为什么是这样的原因很清楚。大多数科学家能离开他们的公司，随处得到一个相似的工作。公司是可替代的。但他们不能离开他们的专业队伍。他们已经投入很多年甚至是几十年培养技能并保持他们在业内的声誉。他们不能放弃这些，那是他们的一部分，他们的职业就是他们的生命。
结果，科学家有时非常关心他们的职业成就以及他们在职业圈内的名声。与他们所服务的公司的成功相比，他们有时更加关心他们在圈内的地位。他们的表现是在公司实验室的科学家比开发销售产品更关心以他们为名的论文发表和专利。
Northern Pharmaceutical的实验室在整个20世纪80年代都面临着这个问题。正如公司R＆D主管几年以后所说，Northern的科学家在20世纪80年代在任何方式下都不关心他们是否正在生产畅销的产品。公司正在从以前几代科学家生产的产品中挣大量的钱（或他们认为）。所以为什么不做生命中真正重要的事情：好的理论研究允许他们发表很多感兴趣的论文？
当20世纪90年代早期，商业定位的科学家从外界引进领导实验室时，这种情况发生了变化。他告诉这些科学家他们在哪里需要生产商业价值的观点。论文可以是副产品，但商业价值观点必须首先出现。他解释，好像他们并不知道他们的薪水取自于商业价值观点。他还解释公司引以为生的专利正在耗竭。如果想要资金继续流动，必须产生有价值的新观点。
为了加强这个消息，新R＆D主管为每个实验室建立了产品限额。开发领域被期望缩减开发一个分子所需时间的50%。发现（研究）领域被期望每年提出具体数量的试验新分子。尤其后者是一次革命。在研究开发实验室的一些管理者不能适应新的、更加严格的管理领域时他们被代替或调入职员职能中。
对于其他公司，“关注实验室的科学家真正地正在尽力做什么”这条消息是认真的。如果实验室的目标更多的与论文相关，而与生产有价值的产品相关的较少，那么改变管理格式以促使人们把注意力更多地聚焦到产品上而更少地聚焦到论文上是值得的。
实验室交流可以分成两类，实验室内的交流和实验室与外部人员之间的交流。两者对创新绩效都是很重要的。
公司实验室内的交流和公司各实验室之间的交流 实验室内的水平交流是至关重要的，因为实验室的同事能单独也能共同分享和开发观点。有感兴趣的、知识渊博的咨询的同事能帮助科学家开发她的观点超过她单独所做的。有时观点也出自同事间的讨论。
在一些实验室中，人员时间和活动的严格控制引起实验室变成隔绝的分区。人们没有时间和没有直接参与研究的其他同事讨论他们的工作。实验室管理甚至可能阻碍跨工作组间的交流，他们错误地认为那样的交流会分散科学家从事他们的真正的工作。现在极少的实验室是那样落后。但一些实验室直到20世纪90年代早期一直阻碍横向交流。
在具有多重实验室的庞大组织中，实验室间的交流是一个很重要的问题。实验室间的交流和实验室内的交流一样都能作为新观点的一种激励。如果公司实验室工作的是相关的技术，多方丰富它们便可能产生新观点的强烈混合。公司可以通过举行会议或“科学事件”来鼓励实验室间的交流（或大的实验室内的交流），在会议上实验人员讲述他们自己的工作。实验室也能和上层联系，当实验室管理者定期会见来讨论他们实验室正在进行的工作时和被掩饰的机会时，两者就能联系上。
实验室内的纵向交流是另外一个问题。这里最重要的是交流的内容。实验室的主管问属下的新观点和做新事情的方法了吗？还有他们是不是仅仅告诉属下从事他们自己的工作？要求新观点的实验室主管比没有要求的主管更容易得到它们。
公司外技术资源内的交流 汤姆·艾伦20世纪70年代晚期所做的研究显示，项目的成功是随着项目团队成员和团队外人员的交流程度而改变的（艾伦，1977年）。如同实验室外的人员交流一样，和实验室其他成员的交流能有助于成功，无论是在公司内还是公司外。
和市场人员、销售人员及顾客的交流都能帮助实验室成员跟踪顾客需要的东西。这使他们的观点和他们生产的产品在市场上赢得价值更加成为可能。公司外实验室中的人员的交流在很多行业都是很重要的。大学实验室、政府实验室和独立实验室可能都在做与公司工作相关的研究。公司的科学家需要和这项工作并肩作战，保证他们能够充分利用它而不至于落后。在一些行业中独立工作是很重要的，公司例行与外部实验室研究签订合同，支持那些实验室的科学家，或邀请实验室的科学家，特别是大学实验室中的科学家作为公司的咨询顾问。
并不是所有的行业都会吸引大学和其他公共资金研究的注意。在这些行业中，没有理由和公共实验室保持紧密的技术联系。在公司以外做任何与公司工作有关的研究中，仅有一部分人可能会是竞争者实验室中的。在这样的行业中，可能的规则是保持秘密而不是与外部联系。无疑，应建议这些行业中的科学家和公共基金实验室正在做的行业与相关的基础研究保持联系。
Northern Pharmaceutical的实验室在20世纪80年代面临的另一个问题是缺少化学家。需要完成的任务和执行任务所需的技术之间存在一种失调。在需要不同学科完成的工作存在互补的实验室中有这一问题。生物学家、微生物学家和生物化学家做这项工作，而化学家需要做他的后续工作，但没有足够的化学家做所有必要的后续工作。
沿着科学途径优化职员的数量在算数上与优化工厂线上的设备是相似的。当一种型号的设备超过负荷，它会变成约束，从而操作的输出将减慢被约束操作的速度。在工厂中，增加速度的方法包括（戈尔德·考克斯，1992年）：
1．增加更多的被约束设备的数量
2．在适当的位置去掉多余的设备
3．对受约束的设备寻找其他的替代品
对科学人员紧缺的情况，可采用相似的策略工作。
Northern Pharmaceutical的例子便是如此。该公司聘用更多的化学家，它能发挥这些化学家的作用获取更多的效益，或它培训非化学家做当前化学家做的事情。Northern尽力发展新的筛选方法，允许它更有效地利用化学家的时间。聘用新的化学家是很困难的，因为公司作为一个整体正在裁员，并且实验室处于正常的聘用底线上。Northern也在寻找方法，促使它使用非化学家完成化学家完成的一些工作（见表6．4，总结了实验室管理领域的关键问题）。
表6．4 实验室管理方法和它们的影响
项目资金系统对任何公司创新程序的成功都是关键的。如果项目资金系统设计得不好，可能比任何其他单独特征都要更多地给公司整个创新系统带来停滞。使它运行正常是所有公司的关键任务。
幸运的是，项目资金系统比其他任何关键功能更容易设计和理解，像观点产生。大多数公司都知道它们如何投资项目。大多数都能够相对轻松地识别和改变项目资金系统的特征。相反，很多公司对如何产生观点、公司政策如何影响观点产生仅仅有模糊的理解。
在努力澄清有效的项目资金系统是如何运作的过程之中，我将探讨整个资金系统的4个方面。第一是资金系统的结构。当我用结构这个词时，它指谁能够投资项目，与项目观点产生的根源相比这些项目位于组织图表中的什么位置。第二个方面是用于投资决策的信息。第三是投资决策何时产生。第四是相比观点产生，投资分配标准中的更明显的数量和成本（见表6．5，列出了项目投资的关键问题）。
在这里我不讨论与投资相关的目标设定问题。同样，目标有时应用于业务部门，我将在第五章中把它们作为业务管理干预来讨论。但有时它们将应用于R＆D或其他与运营部门分离的资金部门。这种情况下，这样的干预被归类为项目管理干预更合适。
任何投资系统的一个关键问题都是投资资源的分配问题。“谁有权利投资项目？”是任何创新系统中的主要问题。与之紧密相关的是有项目观点的代表人员可以利用的资金来源的数量。第二个问题是资金来源和观点来源间的连接特点。连接要持续多久？也就是说，转变信息和做出决定要参与多少时间以及信息在观点来源和资金来源之间要经历多少曲折？
这取决于决定项目资金决策的那些人拥有多少信息。他们对项目做出决策，但他们是否同每天沉浸于项目技术和市场信息的活动有足够的接触呢？还有他们是否远离日常产品的技术和市场之间的联系呢？其他一些问题就是项目资金决策的信息化水平，用于决策的信息类型（单独一部分）、决策的重要性和决策它的人员的责任水平之间的匹配问题。
表6．5 项目投资体系需问的相关问题
谁投资项目？ 创新管理的一些讨论指的是决策漏斗。很多项目观点来自于这个漏斗，仅有一少部分是被选择的。公司或业务部门的会议将做出这种选择。
漏斗分析在医药和机动车辆公司是很合适的，这样的公司仅有能力投资很多潜在产品中的一部分。在更多样化的公司，漏斗概念应用起来更应谨慎。原因是多样化的公司远不止一种漏斗。在多样化公司中有很多投资来源，仅有一种漏斗实际上是系统没有在最适宜状态工作的信号。
对于经营公司可能的投资来源，列举出多种潜在的区域是很有用的。第一，业务部门管理者或业务部门层级可能投资项目。第二，可能在小组或分公司层有可利用的资金。第三，公司可能对“公司项目”有特殊的资金。第四，可能专业资金组有权投资特殊类型的项目，不管这些项目产于公司内的哪些部门。第五，资金可通过公司内供应商与顾客间的关系获得。在这种情况下，有项目观点的人必须和下游某些人（例如，在一个区域市场部门中）共同协商资金。下属部门仅投资那些他们认为将生产出能在他们区域内销售的产品的项目。第六，小的团队，像技术代表组、工厂工程师或产品管理团队，可以被授权在某种限制内投资他们自己的项目。第七，个体可以被授权在某种限度内投资他们自己的项目。第八，公司授权项目团队尽早出售原型，或把早期的产品投入市场挣钱而继续发展。
对个体而言，有多少可利用的资金来源？ 变化的进一步来源包括横向尺度上公司允许他们的人员搜索资金的范围。20世纪80年代一个MGE的人员只能在他工作的一个部门寻求资金。与之形成对照的是3M，理论上，它允许人们能在3M的任何部门寻求资金。因而，3M的人员有上百个可供选择的潜在资金来源。MGE只有一个。难怪3M开发了更多的新产品。
20世纪90年代中期，当我会见两家公司时，3M正在使用8类资金来源中的7类。MGE行业化学品公司在80年代仅使用一种。到1992年，增加了一种。到1995年第三种处于考虑之中。3M更为成功的驱动轴难道有什么神秘的事情吗？
得到决策需要的时间 决定决策制定所需要时间的一个因素是需要同意这个决策的不同人员或委员会的数量。历史上，一些公司发展很慢是因为需要众多批准。
例如，20世纪60年代，波尔（Bower，1970）研究了一家美国化学公司的资金流程。他发现重大意义投资的最终决定权在公司委员会。通常产生于公司功能领域的项目观点在得到最终的同意之前必须通过业务部门和分公司层两个直接的筛选。一个项目得到批准的流程是很耗费时间的。信息在得到最终的批准以前，必须从观点根源传达到业务部门委员会，然后从业务部门委员会传达到分公司委员会，最后从分公司委员会传达到总公司层。那么，批准的告示当然必须沿着这个阶梯传递。正常情况下，通知人们一个决策是很快的。但向上传递信息的流程和等决策的过程可能要等几个月。
我没有发现20世纪90年代的任何业务组织使用那样麻烦的流程。大多数企业已经知道速度是至关重要的，并且他们已经削减了同意的数量，即使是大的项目。大多数公司业务部门可以投资他们自己的项目，不需要更高层的检查，除非相当大的项目。医药和汽车公司，所有的项目都是很昂贵的，通常仅有一个中心资金委员会。所有的项目提议经过同样的委员会，在那里它们可能被接受或拒绝。在任何情况下，资金决策只参与一个步骤。
据统计，一些公共和半公共组织仍然有很麻烦的投资流程。我知道欧洲公共所属公司，对投资大于1．5千万美元的项目必须得到7个分委会的赞同。在某些情况下，需要9个委员会都必须同意这些要求。被讨论的组织因为前进的步伐很慢而众所周知，这一点并不惊讶。它相对私营部门竞争者失去了很多机会，因为私营部门对机会的反馈要快得多。
决定一个决策制定所需的时间的另一个因素是传达信息所占用的时间。涉及的时间部分是信息在最终决策定下来之前，必须通过的人数的计算结果。当3个不同的资金委员会必须同意一个要求（Brower的例子）时，信息必须被传递3次。
另一个时间决定因素是观点提出者和决策人之间的距离，自然的或其他方面的。如果他们工作在同一实验室，每天交流着，口头的请求是足够的，交流时间几乎为零。在3M，如果人们被允许对一个他们自己具有15%的规则的观点进行投资，那么不必交流，交流时间是零。但是，如果具有观点的人必须以一种具体的格式写下这个观点，用长篇的支持信息支持它，然后把这个的拷贝版传到很远的办公室，那么这里所参与的时间是巨大的。
忽视减慢决策流程的事情是容易的。所以我将逐条列举流程中花费时间的各种步骤。我必须以具体的形式记录下来的资金需求系统作为例子。
第一，拥有观点的人需要收集必要的信息。如果她以前从来没有呈现过什么观点，那么她将必须培养自己知晓什么信息是需要的，并且如何收集它们。第二，她必须以要求的格式写下这些信息。第三，她可能需要和她的主管或另一个有经验的人讨论这个建议，并且重新写下符合资金委员会特殊要求的内容。这个重复记录的过程可能会有好几次。层级的几个层面都要参与。那么，第四，她必须向资金委员会汇报这个建议。第五，她可能必须等资金委员会相互碰头。第六，资金委员会在第一次会议上要花时间考虑这个建议，一般不做出最终决定。第七，资金委员会必须把它的决定不仅传达给要求人，而且要传达给需要提供资金的人。第八，她必须等那些控制资源的人把资源分配给她。第九，她必须再等一小会儿，使分配的资源免税到达，并开始她的项目工作。所有这些步骤加起来要等大概几个月的时间。
对比一下，看看在小的企业家公司会发生什么。某人在星期一早上有个想法。他就与CEO谈了，CEO的办公室在大厅方向，并被授权就这个想法开始工作。如果他需要帮忙，CEO和他需要帮助的人商谈，并且在星期一下午工作即可开始。
像3M这样的公司通过像拥有15%时间可自由支配的权利等类似机制与小企业家公司的速度相匹配。此外，实验室人员在星期一早上有一个观点。她即刻开始从事这个观点，因为她能分配她的时间的15%给任何她希望的项目。她可以叫附近的任何人帮忙。如果，他们对这个观点的价值充满自信，他们能立刻帮助，因为他们也能分配他们的时间的15%从事他们希望的项目。如果观点直接与他们工作的业务相关，他们可以用全部的时间来从事这个观点，最多只需要他们老板的同意。
决策过程中信息的歪曲 当信息经过很多手以后，它会变得扭曲。如果资金要求经过很多手，被很多人解释或校订，这份要求中初始的要点会完全消失。在大多数公司中，创造观点的个人或小组必须追随观点所通过的这些流程以避免发生那样的扭曲。当资金需求必须被高级人士赞助和支持并适应资金委员会的偏好时，这种扭曲可能不会发生。
决策制定人支持的信息 资金决定的质量一部分是由决策人关于这个观点的技术和市场所知道的多少所决定的。如果他们对建议产品使用的技术知道的很多，他们将比那些对技术一无所知的决策者制定出更好的决策。如果他们对产品将瞄准的市场了解很多，那么他们会比对市场一无所知的决策者制定出更好的决策。当决策者在观点产生的同一部门或实验室中，那么他们可能对相关的技术和市场懂得很多。如果他们远离公司中心，他们可能几乎一无所知。
决策的形式化程度 决定可以通过口头的要求很随便地做出。还有它们可能通过书面要求制定。在书面要求的这种情况下，对于要求可能有或可能没有相应的规定格式。书面请求可能没有特殊的信息要求。还有资金搜索者，可能被要求提供上打的有关技术、市场、竞争者、环境规章制度以及可能对这个项目关键的其他问题的详尽答案。
最具创新的公司未必有最正式的系统。事实上，在一些层面上，他们可能拥有很不正式的资源分配系统。3M公司和消费品公司都为研究开发领域提供了可观的资金，这些资金的花费是可自由支配的。但这并不意味着所有的公司应该有非正式的系统。当涉及庞大的投资时，所有的公司包括最具创新的公司，都应认真考虑各种变数。
20世纪80年代，MGE公司的资金程序是很随便的。问题是资金委员会趋于忽视市场因素的考虑。到了20世纪90年代早期，大多数公司分步引进了更加正规的资金决策系统。正式的系统迫使人们回答关于观点的市场可行性问题。公司的管理者利用正式的系统培训人们需要思考什么。
对于这些例子，形式化的程度可能遵循倒转的U形曲线（见图6．1）。形式化的最低程度发生在那些很少关注创新的公司。当这些公司开始集中创新时，形式化的更高程度可能用于教授人们他们应该关注什么。对已强调很多年创新的公司，一些程序被形式化，但发现在中范围的公司，形式化的程度是简单的，不是必要的。人们知道做什么，所以他们不需要有那么多规则引导他们。
图6．1 信息需求的形式化水平
决策重要性和决策者级别间的匹配 3M能让实验室工作者决策哪里需要分配开发资金，因为参与的资金不多。3M所处的是很多便宜的观点产生和探索的行业。汽车公司和医药公司不能承受得起让实验室技术人员决定他们将投资哪些车或哪些分子。参与资金的数量是那样巨大以至于高级公司职员必须参与这些决定。
进行巨大赌金买卖的公司所面临的最大挑战是保证决策迅速被做出，保证决策人对产品和它的市场拥有足够多的信息。这并不奇怪，进行巨大赌金交易的公司常常是单一行业业务。医药公司的高级管理团队很了解医药业务，因为这是他们仅仅关心的业务。对汽车公司的高级管理团队也是一样。那样的公司是保守的，因为他们仅能进行一些赌金交易。但行业的知识差异不应该成为问题。
公司在资金决策中所需要的信息量上会有广泛的变化。我从它需要的信息类型开始来讨论这一部分的内容。然后我将讨论公司在这方面为什么会有不同。以后，我将考虑管理风险这一问题。
需要的信息类型 在详尽的资金需求中，可能需要大约8种信息。任何资金系统都要求产品、流程或产品变化的描述。大多数都要询问有潜在购买意向的顾客。大多数也要询问关于开发产品使用的工艺或技术。超过那3项以外，其他要询问的问题取决于公司所在的行业、行业中的地位以及公司自己的惯例。
专利者不需要打听竞争者。但大多数公司都有竞争者或潜在的竞争者。所以，潜在的竞争者是大部分公司必须面临的关键问题。很多公司处于不在经营计划规定内的行业中竞争。但有些行业是受政府规则限制的。所以规则对那些行业就是关键问题。
一些公司已经获得对原材料有权廉价使用的担保。还有他们生产的产品／服务，没有重要的原材料输入。但大部分公司在某种程度上都要依赖供应商。对于这样公司的一种新产品，它所需要的原材料供应是一个关键问题。类似的，一些公司直接把产品分发给顾客。但很多公司都要经过销售。对于这些公司，如何把新产品推进销售链是一个关键问题。
最后，一些公司非常擅长执行创新项目，以至于在投资阶段如何组织项目团队都不会在考虑之中。可以简单地假设合适的人选是可得到的，他们将以合适的方式被组织。但很多公司并不能承受得起做出那样的假设。这些公司，有时需要做出包容一个组织、安置员工、执行资金需求时的全面计划。
除了这些基本问题外，资金委员会是否需要一套财务报表的问题，或它是否需要几套基于不同计划说明的报表。很多项目竞争资金，并且资金委员会不希望熟悉每个项目相关的问题，在这样的情况下，让项目团队思考几个计划得出结论是很有用的。史密森·比彻姆（SKB）倡导的一种很有前途的方法，最近在《哈佛商业评论》的论文中（Sharpe，Keelin，1998）得到证明，它提供了一个很好的例子。
在SKB，资金委员会要求每个项目团队提供4个预算。在第一个预算中，团队简要说明他们如何继续当前的活动。在第二预算阶段，他们被要求显示如果资金被大量缩减，他们将怎么做。在第三预算阶段，他们必须显示他们如何处理显著增加的资金。在第四预算阶段，他们显示如何结束项目。团队要尽可能多地保持他们已经取得的知识。资金委员会让团队详细说明每个阶段做什么。对于所有的这些附加信息，资金委员会对削减或增加每个项目资金所产生的影响将会有更透彻的理解。这改进了资金决策的质量，限制了参与的政策。
信息需要的形式化 在前一部分中，我讲了一些公司比其他一些公司有更加正式的信息资金系统。一些公司有非常正规的资金申请程序。而一些公司，资金申请只包括个人和他或她的主管间的主要会议，其他什么都没有。
形式化的程度恰恰不影响这个程序。它能影响信息需要的类型和数量。在非常正式的系统中，所有的资金申请都需要提供包括的各种问题的答案，在极端的情况下，包括上面提到的8种基本类别。在非常不正式的系统中，可能对信息没有具体的要求。需要的信息可能随着每个请求而变化，这种请求在常理上用于决定每个建议需要什么信息。
MGE的工业化学公司从一个极端走到了另一个极端。在20世纪80年代，没有具体信息要求。业务部门的领导可以按他们希望那么多或那么少来要求建议的信息。随后公司改变了这种做法。1992年，公司管理引进更为正式的资金系统。每个潜在的领导被要求提交关于建议的产品、倾向的顾客、对顾客的价值、技术、合适的竞争者、一定的规则、供应商及团队的组织等相关方面的信息。总之，工业化学，从没有具体的要求发展到需要提高前面提到的8类信息中的7类。
工业化学建立了更正规的资金系统，就像管理者尽力使公司更能创新一样。管理团队利用正式的系统，确保项目的所有相关方面在资金决策过程中考虑进去。但不是所有的创新公司都使用正式的资金系统。在消费品公司和3M，资金系统并不像20世纪90年代工业化学所建立的系统那样。在这两家公司中，每天很多资金申请都被很随便地处理。消费品公司和3M对于小项目都成功地使用非正式的系统，因为他们的员工通常知道哪种信息应在资金决策中被评估。他们不需要被时时提醒那些正式的信息要求。两家公司处理了具有不同问题的很多项目，这些问题都是与项目相关的，所以对每个项目强加正式的信息要求将是效率低下的。
消费品公司和3M能利用非正式的系统成功地应付较小的要求，是因为他们的人员一般都知道在投资决策中何种信息应被评估。他们不必有正式的要求作为提醒。正是因为两个公司都处理过具有不同问题的多种项目，这些问题对不同项目都具有相关性，所以，对每个项目实施一个正式的信息要求将是无效的。
另外，消费品公司和3M管理者沉浸在他们监管的技术和市场的信息流中。当他们的属下做出资金申请时，在很多情况下，他们已经熟悉相关的技术和市场。仅在特别新的或不寻常要求的情况下，新的信息收集才是必要的。
正如以前章节中所记录的，资金系统和信息要求的形式化，表现出遵循倒U形曲线的特征。对于缺乏创新经验的公司，可能有很不正式的资金系统。当这些公司对创新变得有经验时，他们可能建立更加正式的资金系统，保证所有的相关信息都被考虑进去。但最创新的公司并不担心必须保证所有的相关信息都被考虑进去，至少在较小的项目的情况下是这样的。他们更加自信，他们的人员在评估项目观点时知道应考虑什么信息。形式化仅减慢投资流程但没有改进决策的质量。
对于大的项目，情况就不同了，即使是最具创新活力的公司也一样。当公司有很多危险时，高级管理将保证所有相关的信息都被收集，都被评估。结果，大项目在消费品公司和3M被很正式地评估，如同工业化学中的项目一样。
利用信息管理风险 收集项目提议信息的一个主要原因是识别和管理风险产生的区域。项目会遇到很多种风险。上面列出的信息种类中的每一类都与一种特殊的风险种类有关。
项目面临的主要风险如下：
1．技术风险：我们能在可行的成本下生产计划的产品吗？
2．市场风险：在假设我们能生产这种产品的情况下，它能卖出去吗？它是以有利润的价格卖出去的吗？(www.xing528.com)
3．竞争风险：假设产品卖了，我们能保持这种利润吗？
4．内部风险：我们有执行这个项目的组织能力吗？
其他类型的风险，不是所有项目都有的，如下：
5．规则风险：管理者允许产品像我们想像的那样出售吗？
6．供应商／合伙人风险：供应商能提供需要的原材料或零部件吗？需要的合作者能找到吗？原材料和零部件价格对于我们来说是否足够低并使得我们能取得一定的利润？合伙人是否能够议价出售我们的利润？
7．销售风险：分配渠道是否合理？他们将支持这个产品吗？对批发商保留利润我们是否有足够的议价的权利？
通过收集和分析相关的信息，项目团队能决定这个项目的最高风险区域。他们被建议设立哪种方式的项目计划，在重大资金投入项目以前，尽早解决高风险或不确定区域。例如，如果技术失败风险较高，团队可以建立早期实验以确定技术是否可行。或开发技术达到能被验证的阶段是具有优先权。类似的，如果市场风险表现出是关键的问题，可能早期的市场实验应被建立，从而能够使公司更好地衡量可能的市场反应。
生产初期的样品是验证大量不同种类风险的一种方式。生产原型验证公司的技术能力及主要原材料的可获得性。它也能够验证合伙人和供应商的关系。最后，想办法出售样品或初期产品的形式能给予市场反应的重要信息。
项目资金委员会能迫使项目团队识别高风险环节。他们能使项目团队阐述高风险环节，并尽力尽早地减少或解决风险。事实上，强制项目团队识别和管理风险是他们最有用的作用之一。
大的创新项目很少是以所有或一无所有的基础来进行投资的。初步资金准予开发。如果开发出现肯定的结果，追加资金准予初步发展。如果继续有肯定结果出现，公司的许诺继续增加直到最后有开始产品的决策。在大项目的情况下，可能有80多个中间资金环节。在追加资金被发放以前，完成的正式流程说明和取得的转折点可能是合适的（例如，阶段大门，或进程大门系统，在梅尔1998年的论述中有所讨论）。
小项目，那些至多持续几个月、吸收相对较少资源的项目，可能从一开始就被完全注入了资金。但就是那样的项目可能很早就被关闭，如果否定的结果出现。项目团队任何时候都能让高级管理知道没有更多的理由从事项目并停止。
对于大的项目，所有资金一步到位或一点资金都没有都是极其少见的。车辆开发项目与这个典型是最相近的。当汽车公司决定投资一个新的车辆研究开发项目时，项目被取消将是不可能的。然而，在开发流程的早期，公司可能会有开发可替代的车辆设计的初步研究计划。车辆开发起来是非常昂贵的，汽车公司不会半途而废。但并不昂贵的初步研究除外，车辆产品研究开发将是进行到底或根本就没有一星半点的建议。没有公司能支付得起浪费钱财来设计一个半途而废的汽车，然后放弃这个项目。
医药项目有一个截然不同的方面。如果一个分子进入临床试验以及在它成功地通过临床试验的条件下，为了所有实践的目的，公司会致力于把该分子投入市场中。临床试验是那样昂贵，以至于没有公司将把物资投入临床试验，除非它通过试验并完全趋于上市。公司知道80%以上的药品在临床试验中会失败。如果早期试验显示缺乏功效，公司将停止这个项目，避免花费上亿美元，来把物资投到临床试验的所有过程上。
这种情况对于医药公司更为直接。如果物资使得试验失败，投资就结束。很多其他行业的公司必须处理的问题如下。他们经常检查项目的投资吗？并且，确切地讲在什么时候检查？
日历－驱动检查 有几种共同的解决方法。一种是定期检查项目投资，以日历时间为间隔。一些公司可能是每3个月检查一次项目。其他一些公司可能每6个月检查一次，对于更长的项目可能是每年检查一次。那样的间隔，像季度检查，对于所有的项目都是相同的，除了个别的长期项目。
基于日历基础的检查有时有些武断，因为日历日期设定可能不一定与项目的关键事件相一致。但很容易适合公司预算和检查流程。如果有很多项目要检查，日历方法会使行政流程更简化、更有效。
重要里程碑事件的检查 另一个普遍的解决方法是为每个项目设定里程碑，每个里程碑事件后检查投资。如果项目被设想在时间T取得X，公司将在时间T察看X是否发生。如果X已经发生，并且其他迹象都是有利的，项目将再投资。如果X没有发生，项目检查组将询问原因。如果失败的原因使人们对项目的可行性持怀疑态度，进一步的投资很可能被否决。但是如果有合理的解释，并且达到X里程碑的失败，并没有使人们对项目可行性产生怀疑观点，那么投资仍可以继续。有关例子可以参看阶段性门槛投资流程的讨论，如梅尔（1998年）。
里程碑事件检查与项目的节奏更加协调。项目的关键事件，实际上就是与项目的将来和可能取得的成果息息相关的事件，它们能够被识别，并且检查也围绕这些事件设定。这使公司对项目事件能有很快的反应。如果项目将要消耗大量的资源，以里程碑事件为基础进行的检查是必要的。另一方面，如果公司有大量的小项目，那么安排里程碑为基础的检查对所有的项目在行政上可能是不可行的。结果，里程碑检查应用于大项目更普遍，在参与的资源对公司整体至关重要的项目中。
检查的频率 项目投资需要考虑的另一个问题如下。它经常想要有停止项目的选择的频率是如何的？推理出的问题是：它经常期望有增加项目投资的选择吗？这个问题的答案决定项目资金被检查的频率。
作为一般规律，高风险项目应该经常给予检查，而低风险项目不需要做频繁检查。项目预算的多少也影响检查频率的界定。公司可能希望对昂贵项目的检查比便宜项目的检查次数要多一些，仅仅因为尽早找出问题会为公司节约一大笔实实在在的钱。
项目团队持续进行的检查 投资检查的第三种方法是鼓励项目团队以一种客观的态度检查它自己项目获取成功的机会。正常的项目检查系统假设项目团队偏向于继续项目。大多数公司都可能是这种情况。结束项目可能会损害操作项目人员的职业生涯。所以，他们一般不想结束项目。只要有任何成功结论的机会，他们会继续追击他们的目标。
相比较起来，项目团队的客观检查能为公司节省可观的一笔钱。如果团队通报管理层说该项目可能不会成功，那么管理层一旦知道这种情况就会立刻停止项目，而不是麻木地等到所有可能的希望都破灭，那么他们就可为公司节省数月甚至几年的投资。
在这方面，有大量运作项目经验的公司会很有优势，如3M和消费品公司管理了那么多项目，以至于项目失败对他们来说是一件很平常的事情。他们当中没有人会惊讶于项目的失败。这只是正常的一部分，是每天的生活。所以，没有跟项目失败相连的污名。当项目成功的希望看起来很渺茫时，没有理由对项目团队隐藏试图否定的迹象。
当项目仅仅花费了很短的一段时间，也能发生同样的结果。没有人关心已经运作3个月的项目是否失败。没有人在这个项目中投入他们过多的精力。但是如果项目运作一年或更长时间，情况就完全不同了。在后一种情况下，项目团队成员对项目已经投入他们生活中的重要一部分。他们将不想看着它消失，尤其是如果他们的职业生涯将被项目失败的污名所标记。
伊士曼化学品公司管理了很多长期创新的项目。几年以前，伊士曼的经理把失败项目的平均全部花销和成功项目的平均全部花销进行了比较，分析揭示出彻底失败的项目花费和彻底成功项目的花费一样多。
为什么会出现这种现象？伊士曼管理者发现，即使项目失败变得显而易见，他们的团队仍然继续执行项目。他们为什么那样做？原因是他们认为项目成功仍然有一线契机。为了避免顶着从事“失败”带来的污名，他们将继续从事项目，只要项目成功有一线希望，他们也不放过。
伊士曼管理层决定通过在某种程度上移走“失败”附带的污名来抵消这种趋势。一方面，“失败”这个词汇被从伊士曼词汇中挖掉了。曾经冠以“失败”的项目现在称之为“适时终止”。区别不仅是表面的。它暗含使命变化和项目团队角色的改变。它们不再期望“使项目成功”。它们的使命变成了“决定项目是否能成功”以及“如果有可能使它成功”。当一个项目结束了，团队成员会被恭喜因为已经适时终止了项目。高级管理将保证他们下一步的位置是好位置。
全部预算数量和从事所有可利用机会的花销之比在抽样公司中不同实验室之间的变化是很大的。消费品公司实验室，在20世纪90年代早期有足够多的钱用于实践投资他们或他们的市场部门所想出的观点。为何这种情况是可能的？一方面，消费品公司的好几代都一直把创新放在很高的优先权上。这种优先权是由高耗费的R＆D支持的。公司的管理层认为观点的高优先权应该被继续以最大化发现最好观点的机会。
20世纪90年代早期，消费品公司管理层开始让实验室对他们所从事的观点有更多的选择性。市场部门被告诉在他们把观点呈现给实验室以前，首先要屏蔽他们自己的观点。管理层认为太多观点都被执行的话，将使公司在实际上没有什么价值的观点上花费很多冤枉钱。一些实验室的经理和我所会见的市场人员都表示赞同。他们并不认为增加执行哪个观点的选择性将损害公司重要的方面。
3M的实验室也表现出慷慨的赋予。当我与3M的经理们谈话时，我几乎没有听到关于缺乏创新资金的抱怨。伊士曼化学品公司的经理告诉了我同样的经历。
同样这种慷慨赋予的资金供给并不是在每个地方都是正确的。在MGE的实验室中出现了资源的持续缺乏。北方制药继续削减项目，因为它没有从事所有观点的资源。在欧洲汽车公司，情况甚至更糟糕。技术开发部门的人们告诉我，公司对在开发项目期间的实验没有钱，根本没有。没有一个车辆研究开发团队能经受得起冒昧涉及技术的风险。如果某项技术在车辆设计阶段的早期没有被证明用于工作之中，那么在车辆设计阶段这项技术不可能被包括在内。
拥有更丰富资金赋予的实验室有几个特点。它们主要在那些很少或没有政府规定的领域中操作。它们不必偿付由规则所驱动的昂贵的试验。它们所涉及的工艺相对简单，因而不贵。从事项目的整个花费相对较低。
比较而言，有限预算的实验室大多被操作的是惯例性业务中的大项目。在医药行业，对于小公司或中等公司，甚至从事少数观点，其高额的价格都会使得他们不敢问津。使事情更糟的是，这些业务中的一些，如汽车，是循环的。在这些循环业务中，实验室预算在低迷时期处在极限压力状态下。
这种模式在抽样公司中有所反映。MGE从事的一些化学项目需要数百万美元预算资金。北方制药开始一个产品将面对超过10亿美元的项目。欧洲汽车公司在昂贵和循环的业务中只属于中等大小的玩家。它的研究开发团队受到那样的约束，以至于如果有面对不成功的风险，即使是小技术投资也将是过分的。
更丰富资金赋予的实验室的另一个特征是它们的弹性。如果一个有趣的新观点在3M或消费品公司提出了，它通常能立即从事。项目既短又多，所以总是有人完成项目。他们可能会被即刻分配到新观点的项目之中。
受约束越大的实验室，其弹性就越小。这种实验室的不变性是很强烈的，因为这些实验室通常处理更少的、更大的项目。人们很少离开项目，因为项目要持续几年。当一个有趣的新观点提出时，公司可能要等数月才能从事它，因为人力是不可能灵活利用的。
MGE有时通过允许项目经理雇佣新人或签立合约把研究外包出去，来缓解这种不变性和非弹性。George Marsh利用这两种途径从事Chemical Residues观点。事实上，如果Marsh被要求使用MGE可利用的资源，项目不可能开始进行。当观点产生时，实验室的人们都致力于其他事情，并且没有办法重新分配他们到MGE系统的Chemical Residues之中。项目仅仅通过外部资源的使用创造了进步（见表6．6，项目投资系统关键问题的总结）。
项目管理中的另一个主要问题是项目的结构位置和项目团队本身的结构。第一个问题是项目团队和组织中其余部分间的结构联系。第二个问题是团队本身的结构。第三个问题是团队和公司的其他部门之间的联系。第四个问题是团队和外部环境之间的联系。这一节我将考虑的最后一个问题是监督项目的那些人所扮演的角色（见表6．7，项目结构这个环节关键问题一览表）。
表6．6 项目投资系统及其影响的变化
续表
表6．7 有关项目结构的问题
续表
3个问题主要是：
■ 项目主管有多少权力？
■ 他们向谁汇报？
■ 他们的团队持续多久？
我将依次阐述每个问题。
项目主管的权力 公司有不同类的中层和高层经理。一些经理管理项目，一些经理管理业务部门或业务部门小组，其他一些经理管理职能类管理功能。
每类经理的相对权力都对创新绩效有重要的影响。
在职能主管比较强硬的公司中，创新项目可能受到损害。职能主管有权力决定给和不给项目团队资源。如果团队必须请求资源，并且资源被分配给对职能是最有利的方面，那么项目将被减慢，并且有时甚至会缺乏资金。
项目主管和业务经理之间的关系是很少有问题的。但是，可能关于公司的资金分配问题仍然有争论。业务部门领导监管创新项目可能会使项目缺乏资金。这将允许他们对正在进行的业务投资的更多。作为选择，他们可能仅仅保管钱并显示出他们进行的业务具有更大的利润。
一些公司使一些项目主管完全独立于业务部门和职能的约束，从而杜绝这些对抗状态。他们设立项目直接向公司管理层汇报。汽车公司给项目经理直接向高级管理层汇报的权力。医药公司同样也这么做。甚至是MGE也开始授予一些项目经理直接汇报给高级管理层的权力，目的是努力确保他们得到充足的资源来追寻他们的机会。
项目报告给谁 项目团队向哪一层汇报的问题比这个问题更复杂。项目团队可以向底层实验室的监管人员汇报。或者他们可以向实验室的领导汇报。分配到业务部门的项目，可以报告给同一个业务部门内的底层职能管理人，或者他们可以报告给产品经理人或业务部门的领导。业务部门外的项目可以汇报给部门或小组领导，或公司管理层本身。当然，一个项目还可以一次向几个级别汇报。
几个因素决定项目汇报给哪里。一个因素是观点产生的地方。项目团队趋于首先在观点产生的部门形成。当一个观点产生于实验室时，探索这个观点所建立的团队将向实验室管理者或实验室的领导汇报。
第二个因素是所需资源和能力的分配。如果一个项目团队正在使用位于业务部门的市场能力，那么很可能和业务部门的某某人有报告关系。
第三个因素是项目对公司的重要程度。项目大多数都被认为会对整个公司将来发展的命运有至关重要的影响，因此，除了一些其他报告关系以外，它应该直接和CEO形成报告关系。对任何人都不是很重要的项目可以向实验室的经理说明。
第四个因素是项目对高层支持的需要。一些项目要使用分配在几个不同业务部门的资源（例如，一个业务部门的技术资源，另一个部门的市场资源）。高级经理人需要参与这些项目以保证他们得到他们所需要的资源。他也需要保证两个业务部门的努力被适当地协调好。他之所以参与，是因为他的出席对于保证项目做完是必需的，即使这些项目没有被认为是决定公司命运的关键。
永久和非永久的项目团队 一些项目团队存在的时间要比项目工作的时间还要长。它们可能参与众多项目的工作，当旧项目被完成后就加入新的项目。或者他们可能作为一个完整的团队从一个项目移到另一个项目中去。保持一个团队在一起，使公司保存智力资源。一个团队经历了运作一个胃肠（GI）医药的项目，继续团结在一起可以操作统一类型的项目。或他们可以一次被用在给几个GI项目的同时工作之中。
使团队团结在一起的另外一个优点是第二次组建一个团队的花销及并发项目的避免。组建一个团队的流程是一些经理人没有注意到的一笔开销。人们必须彼此了解。他们必须学习彼此的功能语言。他们必须建立有效的工作关系，所有这些都需要花费时间。在一个项目的早期阶段，这些关系正在被解决，项目团队可以以随后效率的一小部分运行。通过保持团队不解散，这些启动的开销可以避免。
3M在它的很多业务部门有持久的创新团队，消费品公司也同样。这些团队做了一个又一个项目，一般要一次同时做几个项目。这些公司做了很多不同的项目，一些是主要的，一些是次主要的，为每个项目形成一个不同的团队将是不可行的。建立永久的团队，它们在创新的每个领域增进了专业技能，并且永久团队使建立新团队有关的启动资金得到最小化。
在所有的公司里，都会出现一些庞大的、复杂的或者是不同寻常的项目，那么一个新的团队必须形成。这尤其适用于需要专职致力于很长一段时期的项目。在这种情况下，必须创立专用资源来为团队补充人员。仅仅在特殊情况下，整个一支团队才是可利用的，即具有所有合适的资源，并恰恰完成了它以前的项目。
在团队结构中主要的问题是跨职能关系的程度。在汽车公司和医药公司中大的团队有时被分成独立的职能部门。很少有跨职能接触情况的发生，这意味着跨职能界限的实践协作证明可能是很困难的。
在其他的公司中，也会发生同样的问题。即使团队规模可能较小，但它的成员可能分散在不同的职能或业务部门中，而且他们可能并没有相互见过，他们或许需要通过书面信息或更高层经理的介入来协调他们的工作。
跨职能协作是很重要的，因为缺乏协作会减慢项目进度。大多数创新项目中包括参与众多的任务。通常，这些任务必须由几个职能的专家来共同完成。如果专家不能协调他们的工作，他们可能必须按顺序来完成它。这会在很大程度上减缓项目进程。结果是在已经过去的十几年间，公司一直在探索通过建立更有效的跨职能关系来尽力加速项目进程。协作问题的一种解决途径是给项目配备一个拥有大量权力的主管。然后主管命令所有职能人员一起有效地工作。上面我已经讨论了这个问题。汽车公司和医药公司已经广泛应用这种解决办法。但是强硬手段并不是惟一一种可利用的方法，达到同样的目标可以有更微妙的方法。更微妙的方法比起强硬手段会使更多的安静学习参与其中，同时引起很少的抵制。在长期的运作中它们可能更有效。最近几年，很多公司，其中包括汽车公司和医药公司，也都在使用更微妙的方法。
在讨论其他问题之前，我首先讨论有效的跨职能协作得以发生需要些什么。接下来，我们将讨论组建跨职能协作的方法。然后，再讨论使职员适应跨职能工作的问题和一个跨职能团队成功的衡量标准及手段。最后，我要看公司和行业间在鼓励跨职能协作问题上的区别。
跨职能协作的需要 直到20世纪80年代后期，北方制药一直用典型的“顺序”方法运转药品研究开发项目。当一个部门完成了一个项目，它将“把项目扔到墙上”转给下一个部门，这个部门将在同一点开始工作。一般而言，不会有两个部门同时运作一个项目。这就是著名的“之前”局势，在很多著作和文章中都有描述，如维尔瑞特和克拉克（1992年）写的书或克拉克和藤本（1991年）写的书。
当北方制药认识到这种顺序发展协调正在浪费公司大量的时间和金钱时，管理层决定强迫部门平行作业，设立了严格的完成时间目标，项目经理被赋予了对实验室严厉控制的权力，以至于他们能执行跨职能合作。最后，虽然发生了跨职能协作，但执行并不容易。
实验室经理在某种程度上，对这种变革很不习惯，因为那代表他们失去了权力。但在实施这个变革的过程中，并没有那么多的问题。每个人都知道医药产品的专利期是有限的，失去时间意味着失去金钱。每个人可以看见跨职能协作背后的合理性。但是做起来并不容易。北方制药的研究开发部门在他们开始尽力一起工作时，遇到了3个相关的问题。首先是他们不分享同一种语言；其次，部门没有相同的价值和关心的事；最后，计划和协调工作具有难度。
每个部门参与医药产品和医药开发过程的讨论都有它自己的技术语言。没有一个部门知道其他部门的语言。药物的毒性有很多表达词汇和跟验证毒性相关的程序。临床开发有很多跟临床验证相关的语言和程序。没有人能够懂得其他人的词汇。为了能够一起工作，两个部门必须就有关产品开展深入的和有效的交流，但直到每个部门已经了解其他部门的一些语言之前，这几乎是不可能的。因为十几个不同的部门将参与每一项产品的开发，很多学习必须在他们开始共同工作之前就进行。
除了要学习其他部门的语言以外，每个部门还必须了解其他部门的价值和所关心的事情。为了能够一起有效地共同工作，每个部门必须知道对于其他部门而言什么是重要的。哪些输出成果是其他部门所寻求的？并且，对于他们，什么是难题？
另外还有计划和合作的工作问题。除了讲不同的技术语言外，每一个不同的部门都有一种不同的方法，通过他们的程序和试验来追踪化学制品的进展。不同实验室所用的检查点几乎很少是一致的。跟踪上百条检查点，实验室必须就一些检查点达成共识，这样的一些检查点足以满足所有实验室的目的。一旦就检查点达成共识，那么实验室必须规划出如何利用这些检查点来管理寻觅的进步状况。在达到检查点上如果有耽搁，谁需要被通知？应该采取什么样的特殊行动？另一方面，如果检查点提前被达到了，实验室又该如何利用？
了解其他部门的语言、价值和利害关系要花费几个月的时间。开发有关追踪和管理项目的共同方式还要花费数月时间。决定如何工作所花费的时间远远超过预计的时间。做出建立跨职能工作能力的决策仅是刚刚开始。当人们第一次尽力一起工作时，真正的工作才算开始。
组建跨职能能力的方法 公司已经开发了几种组建跨职能工作能力的方式方法。可能最著名的是建立维尔瑞特和克拉克称之为“老虎似的团队”这样的团队。区别老虎团队的三个主要特点是：
1．由强硬项目经理领导
2．它能够控制自己的资源
3．它与业务单元或职能部门是独立的，常常将报告直接向高级管理层汇报
一些老虎团队与公司的其他部门在实体上是分开的，位于“臭鼬工作”或远离受其他部门影响的工作场所。
老虎团队的这种极限解决方式常用于那些在建立跨职能协作上有很大困难的大多数公司中。典型的是较老的、具有强大职能小组的已建组织，或（并不多）彼此没有任何协作的历史的、强大的业务单元。在这样的组织中，强大的项目负责人和老虎团队的孤立需要破除职能之间长期存在的障碍。
很多公司，他们的跨职能协作障碍不是那么严重，可较少地利用极限解决方法。实际上，他们只是利用老虎团队的局部特点，而没有使用他们的全部。例如，只是和组织的其他部分独立，他们可仅仅协同定位团队。团队成员保留在公司的大楼内，在那里他们还可以与其他职能小组的同事交往。但是，他们在一起工作，与团队的同事成员比其他任何人会有更多的接触。协同定位在很大程度上促进了交流，艾伦（1977年）的研究人员已发现了这一点。大多数团队成员越是交流，他们会越多地了解彼此的语言、价值及所关心的事情。并且他们能更有效地协作他们的工作。
使人们协作的一种更微妙的方法是给他们一个共同工作的问题，他们不必协同定位解决一个共同问题，尽管这样做是有帮助的。当面对同样的顾客，表达同一问题，他们将有共同工作解决问题的一种激励。如果他们的奖金、他们下一步的提升，或他们对公司的将来取决于项目的成果，那么他们共同工作的激励更加强大。在共同工作的流程中，他们将进行大量的交流。他们将通过持续的交流学习彼此的语言、价值及利害关系。事实上，所有人都变得会使用多种语言了。业务的必要性强迫他们开发那种工具或共同能力，这些对于共同工作是必要的。
使人们跨职能边界协作的另一种方法是，使跨职能团队（不是职能团队）成为主要的组织单元。从职能结构转到业务单元是大规模的变体。但在一些公司，其中包括3M，实际上通过跨职能团队做了所有的工作。下到最底层，下至最小的任务，团队都不是单职能的而是跨职能的。
鼓励协作的第四种方法是，在职能之间建立特殊目的的横向联系。联络团队、协作团队或特殊任务的团队都可以被组建，即使这项工作能够由单一职能团队来做。
鼓励协作的第五种方法是，让不同职能的人们加强在正常工作环境外的彼此联系。这可以通过教育程序来最有效地实现。如果一个公司的所有管理者经过一项强烈的、持续数星期的教育程序，在几个职能中培训他们并把他们和其他职能的成员混杂在一起，他们将学到装备他们更有效的和其他职能工作的语言和关系。
上面提到的技术，尤其在大部分工作能够通过小的跨职能团队可以完成的公司中有很好的应用。一些公司利用庞大的团队完成高难度和职能专业化的任务，其他的方法在这些公司是有用的。
第一，这些公司的高级管理者能够创造强硬的项目领导，在他的团队控制人们的补偿和进步。项目领导可以由强硬的项目管理结构所支持，它允许他认真地追踪每位团队成员的贡献。那样的领导应该能够引起协作，即使团队成员并没有协同定位。
第二，项目领导可以控制用于租用职能领域的预算。这里的职能领域可以对他们的人员进行匿名的控制。但对支持他们的人员没有预算。他们靠给人们提供项目“赚钱”。如果他们没有团队需要的资源，或者是当团队需要资源的时候，他们无法提供给付，那么他们将发现自身不再有任何资金用以支付他们的员工。
第三，巨大的项目团队本身可能在团队内包含一个协作小组，负责协调团队内各种职能的子单元。一些汽车设计团队用这种方式组织。专业化的子团队设计底盘、车身和零部件以及发动机和动力传动系统。团队内单独的小组来协调其他人的工作。协同团队主要有4项任务：它识别各种子团队生产的设计方案之间存在的冲突；促进冲突的解决；评价车辆的整个设计，尤其是像噪音、节能方面的参数，因为他们要受到很多子团队工作的影响；最后，当子团队的工作不能充分满足这些目标时，由团队来完善可以满足整个设计目标的主张。
第四，具有庞大团队和较复杂任务的公司可以改变它们的组织结构，在更低层建立跨职能联系。欧洲汽车公司有一个新材料开发实验室，新材料的主管曾经向领导所有实验室的老板汇报。在CEO下一层面的车辆研究开发环节没有直接的层级连接。它们与开发领域出现了定期的争吵，但是这些问题却不能解决，因为CEO没有关注它们。
典型的争论包括新材料实验室应该做什么工作。当他们创新的和有用的（他们认为）建议不能被汽车设计单元所接受时，新材料实验室的工程师会遭受到定期的阻挠。同时，对于新材料实验室人员引入的建议当中没有考虑设计团队受到的约束，他们会非常的不高兴。为了解决这种分歧，也为了避免进一步浪费精力，新材料单元由设计单元的一部分构成。期望设计的主管将保证新材料人员所从事的工作是设计团队实际用得上的。
这个问题的一个简单变化发生在公司改变了项目主管和职能负责人之间的权力平衡中。公司可以通过矩阵运作，但矩阵中大部分工作压力给了职能负责人。如果职能负责人控制人员分配、补偿和提升，项目负责人实际上对他们项目进行的速度和效率拥有极其微小的影响。如果项目负责人有责任进行人员分配、补偿和／或提升，那么他们将发现他们对团队拥有更多的控制权力。
使人员适应跨职能团队工作 当公司开始在跨职能团队中工作时，如何使公司的人员适应跨职能工作的问题就会出现。这里有两个截然不同的问题。如果公司长期在孤立的职能体系中运行，那么促使级别较高的成员适应变革这项任务相当困难。
同样重要但难度一般不大的是采用年轻人和经验很少的人到跨职能团队中执行工作任务。如果公司刚好从职能定位结构改到团队定位结构，年轻人可能有职能结构的几年经验，这几年的经验可能是不熟练的。但是，即使公司总是运作在跨职能团队中，采用年轻人的问题仍然存在。
公司雇佣的大多数年轻人已经专业于一种职能。新雇佣的人大多在二十几岁，他们在一个职能之外的其他领域几乎没有什么经验。甚至是毕业于像工商管理一类专业的通才程序式的学生，他们的观点和经验也是十分狭窄。尽管他们可能已经修了各种学科的课程，但他们仅有一门学科的经验。并且他们可通过选修他们所从事同一功能领域的其他课程来增援教育中的这种偏向（例如，像学财务专业的做MBA，擅长于财务）。
对于为什么吸纳老人到跨职能工作团队更难的原因不应该采用像“老人的顽固”或“老人学习的无能”等这样的陈词滥调来解释。年长的人常常是很灵活的并且仍然能够学习。关键的问题是他们在组织变革中失去的东西要比年轻人失去的多得多。
在职能组织中，一位55岁的职能主管在培养他在职能领域的技能中已经度过了生命中的三十多个年头。他的权力奠基于两件事情：他的职能领域知识和管理他所在职能领域的其他专业人士的这种能力。现在，当他经历了到跨职能工作的转换时，他的世界彻底混乱了。他的那种高水平的职能技能不再使他处在级别中的高位置。他的角色可能变为被他管理人员的简单计划员。他们不再跟他商议最复杂最有趣的技术问题，而是在他们的跨职能小组中做出答案。结果，他的工作变得更加令人厌烦。
可能更糟的是这样的事实，他既不敬重也不认可年轻人，因为他们虽然具有一定的技能，但在突然间变成了高级管理的“新宠”。当他已经是高级工程师时，那些人才“刚刚脱离尿布”，如今他们已在项目团队中占有一席之地。这些人没有特别职能的经验。他们就是那些总谈论“跨职能边界”问题的人。这些年轻人在职能层面做得并不好，因为他们没有吸取足够的考虑事情和做事情的职能方法。现在，在被迫退出相应位置的几年以后，他们突然进入“高级管理位置的快跑道”上。他们的性情和高级管理者似乎毫不相称。
我们的高级职能经理仍然没有领会到这些年轻人到底有什么本事使得他们被提升得那么快。但是他不喜欢处于被迫退出的地位。他不愿意发现自己辛辛苦苦三十几年的认真修炼如今不抵5年前的水平。管理层不再像从前那样重视他的技能。他公平和公正的感觉被冒犯了。
所有这些就是说，当公司从职能组织转向基于项目的组织时，高级职能经理失去了很多东西。难怪，高级经理经常会对此予以抵制。他们是失败者。他们通常需要有趣的协作工作或其他额外补偿来赢得其他人的充分配合。使他们离开并不是件寻常的事。公司计划变革时需要仔细测定它的高级职能经理怎样才会更可能协作。如果他们不协作，应该认真评估损失他们的代价。实际上，如果他们不离开，应该制定持续变革的计划。如果管理层决定推进变革并且他们并不配合时，他们必须被要求离开或退出去。
采用年轻人的问题就相对少得多，因为他们损失的很少。一个三十几岁的人，投资于他的职能至多10年。他或她仍然有大量的时间学习其他职能或学习跨职能协作技能。优秀的三十几岁的年轻人经常把转换到跨职能工作看做是令人欢喜的事情。这种变动把他们推向能学到更多东西的位置上。很多公司，变动把他们推向一个位置，在这个位置上他们会有更多的责任以及和以前掌控他们工作和他们职业生涯的老板有更多距离和独立。如果这种变动所表现的事情能给他们带来更大更多的机会，而公司刺激性地改进绩效，他们很可能乐于参与。
衡量跨职能协作的效率 管理者有时尽力衡量其跨职能团队工作得如何。当他们引进从来没有同原有职能之外任何人合作过的人员时，他们有理由关心新的团队是否能有效工作。他们将寻找衡量成果的方法。
一般有两种衡量成功、成果和流程措施的方法。成果衡量仅仅衡量团队工作做得如何。工作做了吗？按时完成了吗？跨职能团队比以前独立职能组织的工作做得更好吗？跨职能团队经常在这些方面表现得很好吗？但是管理者可能不想等到两年之后才看到项目的成果，他们可能想要对某一中间时期的成果做出衡量。
显然项目能够被正式地予以跟踪。管理者常常设定里程碑，按照里程碑追踪团队的进步。如果里程碑很快被达到，他们认定事情进行得很好。如果里程碑没有被达到，他们认定团队工作得不好。
但是里程碑仍然是成果衡量措施。一个团队可能在达到第一个里程碑以前，必须一起工作几个月。团队外的经理如何能够分辨团队在这一期间是否工作得很好？经理对此也有一些办法，即使它们可能是不精确的。
其中一个明显方法是监控团队的会议。团队彼此相互理解吗？或团队中不同的职能小组看起来彼此沟通谈论吗？察看团队如何管理自身也有启迪作用。比如，他们设计出管理和追踪项目的方法了吗？这些方法他们都理解吗？他们的管理方法能保证该团队将取得目标吗？该管理方法是否考虑了每个职能小组所关心的问题？最后，来自不同职能的人们愿意彼此联系吗？他们的会议是愉悦的还是家庭琐事式的？他们在走廊上会自由热情地谈论吗？或者他们是被强迫交流的吗？
一位3M的经理对我讲，他有几种简单的方法用来衡量一个新的跨职能团队“凝结”得多么亲近。他们彼此随便地谈论吗？当他们之中有人出差时，他们会打电话相互交流吗？周末他们彼此进行社会交往吗？团队成员相互之间的社交胜于和他们同职能同事的社交吗？当达到这种程度时，可以说团队真正地凝结在一起了。虽然他不是得克萨斯人，他把这称为吃烤肉的野餐试验。团队在周六一起吃烤肉的野餐，当达到这一程度时，他能够相信团队可以作为一体化单元工作。
虽然野餐测试是很有用的，但一位经理却不应单独用它和其他的迹象分开。MGE的草坪与园艺分公司经理们的彼此都相互了解。他们都在相同的场所中工作，生活在同一个城镇，并把孩子送到同一所学校。他们在周末一起进行广阔的社交活动。但是他们一起工作的效率却不高。
在同草坪与园艺公司经理们的交往过程中所谈到的东西揭露了一些原因。他们谈论大家各自的家庭、他们的朋友、高级经理人的人格和爱好、运动、地方和国家的政治、电影、食物和酒；总之，除了业务问题以外的任何事情。宴会上没有一点是涉及令人费解的跨职能协作问题的。因为这会给宴会带来紧张的氛围，每个人都知道这个不成文的规矩，没有人破坏它。尽管人们彼此了解甚至是彼此欣赏，但是这不能说明他们能有效地共同工作。事实上，他们在正常职能框架内没有明确的方法解决业务问题，他们把这些问题留下来没有解决。
利用野餐测试的3M经理也运用其他测试方法。草坪与园艺公司的局势没有欺骗他。他看到了工作中缺乏协作，缺乏交流。他已认识到跨职能协作在草坪与园艺分公司没有得到很好的发挥。虽然如此，野餐背后的测试也是非常有用的。自由交流是有效协作的先决条件。自然的社会联系是交流进行好坏与否的一种暗示。但是关于本质的业务交流发生了吗？问题得到解决了吗？这取决于观察交流的内容而不是交流的频率。
公司与行业的区别 不同公司在跨职能协作技能水平上会有大幅度的变化。一些公司仍然在职能井中运作。一些刚刚开始涉足跨职能协作，但从这个井中移到基于项目的组织至少要持续20年。还有一些老手，已经在10年前建立了跨职能团队作为关键组织单元。
在这方面不同公司之间表现了系统性的变化。多元化公司有很多业务单元（例如，3M），常有很多跨职能团队。如果小的跨职能团队能够执行公司工作的最重要环节（3M和消费品公司有这样的案例），那么公司最有可能有很多这样的小跨职能团队。另一方面，如果公司要做的事情那样复杂，以至于小的跨职能团队是不够的，那么可启动组织的其他形式。我将讨论几个常见的例子。
复合型装配产品不能由小的跨职能团队来开发。小团队可以对汽车设计提出一个新的概念，但是需要上百人的团队才能完成这个设计。一般情况下，有太多的观点等待开发，太多的部分需要重新设计和安装，太多的安全检查需要做，太多的整体评估工作要执行，那么对于一个小团队而言将无法完成所有的工作，而需要很多人来共同完成这项工作。有三百多人参与设计，所以需要把他们组织成很多职能子团队。还有，在一个封闭型的系统中，他们完全不可能被组织成一个团队，而只是保持在各自独立的职能单元中。
同样地，一个小的跨职能团队不能开发医药产品。仅是其中太多的试验就让小团队无法完成，要想完成这些试验将需要上百人。同时，进行这些试验还需要高水平的专业化技术和能力，因此，需要很多领域的专家共同参与完成。为了保证他们保持有高水平的能力，并随时处于本领域的前沿，他们的工作必须由本领域的高级专家进行指导。
这会形成在职能专业周围组织医药发展单位的一种自然趋势。实际上，直到竞争和时间压力迫使做出改变之前，这一直是组织医药开发的正常方式。今天，医药公司面临着同时做两件事情的挑战。他们必须飞快地工作，要想达到这种速度，就必须通过广泛的跨职能合作。同时，他们必须维持各职能的专业技术，这种职能的专业技术只有在人们广泛地与本领域的人员共事并由本领域的高级专家监管的情况下，才最容易保持。
并不奇怪很多医药公司保持矩阵的元素。在过去的15年中，项目经理已经拥有更大的权力。他们必须迅速地进行药品开发。但是高级职能专家在训练、指导工作质量以及通常确保职能卓越方面起着重要的作用。
医药行业和像3M这样的非医药行业之间存在着很多差异。医药行业严格地受到管制，而工业和消费品行业几乎没有什么管制要求。医药中的创新包括揭示新化合物对复杂有机体的作用，并对此进行试验验证。这些试验是很复杂的，并且很多可能的侧面影响和交互作用必须得到监控。比较而言，不影响人类身体和环境的创新相对简单，并且涉及复合反应和相互作用的试验也要少得多。因此，在3M（排除3M医药）中的小型团队一般实质上能处理创新引起的所有问题。在医药公司这是不可思议的，因为他们要雇佣一小批科学家来执行和监控所有必要的研究开发步骤。
这个区别对跨职能团队管理的影响如下。3M非常擅长管理跨职能团队。它知道如何预备人员加入团队，它知道如何形成团队，它知道如何监控团队，它知道如何把团队与业务单元联系起来，它知道如何把团队发展成独立的业务单元形成独当一面的能力。它有成功管理跨职能团队的记录，该记录拓展到了跨所有业务单元并记录了很多年的成功经验。对精于跨职能团队管理的管理者人数，它有详细的备案。
这几乎很少适用于一般的汽车或医药公司。在后面这些行业中，很多公司在使跨职能团队正常工作的过程中，仍然有初期的暂时问题。他们的人员可能已合作过一个或两个跨职能项目。他们的管理者最多可能只管理过这样的两个项目。在3M一般有经验的人员已经经营或管理过几十个跨职能项目。在汽车和医药公司，这种跨职能的项目常常进行得不够顺利。然而，在3M每年很顺利地执行上百个跨职能的项目。
为什么在管理经验和管理效力方面有这么明显的差异呢？
这个差异主要有3个核心原因。第一个原因是，跟3M一般规模较小并且相对简单的项目比较，医药项目和汽车项目的规模和复杂程度不同。协调一个200人的团队比协调一个15人的团队，问题远远要更多、更复杂。因此，庞大的医药和汽车项目在协调和执行过程中会出现很多问题，而这些问题在3M几乎很少看得见。
管理经验方面不同的第二个原因是，项目的相对持续周期有很大差异。若医药项目和汽车项目持续长达5年或更长周期，将没有人管理它们中的大部分。在3M，一些项目的生命周期用天或星期来计算，很少用月来计算，那么用年来计算的项目就少之又少了。因此，3M的人员通过管理很多项目，能培养出更多的经验。他们享受着尝试很多不同管理技巧的乐趣并经历所发生的一切。
第三个原因是这样的一个事实：在医药公司保证职能工作的质量，要比在3M的大多数学科难得多。遍布世界上百所实验室都在研究医学问题。数百个医药公司实验室只是冰山一角。此外还有大学实验室、政府实验室、医院实验室以及其他公共基金独立实验室。此外，一些行业进行着对医药有影响的研究，这些行业的公司中也有实验室。更使事情困难的是，医药行业处于各种科学学科的交叉点。生物学、化学、生物化学、分子生物学、生源学、药理学以及其他专业的进展都将对药物研究产生影响。
医药公司的科学家如同3M的科学家一样都需要站在他们本领域的前沿位置或接近前沿位置。为达到这样的目的，他们需要跟踪上百个实验室的进展和数十个不同学科的发展。这使得维持和其他职能专家联系这一问题变得尤其尖锐。人们不能完全脱离项目团队而留下来专门做这项工作。他们必须积极地同本学科的其他人保持经常是每周的联系，使他们随时了解世界最前沿的东西。确保这一联系有效地发生的管理问题是相当庞大的。随着过去10年中化学和生物学研究的大规模发展，这个问题变得更复杂而不是难度降低。矩阵的职能一面恰当地保证了这种联系的发生。由于使科学家接触到本领域最近进展这一困难问题的出现，使得项目管理变得更是一团糟。
比较而言，在3M有很多人正在攻破多种领域独一无二的研究，如黏合剂和布料等。确切地说，他们是那些相对较少人员从事专业的领导者。当整个世界有一打实验室正在做相似的工作时，保证他们的技术处于领军地位变得更简单。其他3M的技术人员可以通过与主要专家的联系，确保他们处于或接近于本领域的前沿位置。
保证项目团队成员在他们领域保持有最前沿的专业技术是很多公司面临的一个问题。这件事容易做还是不容易做是一个关键性的问题，它将影响公司如何组织它们的创新团队。凯兹和艾伦（1982年）在初创研究中，探讨了如何组织这样的团队。他们指出，创新可以通过协同定位的跨职能团队来发展，也可以通过继续留在职能部门的职能专家来发展。他们说，决定这个选择的是两件事情：职能专业变化的速度和跨职能协作需要的标准。
如果职能背后的科学变化得很快，职能专家将需要紧密与他们的同事联系，并且应尽可能与他们定位协作。另一方面，如果需要高水平的职能协作，那么职能专家应该与他们的团队定位协作，以至于他们能够和团队中的其他职能专家有广泛的沟通。凯兹和艾伦框架没有解决的问题是，当科学正在飞速前进，并且高水平的跨职能协作是必要的时候，应做什么。医药公司就面临这个问题，并且仍然没有得到解决它的结论。
凯兹和艾伦（1982年）的著作有助于识别项目团队结构如何随着行业不同而变化。还有公司的创新系统随着不同的行业而更改。在我以前的著作（克里斯蒂安森，2000年）中更加详细地探讨了行业的区别以及它们对创新管理的影响。
项目团队不是孤立的岛屿，他们经常和本公司内的其他单位有联系。如果公司的实验室内有有技术专长的专门中心机构，团队可能需要咨询它们。如果某些业务单位对潜在顾客营销有专门的知识，团队利用这个专门的知识将会觉得有很多好处。公司可能拥有图书馆或存有相关领域工作记录和文献的其他贮藏室。决定性的因素是，公司很可能拥有一批人员，他们精于管理类似领域内的创新项目，并且在管理新项目的过程中，他们能够帮助训练团队并对其领导者进行相关的指导。
艾伦（1977年）早期的一些著作中阐述了项目团队与自己本公司内其他单位联系的问题。在几十个创新团队的例子中，艾伦对团队成员和本组织内其他单位的沟通情况进行了调查。他发现，更成功的团队与本公司内其他单位的交流要比成功较少的团队与本公司内其他单位的交流要多。不必进行重复的发明，使他们节省了大量时间，并且他们从中获得更广泛的输入，拥有了更多范围的批评者，从而取得了较好的质量解决方案。
出乎意料的是，艾伦也发现很多创新团队成员不是情愿地向本公司内的其他成员寻求帮助。他们不想因为揭发他们自己知识结构的弱点而“失去地位”。这暗示出，若公司能够使团队成员清楚寻求帮助是好的，甚至是值得做的，来对抗这种趋势，那么公司和团队将会做得更好。
3M、伊士曼和消费品公司没有出台鼓励人们寻求帮助的政策。但是寻求帮助和交换技术信息在这些公司是那样的平常，以至于有人说它已经约定成俗，成为一种文化。管理者定期要讲述参与人员寻求帮助并因为这一帮助而最终成功的案例，从而显示他们对这样的行为表示支持。
在3M典型的案例中，领导者发现顾客的需要，并帮助策划如何满足这一需要。他咨询几个实验室的人员，并和他们建立长期的联系。3M的管理者经常重复遵循这样模式的案例。听到这些案例的人员中间，没有人会忘记这样的暗示：寻求帮助是被赞同的并有很高的利用价值。
与谁沟通以及沟通的频率 项目团队不仅和公司内的其他单位有联系。他们也经常同外部世界有着联系。最普遍的是与潜在顾客和供应商的联系。他们也许要与大学研究人员、商业实验室或其他研究机构联系，也许要与顾客或工商业团体、合伙人甚至是竞争者联系。所有这些联系都对成功有所贡献，因为这些联系节省了时间，改进了项目团队开发的解决方案。
艾伦（1977年）在对上面讨论的问题进行研究的过程中，探讨了项目团队和外部环境的联系。他发现，成功的项目团队与外部环境有更多的联系。
项目团队沟通的时间模式 根据前面两节给出的结论，读者可能想知道，一个项目团队和公司内其他单位的沟通以及和外部环境的沟通，关于沟通的多少是否有限度。艾伦（1977年）的著作中提出了一种沟通模式，这种沟通模式暗示对沟通存在着限度。
艾伦发现，成功的项目团队对于沟通在时间安排上有着特殊的模式。在他们项目的早期阶段，他们与其他单位和外部环境有很多沟通。在这一期间，他们主要寻找如何开始项目的信息和观点。一旦如何组建项目的关键决策被制定，成功的项目团队趋向于减少和外部环境沟通的程度，代替的是集中开始他们的工作。但在接近结束时，他们又开始频繁地和外部环境进行交流。但此时，不是寻找观点，而是要测试他们发现的解决方案，并按照反馈进行相应的更改。
成功相对较少的项目团队显示出一种不同的沟通模式。他们在项目的开始阶段和项目进行的中期，沟通相对比较少。换言之，他们在项目的初期寻找信息和观点的过程中，表现得不是那么强烈积极。比较而言，在结束时，他们大幅度地增加沟通的水平，有时甚至超越了成功团队。但是在这后一阶段中，他们所交流的内容是截然不同的，不是测试和更改相当成功的解决方案，他们仍然在尽力，有时甚至是拼命地发现一个解决方案来满足项目的基本需要。总之，他们经常是迫于无奈才寻求帮助，来修改没有满足期望要求的方案。
显然这暗示着，公司应该多鼓励团队在定义整个解决方案构架的初期寻求帮助。他们应该在项目进行的早期，根据尽可能广泛的信息和观点来测验假设是否成立。他们也应该广泛撒网来寻求主意。
同外部联系的特点：供应商的例子 公司与外部联系的频率是不断变化的。而且联系频率也随着其他方面而变化。我利用一个供应商的例子来探讨参与水平的尺度、技术共享的类型以及不同行业在保密程度上的区别。
供应商参与的程度 一些公司在研究和开发阶段完全不涉及供应商。它们只是呈现给供应商完全开发好的产品和部件设计。在这样的系统中，完全不需要供应商对产品开发流程提供任何有创意的输入。买方公司做了所有的设计工作。直到20世纪80年代，美国汽车公司一直以遵循这种系统而闻名。他们向供应商提供完整的产品设计，没有为供应商留下任何输入余地。在20世纪80年代后期至90年代，除了GM公司其他所有公司都遗弃了这个系统。
卷入的另一个层面是当供应商在没有被恳求的情况下主动呈现他们的观点时，接受供应商的观点。大多公司除非特殊情况一般将接受供应商的观点。若一个主意足够好，它将克服几乎是最苛刻的公司教条。
但是一些公司又前进了一步。这些公司基于系统方法定期地积极向供应商寻觅观点。他们可能在供应商同意的情况下，对供应商的实验室正在做的工作进行认真跟踪，就像对自己公司实验室跟踪一样认真。20世纪80年代后期，欧洲汽车公司开始详细地调查供应商实验室以获取新的观点。在这之前，欧洲汽车公司独自做所有部分的设计工作。
在对供应商的联系方面进行了改革以后，欧洲汽车公司不仅寻找观点。很快地，它开始把部分设计工作放在供应商的实验室来做。在欧洲汽车公司，汽车设计变得越来越模块化。供应商被赋予很多模块设计的重任。欧洲汽车公司对一些关键模块的设计以及整个设计的综合负有完全责任。
供应商对模块的控制数量是不断变化的。供应商被赋予对某些模块的完全控制。但是，在其他一些区域，欧洲汽车公司引进供应商的职员参与到设计流程，从而达到对这个模块完全的内部控制。
与供应商共享（不共享）的技术类型 欧洲汽车公司对于哪些设计问题可以与供应商共同分享，哪些设计问题不能与供应商共同分享必须亲历亲为，它们之间的界限划分得很清楚。欧洲汽车公司保留的技术是那些它认为是汽车装配核心的技术。举例来说，它自己设计发动机和底盘，而让供应商设计大部分的附件、外部装饰和不重要的系统。欧洲汽车公司也保留一些设计决策，它认为这些设计决策对汽车的销售竞争力起到决定性作用。它自行设计其特有的仪表盘以及它内部的装饰，因为它认为这些部件的外表对于顾客对这部车的印象是极其关键的。基于同样的理由它也设计汽车的外形。
行业的保密程度 一些行业是非常秘密的。例如，在消费品行业的供应商和顾客之间，很少有相关信息进行共享。伊士曼化学品公司的一位经理向我描述了公司与主要顾客之一——消费品大王GemCo（假名）联系的一些事情。GemCo代表过来询问关于伊士曼正在开发过程中的化学品的很多问题。但是GemCo代表经常不透露他们正在寻找什么。要是GemCo告诉它正在寻找什么，伊士曼代表将提议建立项目专门为GemCo开发化学制品。但是GemCo并不讲出它需要什么。GemCo卖方不想暴露GemCo头脑里想的是什么，因为它们不想让竞争者发现消费产品巨人正在计划的事情。没有留给伊士曼有关在它的寻找过程中如何能帮助GemCo的任何信息。
汽车行业提供了一个正好相反的例子。很多大学和独立的实验室都在做与机车车辆主题相关的研究。这项研究的大部分结果会进入公共领域。汽车公司所完成的研究很少自由地共享，它经常发表在行业期刊上，或在内部预映中讨论，或在其他行业论坛上进行讨论。因此，在汽车行业比在很多消费品行业，有更多的信息和观点能够在供应商和顾客中得到共享。
虽然我不知道所共享技术的详细研究机密，也不知道它如何随着不同行业而变化，但从这些例子中可以得到少数的初步结论。在消费品领域，几乎没有公共研究，而在机车车辆方面有更多的公共（大学和政府实验室）研究。因此，机车车辆技术是可以从公共实验室获得的，而关于消费品技术的信息很少能够通过公共实验室得到。从公共实验室获取的信息的可用性有助于对相对公开共享的信息“采取措施使其发展”。
作为旁白，我想指出，在机车车辆方面公共利益的高水平至少归结于两个原因。其一与重要的和有争论的问题有联系，诸如污染控制和能源消耗及保护。其二是行业的规模及相关行业的规模，如石油行业。这些行业连接起来形成了现代经济最庞大的部分。消费品部分作为一个整体也是相当巨大的。但是机车车辆行业聚焦于一个核心产品——内燃机驱动的机车，而消费品行业没有那样的焦点。后者被分割成为很多微小的行业，它们中没有一个行业在重要性或规模上可以与机车车辆行业相媲美。
第二个原因与第一个原因也是紧密相连的，因为两个原因都受到行业规模的驱策。机车车辆和石油行业中的很多游戏者都有从事内燃机和机车其他方面技术研究的实验室。每个实验室对处在和接近于“前沿技术”都有一种鼓励制度。为此，他们必须知晓其他实验室正发生着什么。为查明其他实验室正在做什么，他们必须分享他们实验室正在进行的研究成果（冯希培，1987年）。这给他们一种分享他们正在做的事情的相关信息的刺激。实验室不可能共享被认为对他们公司竞争能力起关键性因素的一些信息，然而它们很可能更加自由地共享一些被认为是无关紧要的，或容易从行业中等效位置的其他玩家手中得到的一些信息（冯希培，1987年）。
在消费品以及其他小生意行业中的实验室处于明显不同的位置。对于这些实验室，根本不存在数十个实验室同时都从事相关技术研究的巨大国际网。而整个世界也只有五六个这样的实验室正在进行它们领域的研究。其他实验室可能都属于竞争者，所以想要信息共享是有些疑问的。
竞争的实验室可能在两家都看见信息共享有利可图时，才会进行信息共享（例如，联合发展投机或者其他联合研究程序）。但是当实验室正在做的研究被看做是公司将来竞争的命脉时，这样的共享将很难发生（冯希培，1987年）。
一个项目要向几个人汇报 项目监督人员构成了项目团队周围的组织结构。一个主要的结构问题是项目汇报给一个监督人员还是几个监督人员。在伊士曼化学品公司，大部分项目要向几个监管人员汇报。在伊士曼，项目有一个直接汇报人，他处理正常的监控工作和其他一般的监管问题。但大多数项目与级别高一层的某些人也有正式的汇报关系。
最高报告级别 另一个结构问题是项目向哪一级报告。在伊士曼和别的地方，更高级别的项目负责人主要有两个角色。第一个是，他帮助管理项目的内部关系。当项目在运作过程中遇到麻烦时，像其他一些单位拒绝及时为项目进行援助等，他要介入解决这个障碍。第二个是，他也给项目团队提供“援助和支持”，以显示公司整体是多么赏识和需要他们正在做的工作。
很多其他公司，项目仅仅与一个人有正规的汇报关系。这位监管人员将要处理所有的日程监管工作。此外，他或她要竭尽全力消除障碍，并且要向团队揭示他们的工作得到公司的多少赏识和需要。典型地，监管人员也要按照专门的原则向更高一层的人员请教。当项目遇到一个非常重大的障碍时，团队的直接监管人员可能需要从他或她的负责人或上级对团队工作有着直接兴趣的人员那里获得帮助。同样地，当团队需要被提醒他们工作的重要性时，监管人员需要从上级征募人员来强化这一消息。因此，在伊士曼，很典型的是项目一般与团队的直接监管人员的上级人员有永久的、正式的关系，而在其他一些公司的项目团队经常基于特殊的原则发展那样的关系。
正如我已经说明的，监管人员在消除障碍以及为团队提供支持方面具有很重要的作用。在几个层面的监管人员经常担当起这样重要的角色。但更高层的管理者也扮演着其他的角色。他们可能帮助监控一个项目的进展，他们也许制定并影响项目资金决策，他们在项目的管理过程中指导项目领导，并且他们可能贡献了观点或参与了项目问题的解决。我将在个人项目管理这一章中详细讨论这些角色和其他角色（见表6．8，总结项目结构领域的关键问题）。
正如我在绪论中所述的，很多书已经介绍了关于管理创新的项目。这里我不再重复这些书的内容。本书的中心是讲述整个公司的管理影响其创新能力的过程。项目管理方法只是其中的一部分。但是因为项目管理方法在其他方面已经有很多细节，所以我不再讨论相同的环节，这些环节我已在更为整体的方面，如交流、投资、战略和目标中等有所涉及。
这里我主要集中注意力于项目管理方面，它超越了项目管理团队，特别是高级管理需要参与的方面。高级管理层应该专心于挑选和培训项目管理者。它们还应该专心决定项目应该以高形式化方式、合理化方式还是更特别的“事件响应”方式来管理。此外，高级管理层需要管理团队内和整个公司内的跨职能协作。它们也要致力于发展跨几个项目需要的专业技能，特别是使不同单元的人们合作的能力。下面我要分别讨论这4个方面。
其中有一个项目管理方法，我不讨论。高级管理团队经常设立开发项目的目标。因为这样的目标只是偶尔才会影响业务单元（仅当业务单元管理项目目标之时），并且我在第三章中已经连同其他业务管理方法一起讨论了，所以不再讨论。当那样的目标仅仅影响项目开发而不是业务单元时，把它们分类在项目管理干预中更合适。
表6．8 项目结构的变化及其影响
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最后，在项目团队发展的历程中有两种特殊情况下高级管理的参与特别地有用。首先是，当关键技术决策需要被制定时。其次是，当产品准备推向市场时。更全面的管理问题讨论之后，我要讨论高级管理层在这两个特殊情形下的参与问题（见表6．9，管理方法领域内关键问题一览表）。
表6．9 项目管理方法的问题
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对于读者若想了解创新项目如何能最有效地被管理的更多细节，我可以推荐近期有关这个主题的一本书，《项目管理》（梅雷迪思，曼尼特，1995年）。
公司选择和培训项目管理者的方法千变万化各具特色。选择方法从很特殊的“恰好他是可利用的”变化到很系统的方法。培训从一个也没有变化演变到很广泛的培训。创新比较突出的公司，它们的选择方式和培训方法就更系统一些。
挑选项目经理（管理者） 具体来讲，公司有3种挑选项目管理者的方式。菲力普兰被任命领导北方制药的Med－X项目，只是因为他是可获得的，没有其他原因。在北方被认为能够胜任项目经理的人选是有限的几个，并且菲力普兰是其中的一位。因为他是可利用的，所以他得到了这个项目。除了这之外，没有什么技能匹配或技能评价之类的。
在工业化学品公司，乔治·罗斯被委以寻找并发现副产品用处这样的任务，原因是“他恰恰是有资格的，并且他需要一些事情做”。他是一位具有销售和市场经验并有能力的化学家，被信任可以做这项工作，除了这些事实以外并没有技能匹配。
在这两个案例中，有两个选择项目经理的标准。第一个是通过最少的能力障碍测试进行审查。第二个是可利用的。第一个可利用的人通过了最少的能力测试，被选择做这份工作。我把这称为可利用的任何人选择系统。
在有些情况下，有人得到项目经理的职位是因为他是第一个提出此项目想法的人。一旦罗斯建议工业化学品公司应深入调查化学残余物的观点，那么这就变成了他的项目，因为这是他提出的观点。即使当预算增加到几百万美元时，这个项目仍然属于他，尽管他没有运作此项目的经验。这就是所谓的有观点的任何人选择系统的例子。
随着时间的继续，工业化学品公司管理层对选择项目经理人更加老练。当乔治·罗斯作为项目经理有局限而且变得很明显时，分公司管理层决定利用更系统的方法论选择一个新的项目经理。首先，他们认真地分析项目以决定相应项目经理应具备哪种类型的技能。其次，他们组建了理想项目经理的档案。他们开始寻找适合这一人物概评的人选。当在工业化学品公司没有适合这一人物概评的人选时，他们开始从工业化学品公司之外寻找。总公司MGE也没有符合条件的合适人选时，他们再从MGE外寻找。最后，在猎头的帮助下，他们聘用了凯恩·皮特来领导项目组织。凯恩·皮特原来受聘于欧洲一家管理机构。
着眼于项目经理拥有的这种技能是有建设性意义的。凯恩·皮特已经在政府度过了他职业生涯的大部分时间。从经验角度来看，他熟知管理机构。同时他也有管理项目的经验。惟一的缺憾是他不熟悉化学残余物技术及其市场，但工业化学品公司管理者相信他很容易被培养成为熟知这些问题的人。其他的团队成员已经精通这些领域。从管理角度考虑，团队需要的是熟知项目管理并对欧洲管理机构了如指掌的领导。应用合适的规章制度并引导项目通过规则障碍被认为是新项目经理的主要职责。
当化学残余物需要一位新的项目管理经理时。凯恩·皮特是“不可利用的”。虽然他不是具有项目观点的人，但是他的技能与项目所需的技能要求有完好的匹配。凭借这一点作为基础的选择是技能匹配。
3M、伊士曼化学品公司和消费品公司在技能匹配应用方面实行的标准变化各异。然而3家创新比较突出的组织很少从外面雇佣人来领导项目，尽管它们要对项目经理具备的素质进行仔细的研究。这些组织中的任何一个也不可能让乔治·罗斯在任何时间段内运作一个项目。尽管乔治·罗斯是一位有能力的化学家，但他确实没有项目管理的任何经验和能力。虽然他是可利用的并随后提出了化学残余物，但这些事实不足以给他项目经理这个职位。毫无疑问，可让他负责项目技术开发（凯恩·皮特工作职位之下），而让其他人负责组织和管理项目的日常事项是可行的。这是工业化学品公司在为化学残余物搜索新项目经理之后推进的系统。
所有项目的项目经理都需要项目管理的某些能力。这是他们的工作范畴。如果他们还有一些技术方面的技能和或经验，这些技术是项目涉及的主要环节，那是很有用的。在新产品开发的案例中，对产品未来市场的判断有一些能力／经验，同样也是很重要的。在受严格管制的行业中，操纵规章环境的能力是很有用的。除去处理这4个核心环节外，其他的能力，像管理公司内部环境的能力，在特殊的案例中可能是关键的。如果项目经理不是擅长所有的领域，那么他将必须得到高级团队成员的帮助，同时这些高级团队成员必须在他薄弱的方面具有较突出的能力或取得过相当成就。
培训项目经理 公司培训项目经理的程度千变万化。MGE的几个分公司在19世纪80年代没有任何正式的培训。但是一旦工业化学品公司管理层发现一个项目经理具有合适的技能有多么重要时，分公司建立了需要持续几个星期的正规培训计划，并要求所有的项目经理都要参加。正式的培训覆盖了很多主要主题，从项目计划到人员管理，到市场和技术主题。课程与上面的识别领域——项目经理的关键技能相匹配。
在消费品公司和3M，针对项目经理的培训实际上远没有工业化学品公司于20世纪90年代设立的系统那样正式。但是这两个创新公司又拥有很多精于管理创新项目的人员。结果，出现了以学徒身份学习的形式。高级团队成员能够从他们各自的项目经理那里学到项目管理技能。工作几个项目以后，可能具有管理部分项目的经验，这时他们可能被赋予管理他们自己项目的责任。
这些公司也有活跃的指导系统。具有项目管理经验的高级管理者作为指导者为较低级的项目管理者服务，指导并引导他们学习管理项目的详细环节。这种非正式的，一对一的培训系统和其他公司存在的更为正式的系统工作起来的效果一样好。我与MGE讨论了更加正式系统的优点。但是很显然的一点是，这个公司完全没有足够的有经验的项目管理者能起到指导者的作用。
在3M当中，尤其是指导一个新产品开发项目的经理实际上常常是新业务单元经理。当新产品是已有生产线的拓展或变异时，那么已存业务单元的下部基础用于收容项目。但是当新产品是绝对的新（即不是已有业务的拓展也不是已有业务的变更），那么必须发展新业务单元来容纳项目。
3M凭借对新项目和已有业务单元的比较来处理这个问题。老单元的行政基础将管理老的业务和新的业务，直到新的业务单元能够独立支撑为止。项目领导不是完全独立的，因为他能求助于已有业务单元的领导作为他的指导者。实际上，他作为已有业务单元领导的学徒正在锻炼并学习流程中业务单元的管理技能。
20世纪90年代中期，MGE中工业化学品公司分公司的马克·格林——北方制药的高级管理者，接管了工业化学品公司的领导位置，这时出现了一个问题。在北方格林已经帮助建立了一个很正规很合理的项目管理系统。项目提前数月甚至几年被计划。项目经理提前几个星期计划团队中每位成员必须做的工作。高级经理人通过检查他们是否达到里程碑来监控项目。里程碑对于所有的项目都是共同的，并且是通用项目计划的组成部分，同时要求所有的项目团队都必须遵循。
当格林到达工业化学品公司后，他发现这种计划基础几乎不存在。有一些项目有里程碑而有些项目根本没有。有里程碑的项目之间并没有相同的里程碑。项目计划发展得远不及北方。一些项目经理有向未来延续几个月的计划。但没有一个人拥有带有目标完成日期、广阔的、详尽的计划，就像格林在北方通常看见的那种计划。这严重打乱了格林的计划。结果，他让他的项目经理匹配北方已取得的详尽计划的水平。
很多项目经理声明计划详细到这种程度对于他们的项目是不合适的。凯恩·皮特举例说，在他不能提前6个月知道规则环境如何的情况下，很难提前很长时间做出计划。技术发展的不确定性以及它所产生的市场反馈的变化无常会使得项目更难以计划。他无论做出什么计划，当下面情况之一发生时，计划必须被重新修改：
■ 规章制度环境方面没有料想到的变化
■ 未预料的市场变化
■ 技术测试中未预料的结果
在我拜访3M和消费品公司这样的公司时，我发现它们的项目计划系统如同工业化学品公司一样也是非正式的。有少许的里程碑表示在图表上。任务被计划到将来的几个月或几个星期。但是在医药行业没有呈现这种详细的、长远的计划标记。比较而言，在摩托车行业，项目计划是很普遍的。像医药领域那么详细的计划不是普遍的而是基本的。
项目面对高不确定性对应项目面对低的不确定性 在跨行业的比较中，显然不同程度的形式化适合于不同的环境。项目有大量不确定性因素，并且没有人知道几年以后外界环境将是什么样的，在这种形势下，详细的长期计划毫无意义而言。在有些行业中，规章制度环境已经成熟（如医药），或者是复杂的产品结构要求有长期的、谨慎计划的开发流程，那么在此种情况下，详细的长期计划是有用的甚至是必要的。
长期计划的效用以及这种计划所需要的差异是我在以前的一本书（克里斯蒂安森，2000年）中已经讨论过的行业之间的一种差异。但即使只在一个行业内，一个项目也可能比另一个项目面临更多的不确定性。管理者应该意识到这样的一个事实：一些项目可能受益于详细的长期计划，而有一些不会从详细的长期计划中得到任何益处。当那些必须被完成的任务能够提前好几个月被预知时，那么长期计划是有用的。但是当环境或技术有很大的不可预知性时，就不可能提前好几个月或几个星期预知哪些任务必须被完成。在这样的局势下，详细的长期计划可能是无用的。识别可能性并计划几种方案可能是有用的。但是，有一种风险，那就是投入详细计划的注意力会分散项目领导关注更重要的、更紧迫的问题。
培训项目经理处理低不确定性和高不确定性的项目 在低不确定性条件下，项目团队必须完成的任务能够提前很多个月甚至几年被预知。在这样的情况下，项目经理可以提前很长时间对任务进行有效的策划。然后项目计划被合理化、再设计或改进从而产生更快、更便宜、更好的产品。高级经理通过3种方式来监控项目，一种是确保项目计划按部就班地进行，二是识别团队必须取得的关键里程碑，三是监控按照里程碑所取得的进步。他们看项目经理是否能按照计划交付任务来判断其业绩情况。
在高不确定性的情况下，经理人在其中所扮演的角色是完全不同的。项目团队必须完成的任务不可能在很多星期以前被预知。因而，详细的、长期的项目计划实际上是没有多大意义的。一些设想的计划可以发生，但是详细的计划要拓展多于几个月可能是不存在的。缺乏可靠的、周密的计划，再多的努力也是没有用的。
类似的，高级经理人没有必要按照提前确定的里程碑事件来管理高不确定性项目。很多偶然事件可能会迫使公司改变里程碑。此外，没有任何方法预知达到里程碑将要历经多长时间。在这样的情况下，高级经理人不能依据达到里程碑需要的时间来判断项目经理的业绩好坏，因为，在里程碑取得以前，他们无法预知计划会出现哪种问题或变化。
所以说，高不确定性项目的管理与低不确定性项目的管理是截然不同的。高不确定性项目的管理在坚持计划方面考虑的较少，而在识别、监控及管理不确定性领域方面考虑的更多。项目经理人需要识别项目的哪些方面（技术、规章制度环境方面、顾客等等）可能会引发没有预料到的不可预测的变化。他们需要认真地监控这些环节。同时，在一些事情发生变化时，他们需要做出恰当的决策。而管理计划，他们需要机智地对意想不到的事情做出明智的反应。
高级经理人需要两种方式监控这些高不确定性项目，其一是，确定项目管理已经识别了不确定性的关键区域；其二是，合理地监控这些关键区域。当变化或其他没有预料到的事情发生时，他们如何反应及反应的好坏，也应该基于这些对项目经理进行的评价。监控计划执行情况并不像理解计划为什么得以遵循或为什么改变那么重要。在不确定的环境下，快速对变化进行反应显得更为重要。当计划制定所遵循的环境已经发生改变，坚持按原计划执行可能是一种错误，也不会得到任何奖赏（见莫兹卡，1989年）。
形式化的重复的程序，保持其他的知识 在较低的层面上，存在一些形式化几乎总是有利的条件。直到20世纪80年代中期，欧洲汽车公司几乎很少有书面的程序。汽车零部件的测试被很有规律地完成。一些测试在一种模型上试验几次并且从一种模型到另一种模型重复测试。但是，对于这些试验不存在书面的程序。执行这些试验的方法以及结果的标准只是以口头的形式从一个人传达给下一个人。
到了20世纪80年代中期，欧洲汽车公司的管理团队认为口头的记忆已经不能满足要求。下令要求重复技术的试验程序被写下来并复制出来。这种方法保证了试验能够随着时间流逝从一个模型到下一个模型始终如一地被完成。同时它也是保证执行试验的方法不会随着关键人员的流失而逝去的一种有效方法。
这个例子说明了把重复的程序形式化有很多优点。把事情写下来有效地提高了一致性并防止了技术遗失。它还能使项目从早期项目发展的技术中受益匪浅。
在这次抽样的公司中，伊士曼化学品公司拥有把事情记录下来的最正式的系统。在创新项目运行期间以及接近尾声之际，项目团队成员被期望写下他们学习到的东西。这些“知识”通过索引系统进行分类然后保存起来，为以后的项目提供有价值的参考。
公司在尽力取得项目团队内跨职能合作所达到的程度是大不相同的。这个主题在我与MGE分公司的经理人讨论时很少被提及。但是在3M、伊士曼和消费品公司，它是挂在每个人嘴边的事。存在于这些创新更加突出公司中的纲要和程序鼓励其组织中所有项目团队之间的跨职能合作，然而，这样的程序很少存在于MGE的化学品分公司中。相比之下，跨职能配合在MGE的北方制药公司是关心的大话题。
详细的、交叉职能的项目计划／跟踪系统 实际上北方制药在鼓励跨职能协作方面有最广泛的程序。在20世纪90年代早期，北方开发了详细的交叉职能的项目计划和跟踪系统。这些系统的设计目的是为了促进参与医药开发的十几个不同功能团队之间的合作。为一个项目所开发的系统然后被输出并用于以后的项目中。实践证明这些系统在典型的医药项目多年的运行周期中，对几个职能活动的协调是有很高使用价值的。
把问题留给项目经理 比较而言，化学品分公司的项目必须有共同的系统。跨职能间的合作是每个项目内的问题，而没有被看做是整个分公司的问题。因为每个项目都有其不同的问题，并且常常是不同的职能组合，所以每个项目领导都被期望独立解决他的问题。
保证项目一个接一个地协作 在3M项目也有所不同。但是不管怎样，高级经理们关心每个项目内跨职能协作的发展状况。有效的跨职能合作被认为是公司创新成功的关键因素之一，并且是主要的竞争优势。所以，年轻人被引入跨职能项目的初期是为了保证他们有跨职能合作的经验。总经理监控每一个项目，为了确保跨职能配合真正地发生。在3M人员赢得经验的同时，他们学习协调他们自身工作和其他职能的工作，并把其作为他们日常工作的一部分。
随着时间的过去，增加了跨职能合作的兴趣 20世纪80年代不关心跨职能协作的公司，如今已经变得很关心它。在80年代早期，欧洲汽车公司很少关注跨职能协作问题。不同的职能在他们各自的领域内快乐地工作着。但是到了80年代后期，欧洲汽车公司的管理者都开始关心起组建有效的跨职能协作这一问题。在美国汽车公司的经历是大同小异的。80年代早期遭受的打击导致公司开始打破它的职能井。
演变甚至扩展到了工业化学品公司。在20世纪80年代，最多也只有少数的工业化学品公司的经理关心跨职能协作的改进。但是到了90年代中期，发生了变化。项目管理者和业务单元的管理者更普遍地谈论他们在协调众多职能过程中所面临的挑战。公司建立了几个行政教育课程，这些课程的设计是为了使它的管理团队熟悉不同职能关心的问题以及它们的工作方式。
鼓励跨职能协作的其他方法 在项目结构这一节，我已经讨论了鼓励跨职能协作的更全面的方法。这部分是不同公司用于鼓励跨职能协作的各种方法的更详尽的讨论，读者应该把此作为参考。
职能之间的权力平衡 在大多数公司中，不同的职能拥有不一样的权力。在生产快速移动的生活消费品公司中，典型的是市场业务在决策制定中有最重要的地位。在顾客稳定的公司中，技术业务可能有更大的权势。在工业产品公司中，技术业务可能占主导优势。但是权力的这种平衡并不总是稳定的。
消费品公司的一位管理者说，技术业务和市场业务之间的平衡在慢慢地但可觉察到地发生改变，已经超过了10年。20世纪80年代，技术关心的问题一般是在如何开发新产品的讨论中有更高的重要性。但是到了90年代，市场涉及的问题占有的优势正开始超过技术问题所占的优势。
在欧洲汽车公司，市场关心的问题也变得重要。公司承认，在20世纪60～70年代期间，已经制造了它的工程师想要生产的任何汽车。80年代，这种战略已经不再可能，并且公司必须学会更加认真地考虑市场因素和市场商人。
MGE的化学品分公司的经理谈论了类似的演变，而且说这种演变不会进一步发展。一位管理者说，一直努力尝试引进职业销售人员进入工业化学品公司。但是这些尝试失败了。工业化学品公司的管理是由经过专门技术训练的人员来支配的，销售人员在高层完全不能得到成功。可是在草坪及花园公司中，事情是不同的。20世纪90年代中期，区域销售分公司的代表第一次被给予新产品开发委员会的代表权。在草坪及花园公司给予销售人员的权利很显然增加了。
在一个全球产业中，一个项目团队在项目周期的关键环节必须得到整个社会人员的帮助。赢得很多不同的销售和市场单元的输入而发展现实的销售目标，这可能是必需的。要想管理一个世界范围的成功的市场投放，得到来自整个世界的销售和分配单元的合作是必需的。
团队凭借自己不可能保证所有这些单元的协作。在大多数公司中，团队将需要高级管理层的帮助来确保广泛单元供应需要的信息并与产品的市场投放相配合。
高级管理层在保证广泛分布的单元能够有效地合作方面，扮演了两个角色。其一是，设定优先权，也就是利用它的级别力量保证所有的单元做需要的工作。其二是，保证任何需要的通用的语言和通用的工作习惯恰在其位。
保证通用语言和通用工作习惯的重要性常常被忽视。这可能是因为在很多跨国公司中，这两方面都没有安排妥当。但是，许多跨国公司实际上没有以跨很多国家协作的方式进行行动的能力。每个当地业务单元可能习惯于独立行动，利用它认为是最有效的方法组织它自己的工作。在这种情况下，公司会发现很难管理跨国的工作，如全球发行。在几个领域中将需要高级管理者给予干预。
首先，明显的一点是高级管理层必须利用它的级别势力保证协作正常进行。地方单位按照它自己的优先性工作，可能仅仅不情愿释放它的资源给全球发行。第二，需要一些努力使不同单位能够协调它们的努力。同时需要一些共同的语言和共同的工作习惯取得有效的多方合作。
共同语言和共同工作惯例的重要性，可以通过假设它们不存在会出现什么情况来得到最好的说明。菲力普兰，Med－X项目的头，给我描述了当他开始和北部乡村级层的分配单位共事来管理全世界的投放市场时所发生的一切。他首先列出了每个单位将必须做的事情。然后，向每个单位发送了一张调查表，询问它们完成每个任务将需要多少时间。菲力普兰认为这些问题是很简单的和直接的。但是得到的反馈令他惊讶。
其中一个问题是发展这种新产品的地方销售材料需要多少时间。答案千差万别，从1个星期到52个星期。菲力普兰个人没有看到它为什么要花费4到6个星期之多的时间才能完成这项任务的理由。但是几个单位已经说了，它们将要花上半年或更长时间才能完成这个任务。菲力普兰认为，可能这些单位想像“开发地方销售材料”将是包括比菲力普兰所想要的远远精细得多的一份工作。另外一种可供选择的解释就是，一些单位没有开发地方销售材料的程序，并且也不知道它真的要花费多长时间。
其他任务的变化虽不是这样的远离目标，但是变化仍然很大。菲力普兰从这个初步调查中得出以下这样的结论，地方单位关于开发地方销售材料意味着一些事情没有被给予共同的定义。其他任务，像识别关键的主张领导，不同的单位对此有不同的领会。
菲力普兰对此感到惊讶。但因为他正在管理北方第一个全球性的市场投放，所以出现这种情况是在所难免的，他也就不太惊讶了。这些乡村已经独立发展了很多年，并且开发了它们独特的定义及程序。以前没有人曾尽力协调过那么多单位之间的活动。他正在探索未知的领域，并且必须从底层开始组建这种协作的能力。他计划召开大量各乡村之间的会议——以此提炼出每个乡村管理团队应该做些什么来完成每个销售任务。这些会议也能够帮助这些乡村团队发展共同的语言来描述共同的任务。
像3M和消费品公司这样的公司，通过推动更多的跨边界合作避免这种问题的产生。3M支持技术人员很频繁地从一个实验室到另一个实验室。此外，时常有一些技术交流会，使技术人员有频繁接触的机会。3M的销售人员多年来一直在管理全球范围内销售，因此，使不同国家的销售人员之间有了更多的接触来往。
消费品公司在各国界之间频繁地调换人员。另外，消费品公司的所有经理都经历了培训程序，这些培训使他们与不同国家和不同功能的人员有接触和联系。这两种技巧都帮助他们保持有共同的语言和共同的程序。
有时，参与关键技术的决策对高级经理人是很有用的。特别是当项目团队有可供遵循的几种技术方案用以选择时尤为有用。选择哪一种方案会决定项目的命运。只要一个方案工作，那么其他的就不运转了。还有可能是团队应该遵循两种方案，随后再看哪一个更有效。但是这样将需要额外的资源，并且这些资源必须由高级管理层提供。
高级管理层应该鼓励团队识别这些关键的决策环节。还应该鼓励团队对比分析选择这种方案或遵循其他方案的花销及利润。有时，决策应该被延迟，直到团队就哪种方案的经营效果是最好的提出更多的信息。但是探索几种路径可能要耗费很大的一笔开销。因为预算问题的参与，选择几种路径与选择一种路径的耗费比应该值得认真地评价。
需要考虑的问题包括以下几方面。首先，决策最晚可推迟到什么时候？在某些情况下，延误决策不需要付出什么代价。而在有些情况下，可能要付出很高的代价，那么就意味着决策必须依据可利用的证据快速制定。在第一种情况下，高级管理层应该鼓励团队耐心等候机会。而在第二种情况下，高级管理层应确保决策是依据最多的证据做出的。
第二个问题是关于决策是可逆的还是不可逆的。如果这种路径不能解决问题，那么想要更改选择这一路径的决策，容易程度如何？一些工业品和消费产品可以持续地改变。如果随后更改技术并没有多大的代价，那么在选择路径中就几乎没有什么风险。在这样的情况下，项目团队应该只选择一种路径，并进行深入研究直到它失败或成功。
另一方面，惟独复合装配产品中的关键技术是最难改变的。如果汽车发展团队在技术问题的两种可能情况之间必须做出选择，那么一旦选择了就不能再背弃这个决定。一旦这个决定做出了，汽车的很多其他部分都要与这项新技术相一致，所以要想背弃这个决策就需要付出非常大的代价。
高级管理层应该确信团队已经识别了关键的技术决策环节；保证团队没有过早地做出决策；确定团队知道决策是容易取消的还是不可取消的。如果决策是不可取消的，高级管理层应该确定，在决定以前团队充分地探究了尽可能的选择。这其中可能包含要分配给团队足够的资源使其可以从事几种路径直到确定哪一种路径是出众的。
关键技术决策的另一个方面是它们对其他项目的意义。创新团队不仅要开发新产品及其流程。它们也要开发新技术。这些新技术可能会对以后那些团队没有事先预测到的方面的创新起到很有价值的作用。
高级管理层可能对团队正在开发的新技术是否有利于其他方面有着更概括的看法。当团队必须在两个或更多的发展路径中做出选择时，这一因素应该考虑。如果一种路径的两个分支对其他的团队都有潜在的用处，那么高级管理层可能会投资这两个分支的发展。要是一个分支显示了有广泛用途的迹象，那么这个路径将被选择，并且公司将能探求到潜在的副产品。
推出的质量水平 因为产品推出把整个公司的声望和新产品相连起来，所以高级管理层应该参与推出的决策。尤其是产品的质量对公司的质量声誉将有着很重要的影响时。所以，“达到规定质量标准”应是一项关键的指标，产品在投放市场以前要通过依据这一标准进行的评估。
一些公司例行公事地推出一些没有完成的产品。一些软件公司以释放有瑕疵的产品而著名。这些缺陷将要被解决，产品要变得更完美，所以要和第一批使用者进行联系。公司的质量声誉会因此而遭受损害，而产品“准时”出来或“何时许诺的”这方面的声誉将被增强。此外，它可能在更认真的对手完善它们的产品并进入市场以前就提前进入市场。
其他公司等到产品处于“完美无缺”状态以后才开始投放市场。这样可能会损失惨重，因为产品可能被耽搁，同时收益亏损。但是这样将提高公司生产可靠产品的声望。
高级管理者能够并应该认真地权衡他们在产品向市场推出之前应达到什么样质量水准中的位置。一般来说，产品质量应该与公司的质量地位相一致。但是有些发行可能是处于较低的质量水平，这时它们应该清楚地标明“试验推出”或“试验产品”。
推出以前试验的数量 在管理产品推出中另一个问题是推出以前要做多少测试。一些公司做足够多的顾客测试，以至于它们完全能够确信产品将销售多少。而有些公司几乎做很少的试验，结果会是很吃惊。技术测试也是很有用的，因为它会降低产品在实验室和在实际应用中的不同表现所带来的风险。
一般来讲，风险越高，公司会在产品上投入更多的资源，相应会做更多的测试。但有时，受时间制约，以必需品的形式快速打入市场，可能会强迫缩减试验。例如，汽车行业生产较少的样品，并且比过去做更少的冲击试验。之所以这样做，是因为它们已经开发了使用计算机模型模拟试验的方法。实际上它从较少的试验中获得了更多的信息。
消费品公司也实施类似的目标试验，产品在认真挑选的消费者中进行试验。实际上，这些公司已经想出从小部分人群中收集到大量有用信息的办法了。
从这些例子中可以得出，对总经理需要下述两个委任。其一是，决定进行多少试验。他们应该依据进一步的试验会参与多少风险和花销来判断需要进行多少试验。第二个要求是，推动团队积极开发一些方法，使它们从所进行的试验中获取最大量的信息。
管理产品向市场推出中的复杂性 产品推出的第三个问题也是高级管理者比较关心的问题，即在产品以及伴随它的流程中要加入多少新鲜元素。这是复合型组装产品的主要问题。下面予以举例说明。
汽车是复合型装配产品，它包括十几种组件和上千个零件。在零件和组件上的改变会给工厂带来困难的改装问题。如果每一个零件都是新的，组件是新的，另外为了保险起见组装的流程也是新的，那么公司的工厂不可能在满足合理质量水平的前提下及时把汽车投放于市场。它们可能掉进了管理新汽车模型的所有处于变化之中的复杂事情当中去。
因此，一些公司，其中包括欧洲汽车公司，建立了一些准则，运用这些准则控制任意给定的时间内允许变革的数量。在欧洲汽车公司，这个准则是“可以改变车辆，可以改变发动机，也可以改变组装流程，但是一次只能改变其中的一个，不能同时改变一个以上”。换句话说，当欧洲汽车公司推出一款新型车辆时，它将把老的并且试验好了的发动机放上去。同样地，它要利用已经验证过的组装流程对此款新车进行安装。用这种方法，他能识别并解决汽车设计的任何问题，不必担心发动机或组装流程。
类似的，当欧洲汽车公司引进一种新型发动机时，它将把新的发动机装到已经投入生产很多年的车辆中。公司在引进新发动机的同时，将不会改变整个组装流程。而它所要做的是，在改变车辆或别的东西以前，集中精力解决这种发动机的缺陷。
一套新的组装流程，可能要牵涉自动机械装置的更广泛的使用或涉及工厂设计的根本改变，所以新流程只在具有可靠发动机的定型车辆中应用。这样的话，工厂的工程师才可以专注于优化这种新的组装流程，而不必过多地担心车辆或发动机。
实施一款新型车辆的难点也取决于变化的零件的数量。美国汽车公司的生产部经理告诉我，该公司引进的新型车辆大约有400到1500个新配件。他正在统计车身、底盘和内部的变化，这里不包括发动机和动力传动系统。具有1500个新配件的车辆，实施其生产流程的工作，远远比实施只有400个新配件的车辆生产流程要困难得多。他指出，如果发动机限定新车辆模型中改变的数量，那么整个汽车质量将有所提高。越多的零件改变会使生产工作带来更大的困难，并且导致装配的质量低下。如果新车辆设计仅有400到600个新零件，那么可能更快更可靠地最小化装配中的缺陷，他如是说（见表6．10，总结了项目管理方法领域的关键问题）。
表6．10 项目管理方法的变化及其影响
续表
关于总经理影响整个项目管理系统的方方面面到此结束。在下一章中，我将着眼于总经理和个人项目相结合的方面，并考虑他们的行为如何影响他们所从事项目的成功。
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