我将在本章讨论这3种管理工具：与组织结构和权力分配相关的管理工具，与沟通体系和信息管理相关的管理工具以及与决策体系相关的一些管理工具。首先是关于组织结构的一些核心的传统观点；考虑到沟通与组织结构关系紧密，我随后将对之进行探讨；第三个是决策体系，由于其与沟通和组织内部的权力分配都有着密切的联系，我也把它放在同一章中讨论。
考虑到结构设计决定了流程，我将“结构和流程”作为了本章的标题。正如高沙尔和巴特利特在1995年所提到的那样。管理者如同管理组织结构那样管理着流程。公司所做的就是一个流程，业绩导向的经理都被忠告应该对公司的流程加以注意，而并非仅关注公司结构。但是流程在很大程度上是静止的，由结构设计所决定。因此本章的标题包含了两个词，而不是其中的某一个。
本节是本书中较为复杂的内容之一。组织结构对公司是否具有不遗余力实施创新的能力产生了不同影响。它的主要影响包括了组织的运行，焦点关注以及焦点沟通。
本节以如下方式展开：首先是关于等级和传统范围。本节将会对工作组织和组织对沟通的影响展开大致的描述。然后我将关注运用组织结构进行绩效管理的方法。这对集中人们的注意力有关键的影响。然后我将讨论用组织结构来管理绩效的其他一些方法。接着是一些特定用途的特定组织结构。在本节的最后一部分会提出关于改变组织的一些问题（参见表4．1，关于组织结构的一系列关键问题）。
表4．1 关于组织结构的问题
有关等级的核心规则已经有几代的组织理论家进行过深入研究（参见达夫特，1989年；霍尔，1996年；赫茨，1997年，在该领域有概要的工作）。为避免任何可能的混淆，我会详细阐述将如何运用“等级”这个词。在本书中，等级指的是公司内部存在的上司—下级关系的网络结构。一个上司下面可以有众多承担不同职责的下级，处于主要地位的人可以给下级下达指令，以安排下级的工作，并对下级的评估和职业发展承担主要责任。
上司—下级关系一般都会包含了权力在内。上司拥有超越下级日常生活和职业发展的明显权力。下级则拥有较少的明显权力。下级的权力取决于这种情况——通过在其岗位表现好或不好造成对上司的表现影响是好还是坏，从而对上司的业绩、声誉和职业愿景造成举足轻重的影响。
等级在多个维度上的表现迥异。最普遍的讨论是包括等级的基本结构（也就是说，是建立在功能性联系上，业务单元上还是任务联系上，或者说是一个混合体？），等级阶层的数目以及控制的跨度（每个上司下面下级的数目）。特定种类的权力定位（集权—分权）也是一个关键的变数。事实上它非常关键，我会在一个独立的小节里面进行专门讨论（参见下一节：区域决策）。
等级形式 从规则上来说，等级并不是随机分配人们的指挥对象的。几乎所有做相似工作或者相关工作的人都属于同一个上司管辖。在大公司里面，有许多不同的任务必须要做，而做这些事情的人被组合进一个更大的单位，遵从由最低级的工人到整个组织头目的几个等级的上级领导。
从传统意义上来讲，对工人进行分组的基础是职责、产品线、地理区域或者其他一些以上的组合因素。在过去10年内有这样一种趋势，按照职责和产品线对工人分组的情况越来越少，而基于共同对一项任务负责的分组情况多了起来。这导致了职责分类的下降和跨职能团队的严重扩散，即使在等级的低层也存在。
为了解这种趋势，有必要对企业组织的历史进行探讨，钱德勒（1962年）和其他的许多人都曾经叙述过这段历史。早前的企业组织是在职能职责的基础上组织起来的。销售人员向主管销售的上司汇报，生产人员向主管生产的上司汇报，会计人员向主管会计的上司汇报，等等。每一个职能的主管都向主管这个公司的总经理汇报。在这样一个职能性组织的公司里，总经理是惟一一个担负跨功能职责的人。
职能性组织仍旧存在。许多小公司仍依照职能设立组织。而一些大公司也如此，如克莱斯勒公司，它是近期内一个很好的例子。
到了20世纪20年代，一种更复杂的组织开始出现。杜邦公司是一个典型的例子，钱德勒（1962年）对其进行了描述。第一次世界大战之后，随着杜邦公司的发展和多元化经营进入新的业务领域，功能性组织的管理团队无法再有效率地管理整个公司了。公司已经发展得太复杂了。举例来说，负责生产的主管已无法再有效对一系列相差迥异的工厂进行监督。杜邦公司管理团队找到的解决方法就是把公司分成几个独立的事业部门，每个事业部门都有自己的一整套相关产品。每个事业部门都有自己的功能性组织管理团队。以前的高层管理团队发展成为一个对公司整体负责的集团管理团队。最终结果就是形成了一个复杂分区的组织，或者叫做“M－组织”。
与此同时，一些大型欧洲公司开始采用类似的组织结构。但是类似联合利华这样的公司并不是沿着产品边界进行划分，而是沿着地理边界进行划分的。一个英国公司会在法国、德国、意大利和其他地方建立分公司，德国公司也会在其他国家或地区建立分公司。总部的所有功能和产品将在外国分公司里复制。在杜邦公司的例子中，组织的变化是对管理复杂度的一种反应，而这里更多的是对由国际边界竖立的地理距离和贸易障碍的一种反应。因此，欧洲公司不是设立制造和销售不同产品的事业部，而是划分为一系列以国家为中心的事业部门。
这些例子阐明了传统组织的主要维度：
■ 功能
■ 产品线
■ 地理区域
一直延续到20世纪60年代，大多数企业组织选择了这些维度其中的一个作为划分组织的主要原则，并且公司组织结构主要都按照功能、产品线或者地理的范围进行划分。在这些传统的公司里面的底层员工典型的都只有一个上司，一种职能、产品线或者区域上的主管。
下一个进步发生在20世纪60年代，许多复杂结构的公司发现仅集中等级的一个维度已经不够。一些管理团队做出决定，产品和功能（或者区域和产品）同等重要。因此这个公司在各个等级上都按照两个维度进行了划分，每个人都同时向一个功能上的上司和一个产品线的上司汇报。这种复杂的汇报体系很快被命名为“矩阵体系”。一些雄心勃勃的公司还发展了三维等级制度，为功能、产品线和区域分配了相等的权重。
这些矩阵体系背后的逻辑很简单。这些公司的员工需要同时关注功能的卓越、产品线技术和当地市场销售（地理）。使得他们同时关注这些问题的更好方法就是让他们有两个（或者三个）不同的上司，以保证他们对其所管辖领域投入足够的注意力。
到了最近，公司组织已经在更深层次上被打碎了。任务压力、发展团队、顾客服务团队以及其他的一些的细分的团队扩散，直到组织开始看起来像一个准独立单位的松散的合并体，这些准独立单位围绕一系列有着松散联系的相关产品、顾客或者技术组织起来。
这种基于项目划分的组织没有广泛接受的命名，但是它被普遍描述成“M－组织”的继承者。类似“多元化”（Hedlund和Rolander，1990年），“N－组织”（N在字母表中在M之后）和“跨国组织”（Bartlett和Ghoshal，1989年）等标志已经得以应用，相对来说，相同规模的功能性或“M－组织”公司更敏锐（从技术和市场趋势来看）、更灵活和更具有创新性。
控制的诸多层次和跨度 等级有不同的层次，或者说是人们的等级，有着大致类似的职位和类似的层级或组织状态。普遍的做法是数一下组织内存在等级的层数，从CEO往下到最低的管理层（或者还有更低的）。“扁平型”组织被认为比有很多层级的“高尖型”组织更加灵活，更具有创新性，同时能更快响应。
“扁平型”组织的管理者趋向于拥有较宽的控制跨度。也就是说，他们监督许多员工。这种情况意味着下级可以有更多的自由，因为他们的上司不会有太多的时间对他们小心提防。但是，与此同时，上司也没有太多的时间进行广泛的培训。他也不会有时间密切了解下属的工作。这样一来，扁平化等级结构对创新起到了非常大的影响。随着宽松管制下员工试验次数的增加，早期会发现越来越多的创新。但是随着组织年龄的增长，创新可能会下降，原因在于逐渐减少的中层管理资源会为培训和其他形式的个人发展带来困难。
沟通路径：对新机会做出响应的速度和效率 除了我们以上所讨论的组织的传统维度以外，还有一系列不同的众多微观水平的维度，可供管理者操纵以提高创新绩效。其中一个就是沟通路径的网络。我把一个单步骤的沟通路径定义为两个人之间的一种已确定和形成规则的口头衔接式的双向交流。一个多步骤的沟通路径是口头交流的一种间接链接，也就是说，一种经过一个或者多个中间人的链接（A要同他不认识的C交流，于是先告诉B，B把信息再传递给C）。
所有的组织在纵向的层级之间和通过工作小组的水平层次上都有沟通路径。下级和上司在作为同队队员时能够时不时地进行交流。这样一来，沟通路径网络就被层级和日复一日工作小组的结构连接起来了。但是大多数组织还有跨越子组织边界的水平沟通路径。这些水平路径可能链接到一些特殊的结构，这种结构已经建立并覆盖了等级结构，比如交叉单位协调委员会。或者他们来源于非正式的跨单位协调尝试，吸引或者意外所致。这些交叉单位水平路径的密度会因不同的公司而大相径庭。
为什么沟通路径在公司试图改善创新绩效的时候显得如此重要？两个因素对沟通路径至关重要。第一就是它们是否存在。另一个是它们的长度（也就是说，信息从A传到B需要多少步，这些步骤有多长）。这两个因素都对两个人之间的信息产生影响，也对信息在传递过程中的扭曲程度产生影响。
在任何创新项目里面都有许多关键的沟通链接。当新念头产生时，产生思想和提供资助的人之间的链接非常关键。如果为适应特定顾客需求进行技术改编非常重要，那么顾客和技术负责人之间的链接就非常关键。如果一个新产品处于开发之中，技术负责人与市场、销售以及所有的支持性职责之间的链接就会非常关键，因为所有这些功能部门都必须协力工作以做出有效率的产品设计。类似的，当公司内几个不同单位为同一个顾客服务时，他们之间的链接会非常重要，以揭示任何协同作用。
既然创新活动通常包括这些维度和其他的沟通，是否存在沟通路径就占据了举足轻重的作用。如果不存在沟通的方式，信息就无法得到，工作也无法做到。沟通路径的长度也很重要，因为快捷、非失真的沟通要远好于缓慢、扭曲的沟通。通过缩短现有的沟通路径或者发展新的沟通路径来改善沟通情况，能加速创新进程，提高创新绩效。
沟通和结构之间的联系自20世纪70年代就有人进行了深入的研究（参见艾伦，1977年）。我在本节会以相当长的篇幅来讨论沟通和信息管理。
这里的要点是改变组织结构会影响组织内沟通的方式，由此加速（或者减慢）沟通和降低（或者增加）所交流知识和信息的扭曲度。与创新之间的联系来自这样的事实：组织内沟通越快，对技术和市场变化的反应也就越快。类似的，一个沟通中更少信息失真的组织能更有效地对变化做出反应。
使单元和任务相匹配：有效率，有效力且有责任 在一个传统的职能型结构中，每一个组织的下级单元都由以相同功能培训的专门人员组成。尽管如此，组织还不得不从事一些包含复杂功能的任务。发展一项业务计划是一个跨越功能边界的任务，正如发展一个新产品或者服务。
为了能让这样的任务得以完成，传统的功能性组织不得不协调那些处于相当隔离（并且经常是距离很远）的组织单元中的人们。这些组织通常都不能很好地完成这些任务，在汽车和制药行业的故事给予我们详细的例证（克拉克和藤本，1991年）。
问题部分在于跨单元边界缺乏有效的水平沟通。克拉克和藤本（1991年）出色地报道了传统开发体系是如何直到开发工作已经全部彻底完成时才把“扔到一边的项目”开发工作同制造结合起来。市场直到制造商已经完成如何生产它的计算后才会听说到新产品。这一结果导致一个非常缓慢（并且没有效率）的产品开发进程。公司是通过把所有的设计任务聚集到一个特定的结构里面来修正这点，这个结构是一个高权力的项目组，下游功能可以更早发挥作用，沟通也能开展得更快。
但是缓慢不是传统体系的惟一问题。正如克拉克和藤本（1991年）指出的那样，设计一辆最佳的汽车需要在以下因素上进行权衡取舍：技术上的可能性，可以制造出来并且顾客会购买。如果所有的职责人员不在一起工作，做这些交替工作就没有任何意义。它是“每个职能都是为自己而工作的”，正如每个功能设计出的汽车（或者市场项目）都是在其所在范围的前景内最佳。公司通过建立高效力的小组来大大改善这种交替步骤。这导致了更加直接清楚的对功能替换的讨论以及更有效的设计过程。
以上并不能代表全部问题。在旧的体制中，没有人对项目负全部的责任。如果项目失败，没有一个人能够对此负责。市场和制造部门都会说他们给出的设计本身就有缺陷。开发部会说他们送出的设计被工作下游给弄得一团糟，毫无希望成功。每一个人都去指责别人的错误，意味着没有人会学会或者改变他们的方式。要想建立起任务（设计汽车）或组织中的较好配合，就需要把这些处于不同功能部门的分散人员转换成一个集成的跨职能团队。
要点是效率、效力和责任能完全通过提高任务及组织之间配合来得到改善。当组织中的每个人都仅做一项任务时很容易做到。但当人们在同一时间都参与到多项任务或者他们参与到最优化几件事情的时候，就很困难了。
在前面的例子中，人们可以很简单地成为几个项目组的成员，向几个不同的项目经理汇报。在后面的例子中，矩阵组织出现了。举例来说，在汽车行业的例子中，一个项目组的成员可能不仅要设计出最好的汽车，还要在功能业绩中保持特定的水平。他们的第一个老板，项目经理，将保证他们设计出最好的汽车。他们的第二个老板，功能性的上司，将会保证他们取得功能业绩。
跨职能和跨单元接触：激发新观点 把有着不同经历和受过不同培训的人们放在一起被认为能激发新观点的产生（杜安特，1992年）。这个论点背后的逻辑是，与有着不同世界观的人们谈话将会使得人们走出他们自己的框架，可能会以一种新的方式来看待整个世界。而这种以新方式看待世界将给他们带来新观点。
我将会在以后的章节更详细地讨论关于产生新观点的详细规则。在这里，我只是简单地希望点出组织结构可以用来把经受不同训练有不同经验的人们放在一起。功能性组织会根据所受培训把人们隔离起来。跨功能的接触被有效地最小化了。分成业务单元有时解决了这些问题。从原则上来说，每个业务单元的顶端都存在着跨功能的接触。但是业务单元会经常自己建立功能仓库。
矩阵型公司使得每个员工都能和几个上司接触，每个人的专业都不同。这便提高了与不同框架和思想接触的数量。但是把如此多的人组织进一个跨功能的团队就要更深入了，因为每个员工都需要与来自三四个不同功能部门的人一起工作。
创新专家的高度布置：提高他们在创新任务中的权力 管理创新业绩的另一种结构工具是给那些关心创新的人一个高的职位。在过去的10年里面，一些公司已经建立了首席创新长官。把那些头衔和工作都是创新的人设置在最高执行团队里有两个好处。他会向整个组织发出信息，创新是很重要的。并且他会给那些关心创新的人权力和地位上的提升，这些人会针对有关改善创新业绩的所需要变动的情况提出争论。
此外，类似的，工具是用来管理创新项目本身放在等级的哪个位置。一个直接向CEO汇报的项目经理比一个向CEO下6级的功能部门长官汇报的项目经理的权力要大。他也可能在资金或者其他资源上得到更快的反应。并不是所有的项目经理都能够向CEO汇报，CEO也不是项目的惟一监督者，因为他或她还有其他的事情要思考。但是像伊士曼化学公司认为一些项目对公司的整个将来起着关键性作用。
这些关键的项目可以向事业单位的头目或者一个研究开发主管汇报。并且，另外，他们可以曲线向CEO汇报。CEO为这些项目组做两件事情。他确保这些项目都有渠道可以得到所需要的资源，并让项目组知道整个公司都在背后希望他们成功。
组织工具可以直接用来管理绩效，正如前面所述例子中讲的那样。但是管理工具能以更微妙的方式使用，直接引起人们对特殊问题的关注。有说服力的是，一旦他们得知问题及问题的重要性，他们就会行动以得到解决这些问题的创新性方法。下面有3个例子。
专注于顾客／行业小组：集中在顾客身上 在本书的开头，我讲述了工业化学分公司组建行业小组以集中关注它的销售和在几个关键行业的存在难题的技术人员。在一个组织中，如果希望组织内员工更多关注某些特定顾客的需求，这是一个很有用的工具。
建立专注小组可以用来确定和处理特定顾客的问题。这个团队可能并没有解决已确定问题的所有必要资源。但是他能够在组织内为顾客采取提倡的行为。通过这种提倡的行为，他能够从组织的其他地方借得资源并应用这些资源来解决顾客的问题。没有这些被称为“侦察器”和“放大器”的专注小组，顾客的需求以及解决这些问题的方法，就会被忽略。
跨职能团队：关注多样化需求 我在前面已经讨论过跨职能接触对激发思想的影响。这种情况的出现部分是因为跨职能团队迫使员工关注顾客实际行为和需求的多个方面。他们同样也迫使组织成员关注他们自己公司运作的多个方面。如果不关注自己的制造力，他们不能设计出产品，因为在团队中有一个制造的代表。他们会发觉如果不同顾客讨论他们的需求，要设计出一项产品就会很困难，因为团队中还有一个市场代表。
多个上司：关注多个需求 另一个迫使人们关注多个需求的类似方法就是给他们指定多个上司，每个上司负责一个多面问题的其中一方面。传统组织奉行“统一指挥”，每个人只有一个老板。矩阵型管理层让员工同时受两到三个上司管辖。在一个创新型公司、消费品公司，这种趋势更彻底更深入。市场部、制造部门或者产品管理的员工通常都面临着三个或者更多的上司。结构图表都非常复杂，人员很少会不辞辛苦地去绘制。
消费品公司采用了矩阵的逻辑，极端地说，也就是员工会对他们上司管辖之下的事情加以关注。处于复杂角色中的员工，比如像产品管理层，有许多上司。这些老板中的一些人会在不同的项目中对他们进行监督。有些是有功能型的关注点，一些是在不同顾客群的专员。一些在消费品公司的员工说他们有6个上司之多。总的来说，一个个体有多个上司将确保他们对他们工作的所有重要因素加以关注。
并不是所有的组织变动体系都需要改变组织的所有特征。一些创新型问题可以通过建立特殊的结构或者通过发展改变结构的特殊体系来更好地得到解决，这里我将给出两个例子。
管理集中能力的结构 在一些组织中，少数员工拥有在组织内部的许多不同地方都需要的能力。这些掌握这些能力的员工的数量可能不够给那些需要这些能力的每个小组都分配一个。结果，一个个体的能力可能需要在许多单元之间共享。
公司使用集中不同的项目来分享这种能力。首先，这种广泛使用的能力通常被中心实验室或者一些其他集中控制的机构所掌握。集中掌握他们的意义就是可以让他们能在所有需要他们的单位中得到分配。他们不应该被某一个单位“获取”或者“垄断”。有几个方法可以用来对他们进行分配。
第一，他们可以被简单地要求，对任何向他们寻求帮助的需求做出反应。这项工作的持续时间可以与请求的数量一样长，只要不超过他们处理的能力。当他们开始觉得能力受抑制时，就需要一些方式来对他们的时间进行分配。在这一点上，一些公司开始对他们的时间进行定价。第二，通过市场机制进行时间分配。当项目组和其他需要他们时间的单位能预算出对于特定的资源他们能使用多少，什么时候需要的时候，这种方法是奏效的。
为新部门形成提供成长路径 另一个需要特别对待的问题是发展一种成长路径，以支持项目团队以后形成新的部门。这种从团队到部门的转变可能非常困难（邓恩，1997年；阿基里斯和施翁，1978年；伦纳德—巴顿，1988年）。项目组典型地都缺乏作为一个业务单元所需资源的至少一部分。在他们发展有效业绩，成为公司管控系统内部正式组织的部门之前还需要经历很长一段时间（柏格曼，1983年）。但是，如果一个公司能成功地创新，就必须找到一些使得项目团队发展成为业务组织的方法。
正如在许多其他的领域中一样，3M公司找到了这个问题的一个解决方法。大多3M公司的部门都是新业务组和其他在开发现有产品的业务组织的混合体。当一个项目团队与将它的产品投入市场关系紧密时，它会以一个隐蔽的业务单元而设立。它会自然地成为现存业务单元的一部分，并且分享母业务单元的资源中的一部分（金融、会计，等等）。等到它开始创造利润时，它就会逐渐地从母体中独立出来，直至成为发育完全的一个独立部门。它可能还与母体保持一定联系。它可能实际上是母体的正式附属单位。但是它将拥有所有必要的人力、资源和独立的运行业务。
消费品公司也同样找到了处理这种转变的方法。在消费品公司，新产品业务完全由现有业务单元操作的情况非常普遍。激进的新技术也可以由现有部门来处理。我问了一个在消费品公司工作的实验人员，是否这种做法会导致一些特殊的问题。难道人们不会对这种新技术或新产品进入老的业务部门产生抵制吗？难道人们不愿意保护他们自己的老产品，而会为创造新产品而努力吗？
他的答复含有启迪意义。在消费品公司现有的产品中存在如此多的创新，以至于在系统中运行一个新产品几乎不会带来任何差异。人们已经非常习惯于处理变化和新事务，抵制变化的整个思想都是完全陌生的。当人们每天都在处理现有产品的变化时，引入一个全新产品或技术就会被看做日常运转过程中的一个有趣的变化。在这种情况下，任何抵制变化的员工都会发现他们在组织中将滑落到相当险峻的地位。
既然员工都很容易适应改变，新产品都典型地作为现有业务部门的一部分开始生命。当这种产品的销售额开始变得举足轻重时，它可能会被转移到一个新的业务部门，并从赋予其生命的那个业务部门中带走一些员工。
正如前面讨论例子中所揭示的那样，提高创新绩效的许多方法包括改变组织结构。但是改变一种结构的过程会带来短期成本。当人们了解到他们的新工作和新关系时，在一段时期内会从与创新相关的任务中被转移出来。对于已成为组织中一部分的任何一个人来说问题都是显而易见的。我在这里要关注的不是这个问题，这个是显而易见的，而是解决方法，这个不容易看到。
发生在3M和消费品公司背后的天赋的一部分是结构的变化是逐步发生的。在3M公司里，项目团队逐渐地发展成为一个业务部门。没有一个变化是遽然发生的。员工的工作缓慢地发生变化，他们渐渐地从原有的工作和老业务部门中释放出来，并在新产品上逐渐地倾注了更多的时间。
消费品公司中的结构发展也一样。当新产品引入时，没有任何结构改变。新产品只是简单地插入现有的业务部门。只有当新产品形成之后，一个新的业务部门才会围绕其而建立起来。然后，当这个业务部门创建之后，它又由致力于新产品开发形成的人员中的大部分所组成。他们仍将继续做原有的工作，但是在一个新的组织部门当中。因此，没有一个涉及的员工需要处理非常大的变化。
到这一点为止，我已经谈过的只有一种权力，嵌入在等级制度里的权力，也就是说，权力是在下属的基础上行使的。但是在组织其他方面权力的存在非常明显。谁有责任针对特定顾客做出决策？谁有权对特定产品做出决策？谁有权决策组织结构本身的设计？以更通俗的话来说，这些决策在哪些“领域”起作用？
领域的问题比它本身看起来更为复杂。在某一领域的权力可以在几个等级水平中存在。并且组织并不一定会为领域给出详尽的职责界定。事实上，我在本节中将会讨论决策领域的5个不同方面：权力的等级定位，针对重叠领域权力的独立性，使用多个团队解决一个简单问题，对于模糊边界的固定责任，与输入的权力相对应的结果责任以及临界资源的控制。
权力的等级定位 分权是近10年来在商业新闻中经常出现的一个词汇。以通俗的话来讲，它意味着“把一个大公司中决策制定的权力推到一些小部门当中”。
在分权背后的理论是小部门中的员工更了解最近在他们业务领域的关键技术和市场问题。他们“与实施更加紧密”。因此他们能更好地获悉关键问题，能更好地制定关键决策。
坦率地来讲，分权的合理性是如此引人注目，以至于我们会怀疑为什么一些高层管理团队还会保持权力集中。事实上，对于一个高层管理团队为何会保持对操作性决策的控制，有很好的理由存在。举例来说，在一些公司，关键的投资决策会包括赌上公司的整个资本，或者至少是其中的一大部分。开发一种新的汽车发动机，一个新的医药产品，一种新的计算机芯片，这些都是非常昂贵的事情。公司的高层管理要涉入这些决策中于是便合乎情理了。
在单个业务的公司中，保持权力集中也同样是合乎逻辑的。只有高层管理团队才会处在能获取做出关键决策所需的全部必要信息的位置上。所有在他们之下的员工都可能是对公司业务有支离破碎见解的功能型专家。
在多元化业务的公司中，分权的合理性尤其引人注目。在大多数多元化业务的公司中，许多需要做出的投资决策都不是能决定公司命运的关键决策。许多小的产品开发决策也需要有人给出。还有许多可能发生的不涉及公司资本的关键投资的产品调整。在这些情况下，分权的合理性就引人注目了。
如果合理性如此引人注目，那么为什么公司管理团队有时还会保持决策的权力，而这些决策他们并不真地想要控制。有这么几种答案。第一个原因就是惯性。一些多元化业务的公司是由先前的单业务公司迅速发展而来的。在类似这样的情况下，高层管理团队可能还是以前控制单一业务的同一个管理团队。这个团队从来不会丢掉控制细节的习惯。
第二个原因就是缺乏信任。一些公司文化是建立在控制之上的。在这种管理体系之后的假定是人们不能得到信任。如果他们被给予过多的自由，他们会装饰他们自己的巢穴，或者做其他对公司没有益处的事情。一个不信任下属的高层管理团队将会对他们制定的所有决策进行监控，不论这将如何减慢或者扭曲决策制定进程（高沙尔和巴特利特，1998年，给出了关于此类情况的一些例子）。
第三个原因可能是对权力的需求。一些人喜欢拥有凌驾于别人之上的权力。这样的人会保持在关键决策上的权力，即使这些决策由其他人来做效果会更好。这一点的变异（即第四个原因）就是保持参与的要求。大多数高层管理者自己也曾经是操作层的管理人员。他们可能很喜欢制定操作决策。因此他们继续制定这些决策。他们参与到操作层中，不管他们的参与是否起到作用。
正因为以上这些原因，处在一个多样化公司的企业管理者总是喜欢对操作性决策保持比他们角色所赋予他们实际应该保持的更多的权力。在这样的公司里，如果决策能被推向低层的话创新决策制定将得到改善。但是分权制度相当狡猾。中心管理团队会宣布一项分权，实际上却不对这些权力放手。他们可能过多“调查和干涉”以至于正式的分权事实上可能只是一种虚幻。分权的期望必须跟随着行为的变化（或者高层个人的变化），允许中层管理者对那些授权给他们的决策进行有效控制。
当然这意味着中层管理者愿意承担更多的职责。事情并不总是这样的。一些人并不喜欢承担责任。他们更喜欢上级为他们做决策。他们不喜欢别的方式。而另一些人则更愿意承担责任，但是他们会适应那些他们上级不想让他们承担责任的情况。他们逐渐习惯于他们的上级为他们做决策。在集权的公司里，许多中层管理者可能是以上这两种类型中的一种。他们会吃力地去适应上层强制的分权政策。在这种情况下，分权的实施可能会伴随着大量中层管理者的抵制或置换。
在理想状态下，中层和高层管理者都大概在同一时间判定分权制度是必要的。这种情况在草坪及园艺用品公司，一家农用化学品公司——原来提过那些公司中的一个——中发生过。草坪与园艺用品公司曾经经受过一次严厉的尊严打击。管理部门曾认为是畅销品的一种新产品，通过一次空前的利润，达到销售预测，但最后却失败了。这种失败的原因是由高层管理的一系列糟糕决策引起的。公司的执行委员会控制了整个方案，制定关于价格、分销渠道和产品结构的决策。这些决策造成了糟糕的后果，使得产品投放没有达到预期效果。
整个公司从这次经历中得到的教训是分权的价值。高层管理欣然承认了他们不应该再控制整个项目。他们决心不再让类似的事情发生。整个管理团队审视了公司的程序、结构和惯例对整个系统进行了重新设计。结果是一个把更多权力转移给中层管理者的新系统出现了。没有人再抵制实施，因为每个人都能看到这个决策是必要的，并且所有的管理层都参与到了新系统的计划编制中。
针对重叠领域权力的独立性 每个人都知道集权。但是很少有人听说过公司分配权力方式在其他方面的变异。其中之一就是人们职责交迭领域的范围。
美国人和其他人有时做出假设，最好的系统包括“单一命令”，或者，用我的术语来说，惟一决策领域。根据这个逻辑，为了避免冲突和鼓励效率，每个决策无疑都应该是针对一个职责和一个人。
这种逻辑的问题是，它忽视了类似多重观点产生一个决策的价值这样的因素。一个只是对一个决策负有单一责任的人可以，当然，向别人寻求信息和建议。但是没有人迫使他这么做。根本没有任何事情迫使他与同这项决策有关的人进行交流。在这种情况下，一些管理者可能会根本不会咨询任何人就做出决策，或者只咨询那些赞同他们自己观点的那些人。
与那些两个人对一项决策负有共同责任的情况形成对照。他们的决策领域是交叠的，在某些决策上他们必须达成共识。这些人将被迫进行交流，如果不这样，决策就无法做出。他们将不得不讨论他们存在差异的观点，提出一种可以能同时满足他们两人的制定决策的方式。
读者可能会提出反对意见。难道他们不会避免做出一个决策？或者难道他们不会找出避免他们潜在的差异，做出一个正好消除这些差异的决策？但是在消费品公司和芬兰公司（一家美国金融服务公司），两家都实践过交迭领域，无论如何决策都被制定出来了。两个公司都有机制来鼓励员工展现差异而不是隐藏他们。在消费品公司有一个规则，没有人能百分之百的赞同其他人。消费品公司重视意见的分歧，高层管理者从不畏缩说出此点。在芬兰公司这样的金融公司中，管理者欢迎解决问题的多元化建议。在这两个公司当中，员工们都被告知找出解决他们分歧的方法。他们不被允许避免问题，或者把问题提到更高等级寻求在别处得到解决。
多个团队解决相同的问题 当大多数公司和大多数管理者相信工作不能完全相同的时候，一些好的公司却不赞同。消费品公司不断把同样的任务分配给两个不同的团队。这些团队被促使尝试不同的问题解决方法，否则的话他们的作业可能就是相同的。他们可以自由地开发任何他们想要的解决方案，消费品公司也乐于接受某些工作是完全相同的。
消费品公司摆脱成就复制的方法更加多样化。两个团队很少能得出同样的解决方案。进一步讲，另一个团队对同样问题进行研究所用的知识技能只是会激发每个团队付出更大的努力。没有团队想要被另一个团队弄得难堪，因此每一个都会非常努力地工作直到他们能找到更好地解决方案。
对于模糊边界的固定责任 员工的责任是惟一还是交叠的是一个问题所在。另一个问题是一个管理者的领域边界是否是固定的或者是否是管理者能按照意愿来移动它们。
在许多公司里，这样的边界原则上是固定的。CEO把职责领域分配给下属，下属又依次把职责领域分配给他们的下属，一直传到组织的最底层。个人的权力和职责分配被认为是固定的，除非被上级长官改变。在这样的一个组织里，通过其他方法而不是职务上升路径增大一个人的职责领域的尝试经常被认为是一种不适当的“政治”行为。
在这种形式的组织相对容易生存。一个人知道自己应该对什么负责和如果有别人的话会是什么人参与这项决策。但是，如果有人没有有效地完成工作，把职责推给其他人的过程就会很麻烦。首先，观察到这个问题的人必须同他的老板讨论这个问题。如果上司认同这里存在问题，他就必须设计一种重新分配权力的方法。或者他就必须找到其他能做这项工作的人。类似的，如果一个新的机会出现，当人们讨论它应该属于谁的职责时对它的处理就会延迟。
消费品公司就很不一样。在消费品公司，没有人的工作有固定的边界。只要人们想就可以自由地扩大他们的职责。他们也能摆脱责任，只要有其他人在这里能捡起他们所不想做的。这带来了在某种情况下对职责的公开竞争。一个管理者可以挑战另一个管理者的权利来做一些事情，如果他认为自己能做得更好的话。
尽管这种更具有流动性和不固定的系统对于某些人来说很难生存，它存在一些很清楚的积极方面。如果有人没有执行一项关键职责，那些注意到这点的人就能轻易地接受这项任务，而不是等着上面的意见。纠正问题的延迟很可能变得更少。而且，如果有人注意到有新的机会出现，他就能轻易地对之进行处理，不用等待得到正式的职责授权。
对应于输入权力的结果责任 在为一项工作结果负责和拥有控制其投入的权力之间有很重要的差异。这两个并不总是能凑到一起。一个项目经理可能要对他的项目的成功（结果）负责，但却没有控制所有投入的权力。
在消费品公司，乔治·马什在项目运行的最初4年最多拥有获取资源（投入）的最小限度的权力。他能请求得到资源和向那些控制资源的人谈判，但没有任何办法保证他能得到那些他所需要的资源。即使当他得到了一笔很大并且固定的资金，他也不能在机构里获得所有他所需要的资源，因为一些关键资源已经调配到其他地方使用了。
与此对比，在矩阵管理公司，例如在一个汽车公司中，一个职能型老板拥有控制投入的权力却不必为结果负直接的责任。项目经理，为结果承担责任的人，必须同他们谈判来取得资源。甚至当项目经理已经有了资金，并且从理论上来讲可以控制资源，职能部门的上司仍然可以选择是否与他们合作。他或她可以在他们所需的时候分配给资源，或者晚点分配给他们。他或她可以为某个项目提供足够的资源，而却让其他项目匮乏资源。他或她可以捡出最好的人，或者最差的人，分等级地给指定项目。
较好的创新者会努力将控制投入的权力和对结果的责任匹配起来。他们努力保证项目经理能在需要的时候得到所需的资源。他们通过许多方式来完成，包括：
■ 给项目经理资金
■ 使得功能领域（资源来源）依靠项目获得资金
■ 允许项目经理从外部雇佣助手
■ 确保充足的资源可用
对关键资源的控制 在许多创新项目中，少数资源，经常是技术型资源，对项目的成果非常关键。在拥有许多创新项目的公司中，可能存在一些关键资源，经常是技术资源，对许多项目都非常关键。例如，在一个制药公司，在生物学、生物化学和化学上的特定关键技巧对所有的项目都非常关键。甚至在像3M这样的更多元化的公司里，一些技术，例如胶粘技术，对许多项目都非常关键。
当关键资源由多个项目分享的时候，控制它们的人就成为一个焦点。资源可能是非常充足的。例如，许多在3M的人都了解胶粘技术。在这种情况下，如果需要的话这种资源可以被分配到业务部门的实验室，而不是由中央实验室保管。在那样的情况下，任何创新项目都能容易地得到这项资源，甚至它定位于一个业务部门，而远离任何中央实验室。业务部门对顾客变化的需求反应更快，因为它自身控制了资源。如果资源不是很充足，它可能会被中央所控制，公司就必须寻找其他把它们分配给那些需要的人的方法。我在上面“管理集中竞争能力”一节中已经讨论了大量的行动方案。
一个实验室以及其中的能力是由公司总部控制还是由业务部门控制取决于实验室所做工作的时间范围。如果他们正在做对公司现有状况没有什么影响的长期的基本研究，最好是能力集中保管，在那里，实验室能保护其不受到个人业务的波动影响。但是如果一个业务部门将实验室用来做自己现有的创新工作，最好由业务部门来控制实验室。如果几个业务部门使用实验室，公司可以在它们之间分配实验室的资源。或者它可以确保通过资金或者其他方式让两个部门都能容易得到资源（参见表4．2，与组织结构相关的关键问题概论）。
表4．2 组织结构及其影响
续表
第二套影响结构和／或流程的工具与沟通体系相关和信息在组织内如何管理的问题相关。在本节中我会首先来看一下内部沟通体系结构的一般性问题。然后我会考虑内部沟通体系的其他方面，特别是通用语言（因为缺少它沟通就无法进行），信息和知识搜寻、复杂技术信息的交流、与创新相关的内部公共管理。然后我会转向与外部世界的交流，讨论沟通的重要方面应如何管理以提高创新绩效。在对沟通进行一定的详细讨论之后，然后我会转向与信息管理相关的主题。这里我将首先针对贯穿一个沟通体系的信息种类进行讨论以及它们是如何形成的。然后我会讨论从组织外部有效聚集的信息的种类，尤其是来自顾客方面的（参见表4．3，沟通体系的关键问题列示）。
表4．3 针对沟通体系要问的问题
创新项目的垂直链接 这里的问题是：在组织内往下有多远你需要去找一些对组织的创新方案有见识的人？高层团队关心公司的创新积极性吗？他们是仅对其有一定的了解，还是参与到了其中。他们与流程联系得越紧密，就有更多的人越相信创新在公司内拥有高度的优先权。并且更多的问题容易得到解决，新的机会能够得到。
高层管理者能通过建立到达他们这一层的报告体系将他们自己同创新进程链接起来。他们能义不容辞地造出垂直沟通，关于特定的项目或者关于总体系统的进程。但是垂直链接并不只是和高层管理相关。任何项目的生命都能受到报告对象的重要影响。一个使用业务部门资源的项目会经常向那个业务部门的主管报告。但是一个项目团队可能会使用好几个业务部门的资源，例如从一个部门中使用营销能力，而从另一个部门借用技术能力。在这样的情况下，项目要向谁汇报的问题可能就变得具有很深的政治意义，如果成功的话两个业务部门主管都想要这个项目，如果失败的话两个部门主管又都会拒绝该项目。对项目组来说最好的事情就是两个业务部门主管都知道这个项目，提供他们所能做到的帮助和知识，而不考虑是谁在正式监控这个项目。在大多数这样的情况下，监督可以被分享。
垂直链接 一个部门或团队彼此有日常接触的成员通常会进行大量的沟通。但是并不是贡献出一个创新观点的每一个人都在同一个团队里面。跨团队沟通壁垒可能会成为观点产生到它的融资以及它的发展的一个关键所在。结果，具有密集网络垂直沟通的公司比那些沟通较少的公司更具有创新性（艾伦，1977年；诺瑞亚和高沙尔，1997年，第四章）。
垂直链接会超越功能型边界，业务部门和产品线边界，地理边界，或任何其他组织内存在的边界。甚至在一个单一的实验室里，在实验室内不同的技术专家之间也存在着边界。整本书写得都与跨越这些边界沟通的重要性有关（艾伦，1977年；阿胥肯纳斯等，1995年）。
由于这一点在其他地方已经详细讲过，在这里我就不再赘述。我将只关注垂直沟通为何如此关键众多原因中的一些讲讲。在观点产生阶段，一个高水平的垂直沟通更有可能激发更多的观点产生。因为只要存在越多的垂直沟通，拥有不同知识和不同思维方式的人就会更经常地互相进行交流。在3M公司，斯彭斯·希尔弗发明了一个不牢固的胶粘。数年后，阿特·博莱想要一种黏的但是可移动的书签。这两个人不在同一个部门。要不是3M公司拥有丰富的垂直沟通网络，他们可能永远也不会进行交流，即时贴便纸也永远不会被发明出来。
在下一步，初始投资，垂直沟通也同样重要。一些投资需求径直提出到产生想法的任何人的上司那里。但是这个上司可能不能或不愿意提供资金。在这种情况下，这个想法的拥护者可能必须到其他地方寻求资助。他能多快地找到资金决定于，部分来说，多快和与其他资金来源的沟通路径多直接。他是需要做一份正式的资金请求，这个请求然后通过几层并最终又由不露面的委员会来进行评论？或者他能只是走到有资金的某人跟前问他是否自己能用一些资金？
在开发过程中，项目团队可能经常需要公司其他人的信息或知识。在这种情况下，项目和信息／知识来源之间沟通路径的长度会对处理速度和团队最终的成功来说很紧要。与他们所需所有信息和知识来源保持紧密联系的团队相对那些没有这些联系的团队可能会更快和更经常获得成功（艾伦，1977年）。
关键链接的长度：速度和失真 当一个创新过程包括沟通和所有起作用的因素时，关键沟通路径的长度可能对整个项目的结果产生影响。关键沟通路径包括这些经常被团队使用的，也包括在项目历史的关键时刻中占据重要作用的那些。
这些路径的长度能对项目成果产生重要影响的原因有两个。第一，沟通路径越长，沟通进行得就越慢，项目进展也越慢。如果通常使用的沟通路径作用缓慢，整个项目也会运行缓慢。如果较少使用但是很关键的沟通路径（例如，资金来源的沟通路径）运行缓慢，那么当项目等待一个关键请求的答复的时候，就会发现它的进程在关键时刻受到阻碍。
第二，当信息通过长路径传递时，在解释说明上会卷入更多干涉的人，更可能受到更多的扭曲。关键信息出现更多的失真，产品就更可能与当时其设计要服务的市场不适合。
关键链接任何时候都起作用，包括在顾客和设计该产品的技术人员之间的联系，或者在项目团队和在离项目组较远距离的关键技术资源之间的联系。关键链接只是在关键点起到作用，但是那些可能引起相当大延迟的，包括资金来源的联系或者在某些组织里面，设计和制造之间的联系。
在许多组织中，在职能部门之间的接触是最难创造的。部分原因是因为在许多公司是按照功能来进行组织和地理分隔的。但是还有更多的深层次原因。产品管理者分享一种共同的词汇和共同的价值，即使他们管理着不同的产品和不同的业务。但是技术管理者和市场管理者经常使用非常不同的词汇，更坏的是，拥有非常不同的价值。即使他们在同一个产品上工作，他们可能会因为缺乏翻译（也就是说，理解两个功能部门的语言和价值的人）而不能互相沟通。
建立跨越职能边界的沟通尤其困难，公司开发了一系列鼓励这种沟通的方法。我在这里将讨论六种：联络职责、关键客户团队、其他跨职能团队、协同定位、其他命令式接触以及创建一种通用语言。
创建一种联络职责 消费品公司很久就认识到维持技术和市场人员之间沟通的难度。消费品公司对这个问题的其中一个解决方案就是找一些受过技术训练的、愿意并且能学市场语言的人（或者不通常的、相反的），并且用这些混合功能型人员作为技术和市场团队之间的联络人员。
这些联络人员与市场人员广泛地讨论对一种产品的看法。当这些市场人员的想法只是半成品的时候，通常他们都是这样，这些联络人员可以详细地与他们进行探讨，对新想法的关键特征有一个大致概念。联络人员可能有时候会因为技术难以实施或是非向往的而否决这些想法。但是大多数时候他们都会将这些想法组织起来，并将其翻译成技术语言。然后他们与他们讨论一些相关的技术型功能。
他们工作的价值不仅仅来自于翻译，还来自于他们能够从市场上得到一个长期的、非组织性的愿望列表，并把它转换成一种有组织的，区分了优先次序的日程表。消费品公司的观点就是它的实验室人员如果没有翻译的话可能经常难以理解市场需求。没有翻译帮助的话，他们也必然难以对市场需求进行组织和进行优先排序。结果，翻译／联络员的作用为实验室人员（或有时候是市场部门）节省了相当多的时间。
关键客户团队 许多公司，包括3M公司、工业化学品公司以及其他公司，都已经建立了关键客户团队。建立这种团队的部分原因是迫使来自不同功能部门的员工能彼此互相交流，使得他们能更有效和更快捷地解决特定顾客的需求。这也帮助使注意力从顾客所需的每个关键功能转移到有代表性的方面来。
协同定位 座位彼此临近的人比那些分布在一大栋楼的不同层的人之间交流的要更多。而后者则比那些在不同楼的人交流的要更多（艾伦，1997年）。这种管理的暗示是：如果你想提高沟通，就让人们都坐在一起。
许多公司要求项目团队坐在一起。他们这样做是要鼓励项目组成人员能更多地相互交流。在3M公司，协同定位是一项针对团队组建的故意的政策。年轻的员工，在他们的职业生涯中处于早期，被分配到一个跨功能的团队工作。他们通过与其他功能部门的成员坐在一起学会与他们进行交流和一起工作，并每次都和他们一起工作数月之久。相对他们的功能型同事来说，他们与他们团队中的同事工作更加紧密。团队中有一个清楚的目标，通常以顾客为焦点。在团队工作的成果、个体的个人成功和公司的财政健康之间有一个清楚的因果关系。人们发现这是一个学会与他们同时工作的充分动机。
在伊士曼化学品公司，员工通常有几个老板和几套职责。伊士曼公司鼓励员工关注几套职责的一个方式就是同时使用等级链接和协同定位。一个员工的主要老板通常是他的职能老板。公司假定这个人会总是关注职能关系，因为他的职能老板会在他职业的大部分时间跟随着他。既然这种联系被假定为可靠的，协同定位就用来使其他联系变得可靠。如果一个人必须例行公事的同其他职能的人一起工作，他就是与这些人协同定位，而不是同他的上级。公司相信协同定位会确保他关注他的职能外部的人的需求。
其他命令式接触 消费品公司在它的主要业务内没有使用跨功能团队。它并没有试验过协同定位。但是它有非常有效的跨功能合作，由它的令人羡慕的创新记录可以得到证明。它取得这个成就的一个关键方法就是通过命令式接触。命令式接触有两种类型：第一种是季度的，或者有时是月度的会议，在管理一种特定产品的所有参与者之间举行。在这些会议上要讨论所有的机会和威胁。每个职能都能详细讨论它的关注点（利害关系）和它的想法。所有的职能部门都被期望能理解其他每个职能部门的关注点（利害关系）和想法。这种会议每当有必要获得并保持这种理解水平的时候都会举行。
第二种命令式的接触是同消费者一起。在管理岗位的任何人，在市场部门的任何人，必须至少每月花费一天，按照销售的路径与顾客进行交流。这使得管理者和市场人员得到了在各个级别的一种基本经验，讨论顾客需要什么。它同时也限制了管理者同市场失去联系的风险。(www.xing528.com)
跨功能工作团队 我曾经在创新项目部分讨论过跨功能团队。但是这些并不是跨功能团队可以使用的惟一情况。许多任务，从处理命令到市场材料设计，都能由跨功能团队处理。通过创造这样的团队，管理者迫使员工跨功能边界进行交流和共同工作，提高公司内部能熟练从事跨功能工作的人员数量。
另一个推进大公司之间交流的途径就是建立一个专门用于创新沟通的网络。特定的人能被制定为“创新联系”、“创新职员”，或者其他。这些人被期望担当在创新网络中的关键节点。
在拥有这种网络的公司当中，处于这个节点的人都有两个角色。第一，他们宣扬公司需要创新的情况，并且管理层对听到创新想法很感兴趣。第二，他们对那些有创新思想的员工担当感受器或倾听者的角色。有这些想法的人首先被鼓励与他们的上级进行交流，但是如果他们对答复不满，他们可以来到创新职员那里，他们会再次倾听他的想法。创新职员经常有特定资金可以用来分配给那些不能通过正常渠道筹集到资金的项目。
我在那些以强硬家族统治的组织内发现了两个这种类型的专用网络的例子。一个是军事组织，即一个欧洲政府的国防部门。在大多数军事组织的传统规则就是一个人的直接上级对任何决策都能下最终定论。在国防部门也是这种情况。但是部门内的几个关键高级长官开始认识到，他们的军队需要更多的创新，这已经超过了这个刚性的等级系统所能提供的了。
他们不想放弃等级制度，因此他们建立了一个特别的“创新办公署”，负责两个工作。这个部门被给予一定资金来宣扬对创新的需求。军队和国家武装服务部门中的每个人，每年都能听到创新和新想法的需求。与此同时，创新局作为正常层级的可选择替代物来运作。如果军队中某个人有想法被等级上的上级否决了，他可以把它带到创新局。创新办公室有一小部分资金可以资助那些认为有价值的想法。
在同一个国家的一个大的化学公司建立了一个相似的创新办公室。这个公司，虽然不是一个军事组织，但是尽管如此却有着非常严格的等级制度。这个组织内的传统规则，就像军事部门的一样，是主管可以下定论。如果某人把他的想法告诉他们的主管而主管否决了这个想法，那么在大多数情况下这个想法就宣告结束了。高层管理者告诉我很少有人有勇气在他们老板面前搞活动。这被认为是对等级的严重挑战。结果，他们相信，许多好的项目因为老板在第一次听到却不动情而只能被“放进了抽屉里”。
这个公司建立了一个与国防部门非常类似的创新网络。高层管理创建了一个“创新办公室”，可以直接向公司总部报告。“创新职员”在整个公司中受到任命。规则是公司内每1000个人都必须有一个全职的创新职员。这些创新职员宣传对新想法的需求，然后他们要求人们向他们提出那些被他们老板否决了的新想法。所做的每一份努力都是为了消除拿着创新想法“在老板面前走动”所带来的惩罚。
沟通结构可以从几种方式得以改善。可以缩短交流路径来提高速度，降低阻碍。这有助于确保产品快速到达市场，并在到达市场后迎合顾客的真正需求。职能部门和其他群体之间的直接的垂直联系可以通过很多种方式建立。这种联系会改善组织协调贯穿职能部门或其他群体的创新活动。最后，一些组织会建立推进创新沟通的专门网络。这些网络确保公司内部的所有人都能知道创新的重要性，他们同时还担当新的创新思想的“眼睛和耳朵”。在大多数情况下，他们拥有资源可以资助那些没有通过正常渠道得到资金的创新思想。
到这点为止，我已经对影响公司内部沟通的整个结构的工具进行了集中探讨。现在我们来看一下用作更专业化目的的工具。内部功能性沟通在没有通用语言的情况下无法出现，因此创建一种通用语言经常被赋予最高优先权。类似的，有想法的人经常需要帮助。他们有时不得不从他们公司中找到拥有他们所需技术知识的其他人。促进这种帮助性寻找的公司往往更具有创新性。
如果员工拒绝交流，这种搜寻可能就走进了死胡同。业务单元之间的交流可能因为有激励保留信息的因素存在而受到阻碍。在大多数创新公司内的经理都很注意确保激励互相交流，而不是保留信息。最后，许多公司运用它们的内部沟通系统来宣扬它们对创新的支持及投入。这样的沟通服务是在教导员工应该如何表现。我会对这5个专门主题依次展开探讨。
通用语言 在跨职能交流这一节中，我间接提到人们需要一种通用语言来跨过职能边界交流的现象。产品部门员工的语言和价值与市场部门的员工之间存在很大的差异，以至于这两个职能部门之间的沟通不能轻易进行。为了更有效地进行创新，组织需要一些愿意并且能够跨过组织边界进行交流的人。为了做到这点，他们需要有人同时会说几个职能部门的语言。
公司鼓励这样的多语言家。达到这点的方法就是鼓励人们学会一种通用的、多功能的语言，有几种方法可以做到这点。3M公司把员工从他们的职业早期就安置到跨功能团队中。他们迫于工作的情况，要经常与来自其他职能部门的同事交流。消费品公司把他们有希望的中层经理放到一个为期10周的、多重训练的管理培训中。在这个培训中，他们学会了他们以前所不熟悉的那些职能的语言和规则。他们同时还用整整10周的时间与来自其他职能部门的员工一起亲密工作。到第10周的周末，他们已经学会了一种通用的、多重职能的语言。
鼓励通用语言开发的方法还有以下几种。许多基于技术的公司雇用大量经过公共技术基础培训的人。这种公司的市场部和其他非技术型职能部门经常会被安置在那些受过初始技术培训的人当中。有了这种公共的培训基础，沟通就相对容易了。另外一个方法是让员工在职业过程中轮流分配到各个职能部门。一个人可以在技术职能部门开始他的职业，但是3年后轮换到市场部门，他就会像了解自己的初始职能那样了解市场。除了10周培训方案，消费品公司也让员工在不同职能之间轮换，也就意味着，任何一个中层或高层经理在他的职业发展过程中都会至少在两个（甚至三个）职能部门中工作过。
在缺乏一种通用语言的情况下，还有其他鼓励沟通的方式。我已经提到过，消费品公司使用联络人员来帮助促进市场、销售和技术职能部门之间的交流。这些联络人员能说几个职能部门的语言。他们在其他事件中是翻译者，把每个学科的深奥语言转换成其他学科的人能够听懂的语言。
搜寻信息和知识 沟通系统的一个重要功能就是推进对新信息和知识的搜集。我在这里所指的并不是那些对整个公司都很新的知识。而是指的这种情况，就是大公司的员工经常需要寻找一些有可能被同一公司的其他人所掌握的信息和知识。当有5000个技术人员的时候，你如何能找到你所需要的技术知识？当这里有5000个市场人员的时候，你如何去找到你所需要的关于一个特定市场的信息？像3M这样的公司就逐渐开发出了应对这个问题的多种方法。
在3M公司，密集的沟通路径和个人联系网络跨过公司的许多实验室存在。高级技术管理者设法清楚地了解他们实验室的中层人员正在做的工作。同时，他们也知道其他的高级技术管理人员。他们对彼此实验室中所做的工作很感兴趣。最后的结果是他们对整个公司的技术行为都非常了解。
另外，在3M公司内的低层还有很多垂直的技术网络。在一个技术专业领域的员工每年可能有几次的聚会机会。这些会议中的其中之一可能是一个“科学展览会”，在那儿每个人都可以展现自己的工作。
结果，当3M公司中有人需要其他技术信息时，他可以到任何高层技术经理那里，请求得到他能够和谁交流的意见。如果在3M公司内部其他地方有人研究这个技术，高层经理就很可能会听说过。他不必要确切知道是谁在做，但是他能把这个要求传给其他知道更多的实验室经理。通过沿着这种介绍链，探究者就能很快找到他所需要的专家。
有时并不必要去找一个高层经理。有时在低层工作的员工之间有足够的垂直接触，可以同样帮助问询者。
在搜寻的过程中，一个新的沟通链形成了。一些公司，比如3M公司，不鼓励和推进新沟通链的形成。其他公司，比如20世纪80年代的工业化学品公司，不鼓励等级之外的交流，并阻碍新沟通链的形成。创新经常会包括新沟通链的形成，推动这种形成的公司比那些不促进形成的公司要更具有创新性。
激励沟通 为使得不同业务单元之间的沟通成功，员工就必须愿意交流。在一些公司，比如工业化学品公司，并不是这样的。人们与他们工作组外部进行交流，将受到掌握权力的老板的阻碍。在那样的一种文化中，除非能得到明确并等价的补偿，没有信息或知识会被放弃或说出。既然这是几乎不可能的，单位内部交流从来就没有开始的机会。一个人可能会与朋友分享信息，因为朋友会互换酬答。但是陌生人却无法得到信任，甚至他们和你在同一个公司工作。既然大多数来自其他部门的人都是陌生人，就几乎没有单位内部交流的发生。
消费品公司和3M公司展现出一种相反的文化。在这两个公司里的规则是，技术信息应该同公司内部需要它的任何人共享，这是一个规则，是一个在两个公司都不断重复的规则。任何打破这种规则的人都是打破了文化的一种基本规则。沟通的规则是如此基础，以至于任何打破它的人都会受到警告不能再继续这种行为。一个消费品公司的经理告诉我，如果有人坚持拒绝与那些需要他帮助的其他人交流，他就面临着被踢出公司的风险。
消费品公司和3M公司有很强的关于沟通的文化标准。实际上，这些公司在支持沟通的地方都设置了激励。工业化学公司有相反的激励，与陌生人交流被认为是危险的，并且任何人在未得到授权的情况下与别人分享技术信息都会有被上司惩罚的风险，上司不想没有得到补偿而分享信息。
为了使一个有效的部门内部沟通体系存在，必须在支持它的适当位置设置激励。这些激励并不一定都是金钱形式。它们包括直接或暗示的行为规则。如果违背了这些规则，这些人将受到警告。他们在他们老板眼中的地位将变低。只要这个人改变行为，就不会受更进一步的惩罚。
交流复杂的技术知识 假定你受雇于这些更具有创新性公司中的一家。再深一层假定你有一个问题，你的团队需要你公司其他人知道的技术知识，可这个拥有你所需要知识的人在世界的另一边，不可能从他们那里通过电话知道你想知道的每件事情，试图通过电子邮件的方式可能会变得更糟，那你应该怎么做呢？
像3M这样的公司采用了很简单的解决方式。他们把你换到拥有你想要信息的那个实验室工作。你将在那里待6个月或者更长时间，对你来说能有足够长的时间吸收你的团队所需要的知识和信息。在某些情况下，拥有这个信息的人会来到你跟前。但是通常最好的学习的地方是拥有知识那个人来自的那个实验室。那里有所有他的设备，他的同事以及所有他过去工作的记录。在那里你可以吸收到很多潜在的和明显的与这项技术如何作用有关的信息。因而你要在那里待几个月学习。
当你返回到你原来的实验室时，你就成为了这个新技术的一个活的百科全书。很可能你能够自己展开在新技术方面的先锋研究。当然你能够在同事在工作中需要这项新技术的时候给他们提供帮助。
消费品公司有类似的系统。当处于开发实验室的一个团队开发一项新产品时，其他团队的人会跟随这个产品进入生产它的工厂。在这个产品投放前的几个月，这个人会同工厂中的技术人员一起工作，以确保任何出现的问题可以得到解决。他通常会在产品投放后几个月还会待在工厂里。他待在那里是为了帮助解决工厂大量生产时出现的任何问题。然后，等到高产量产品生产运转平稳后，他就会返回到原来的实验室从事另一个产品的研究。
简而言之，这些公司通过调动员工来移动技术知识。这种转移通常是短暂的，但是它一般能持续6个月或者更长时间。当人们需要了解技术知识和信息的复杂成分的时候，发现还有比使学习者和老师直接接触很长一段时间更好的方法，也就是说，实际上，一个短期的学徒系统是实用和必需的。其他的方法似乎并没有同样奏效。
内部宣扬 到这点为止，我已经针对跨越公司内部技术和市场部门信息的沟通进行了说明，但是这种内部沟通体系也有其他的用途。它还能充当高层经理想要的消息传送到公司其他部门的一种宣传手段。这就是在比我正在使用的这个词语更具有狭隘意义的“内部交流”。为了避免混淆，我会使用词语“内部宣扬”来代指这种高层经理从上到下的交流。
在大多数创新性公司中的经理都经常宣扬他们公司对创新的承诺。这并不只是针对外部消费者。他们做这些是为了告诉公司的内部员工，创新是他们工作中的一部分，他们应该把自己的“疯狂想法”探究到底，当他们认为他们有一些可行的想法时他们应该坚持，而且他们应该支持其他人的创新活动。伊士曼化学品公司在公司内部广泛地宣扬成功的创新活动。管理者对他们提名表扬，作为公司内其他人应该追随的例子。3M公司的管理者也是如此。
管理者可以通过许多渠道宣扬他们对创新的承诺。公开的书面资料和演讲可能是最常见的。一些公司，比如伊士曼化学品公司，举行正式的创新发布会。在这些讨论会上，管理者讨论公司最近的创新成就、现在的创新项目。整个讨论会被认为是一种文化的交流。人们应该把创新当做公司内非常正常的行为。另外，他们使用讨论会来解释公司内部运作的创新的进程。他们使得人们对那些出现的问题和如何处理这些问题变得敏感。
3M公司和消费品公司没有这么正式的安排。但是这些公司的管理者经常讨论创新。任何同来自这些公司中的一个管理者谈过话的人都可能会听到关于创新的一个故事。他们的演说掷向他们，并且每个故事都不只是针对外部的公开宣传，也是对公司内部员工的一堂道德课。
在欧洲化学品公司，高层管理者并没有谈论创新的习惯。但是欧洲化学品公司有一个创新职员的网络（在前面讨论过），这些职员的部分目标是宣扬公司对创新的提倡。这些信息可能并不如来自CEO的信息那么有效力，但是无论如何，它有一种影响力。
我已经把我所有的注意力都集中到公司内部发生的沟通这一点上了，但是这离我们的整个体系还远远不够。创新型公司内部的员工不只是互相沟通，他们还同他们公司之外的人们沟通。有时他们会进行广泛的外部沟通。这种与外部的沟通是很重要的，因为有关顾客、市场和竞争者的信息都必须从外部得到。在许多行业里，许多关于技术发展的有用信息也来自于外部。
与外部人员联系主要有两种。就是与顾客联系和与公司外部的技术资源联系。
与顾客联系 与顾客的联系可以在公司内许多层面上发生。公司里几乎所有的销售人员都与顾客有着直接的联系。销售部门之外与顾客有直接联系的人随着公司的不同而有相当大的变化。
在我所研究过的公司中，最具有创新性的公司与顾客有着最广泛的联系。在3M公司和消费品公司，许多许多人和消费者都有联系。消费品公司期望上至CEO的管理者，都能每月至少有一天用在一条销售线上与消费者交流。在消费品公司所有级别的市场人员都遵循同样的规则。
在3M公司，与顾客的接触甚至更普遍。技术人员，除了那些从事基础研究的实验人员，都有规律地与顾客交流。许多技术人员都有类似技术服务人员的工作，这个工作让他们能每周有两到三天的时间与顾客接触。3M公司的市场人员和管理者也同样与顾客有规律性的联系。
另一个使技术人员与消费者保持联系的方法就是把实验室资源放在一个离消费者很近的位置。几年前我参观了一家位于欧洲的3M公司业务部门。多年以来，位于北美的实验室都能照顾到这个业务部门的产品开发需求。但在那时欧洲消费者的需求开始与北美消费者的需求产生分歧。结果，这个业务部门建立了它自己的实验室，这样它就能让技术人员与欧洲消费者在地理位置上很接近，可以和他们进行直接顺利的沟通。
许多公司有规律地展开消费者调查。一些行业性产品公司，包括3M公司，对他们消费者的顾客进行调查。通过调查价值链的下游，他们对他们顾客所面临的需求有了更好的了解。他们使用一种正规的调查来寻找消费者需求和市场上现有产品表现之间的缺口。一个大的缺口显示出突破的潜能。任何用新产品填补这个缺口的人都有接管市场的潜力。
另一个了解行业消费者的方法就是参加消费者所在行业的研讨会。参加消费者所在行业的研讨可以展示出顾客考虑的东西。讨论会上的主题可能是顾客所在行业的关键点。这会让人们对顾客所想的有一个透视。它还为下次他们看到这个顾客时提供了要讨论和咨询的话题。
公司能通过学会顾客的语言来改善与顾客的交流。一个3M公司的技术代表学会了他的主要顾客的词汇。这些顾客以一种特定的形式来进行他们的内部交流。这个技术代表发现如果用他们的词汇和形式来展开交流的话，他与他的顾客的沟通就会容易得多。然后他所说的和所写的都能原原本本地渗入到顾客的组织之内。接受者会原原本本地对这些话语进行复制，并在公司内部传播。他发现当他调整了他们的词汇和方式之后，他的信息能在顾客的组织内部进行更为广泛的流通。
与公司外部技术资源的联系 许多公司在一些至少有一些技术信息是公开共享的行业里竞争。大学研究人员可能在一些对行业非常重要的领域工作。独立实验室可以也在这个领域做研究。在任何一种情况下，对公司较好的建议就是与这些外部实验室建立有规律的私人联系。
当大学和独立实验室的科学家在从事一些对公司很重要的工作的时候，他们可能会作为外部专家被雇用。公司实际上能够把他们变为兼职员工或叫做顾问，这样他们就可以在任何需要的时候都能利用他们的专家特长。使用外部科学家的其他方式就是与他们签订专门的研究契约（换句话说，向他们支付报酬让他们来解决那些对公司重要的问题），有规律地拜访他们并和他们交流，向他们的学校或实验室捐赠，或者雇用他们的学生。
在一些行业，竞争者可以自由地共享技术信息。在最好公司的技术人员会定时地互相交流。他们讨论一般的技术问题，期望任何共享都能得到回报。我今天在你的这个问题上提供了帮助，你明天会帮助我解决我的问题。最好的这些公司并不需要同那些技术落后于他们的竞争者共享。但是在学习曲线之下的公司之间会分享技术信息，就像高水平的公司彼此之间共享一样。这种共享，当它发生的时候，可以作为技术学习的一种重要来源（冯希培，1987年）。
我已经相当详尽地写过关于管理沟通体系结构的问题。我还会讨论到知识转移的问题。但是现在我要讨论的不是知识，而是信息。
知识和信息之间的区别就是“什么”和“怎么”之间的区别。信息是可以描述的，它描述了某种现象或状态。它通常易于传达。知识包括了不同信息点之间的理解联系。这种联系可能很简单，也可能很复杂。它们可能包括并列、顺序、相关性或原因和结果关系。它们可能包括对如何处理一种现象使其达到一种期望效果的理解。知识，尤其是某个主题的深奥知识，是很难传达的。
我在前面一节已经讨论过知识的传递。这里我会讨论信息的收集、转移和传递。
信息可以是硬的（可测量的，能被其他人证实），也可以是软的（可描述的，经常与个人感觉相关的）。它可以和金融问题相关，与市场方面（顾客、竞争者）相关，与技术问题相关或与组织现象有关。虽然所有的组织都使用各种类型的信息，但一些却偏爱不同的类型。
消费产品类公司都因收集大量的顾客信息而著名。技术类公司都是不同技术信息的积极收集者。美国经理据说喜欢定量的信息，然而亚洲经理据说对定性或软信息更敏感。
最具有创新性的公司收集和持有的是各种类型的信息的平衡组合。消费品公司是一个消费产品类公司。正如在它这个领域的其他公司一样，它收集了大量关于顾客的信息。但是它同时也对处于它们领域顶端的研究实验室进行了大量的投资。消费品公司在R＆D上的投资可以与技术类公司的投资相提并论。
3M在本质上是一个技术公司，这点可由它在实验室和研究中的巨大投资得以证明。但是几乎没有公司收集关于消费者的更多信息。3M并不总是那样，直到20世纪70年代有人能说它是一个技术主导的公司。但是我们今天所知道的3M公司对它消费者和消费者的顾客进行了广泛的调查。它在很多不同层面与它的产业产品消费者形成了纽带。它的技术服务人员对顾客的了解程度可以与许多消费品类公司中市场人员对顾客的了解程度相当。
许多缺乏创新的公司看起来更集中于对技术信息的关注，对它们顾客的信息收集却很少。在20世纪70年代和80年代，欧洲汽车公司对新技术倾注了大量的投资，既有汽车部件方面的又有制造过程方面的。它的一些技术很卓越，但是它造出来的汽车并不是人们特别想要的。它的发动机，一贯优越设计于汽车的一些部分，这推进它们去制造可能存在的最好的汽车。但是它们未觉察到汽车设计中对顾客非常重要的一些方面，比如修理的不费力和频率。到20世纪90年代，欧洲汽车公司的管理层开始重新调整这种平衡，并在决定顾客所需方面投入了更多资金。
制造像汽车这样复杂技术产品的公司必须处理大量的硬性技术信息。但是当这些产品直接销售给顾客时，对它们较好的建议就是也关注一些软性或主观的信息。消费者从多个不同的维度来评估像汽车这样的复杂技术产品。这些评价中包括许多主观评价。能像处理硬性技术信息那么容易地处理顾客主管评价的公司最后会更有战斗力。
当欧洲汽车公司开始对消费者倾注更多注意力时，它做了两件事情。首先它让两组顾客驾驶它的原型汽车。这些顾客被要求对汽车做出评论，但是他们也被要求从大量的不同因素对汽车进行评价，包括噪音、舒适度、内外部形状，等等。通过使用一份正式的数字测量的调查表，欧洲汽车公司能把它的顾客的主观印象转换成定量的数据，这些数据能像定量技术数据那样被传递和处理。
欧洲汽车公司也开始对顾客的抱怨进行编码。针对在几年内收集的成千条顾客意见，一个分析团队决定将所有的抱怨分为大约200个类别和子类别。这些分类中每一类都会被进行分析，以判定是由汽车的哪个部分引起的。开发出的这个分类系统接下来会用做对顾客的意见进行分类，这样它们就能起到汽车售后技术问题早期警报系统的作用。
运用这些技术，欧洲汽车公司证明了软性信息也能转化成硬性信息。从两个原因来讲这对欧洲汽车公司非常有用。该公司有庞大的信息需要处理，有关于技术的，有关于汽车的，还有关于顾客对它们汽车做出反应的方式的。面对如此多的信息要分析，该公司发觉把所有的信息都定量比处理一个数字和顾客意见的混合物要容易得多。另外，在一个满是受过技术训练人员的公司里，管理层发现人们更愿意关注定量的信息，而不愿意简单地列出顾客意见。
欧洲汽车公司的例子说明软性信息通常能至少部分地被转换成硬性信息来推进转移和分析，这并不意味着这样做总是好的。消费品公司，就像任何消费品类公司那样，收集许多关于消费者和他们购买习惯的定量信息。但是当公司管理者想要理解为什么消费者有如此行为时，他们倾向于看消费者的意见，而不是定量地分析。
消费品公司的一个经理向我说明了她判断一个新产品效果如何的方式。很显然她只能等产品投放几周后才能拿到原始销售结果。但是她发现倾听前50个顾客的意见更有意思。她守在电话旁，倾听那些打进电话谈论这个产品的前30～40个消费者的意见。她阅读顾客的任何书面意见，还有来自销售人员的任何意见。
她告诉我最初的意见几乎总能给出产品能否成功的清楚迹象。另外，他们给出清楚的迹象表明为什么产品能够成功，或者为什么会失败。如果消费者不喜欢这个产品，他们会说出为什么，有时他们说出的理由是开发小组根本预料不到的。如果他们喜欢这个产品，他们也会说出原因。实际上，任何消费品公司的顾客评论都既是一种定量结果（这点随后就会到来）的预测，又是对顾客对这个产品喜欢和不喜欢的地方进行更深层了解的一种来源。
消费者信息收集的三个因素很重要。当然，我们需要去收集不同类型的信息。除此之外，尤其在面对行业性顾客的情况下，顾客内部还存在不同的地方可以去收集信息。这些因素都很好的被理解。第三个因素，也是最具有创新性的公司所关注的，是有关公司内由谁从顾客那里收集信息的因素。在最具有创新意识的公司里，这个答案是“每个人”。这可能看起来是一个很老套的结论，但是它可能对于这些公司保持集中在顾客需求上来说是一个关键。
在讨论第三个因素之前，我会对前两个进行详细的讨论。从顾客那里可以收集到许多不同类型的信息。一些好的市场教材（例如，科特勒，1997年；科特勒，阿姆斯壮，1999年）对此探讨的比我要讲的要详细得多。我要讨论的只是管理者所收集的，对新产品开发最有用的那些类型的信息。
从消费者那里收集的信息类型 毫不奇怪，信息管理员收集与顾客需求相关的如他们对现有产品和可能的未来产品的反应以及他们使用产品的方式等信息。他们通过观察购买行为、利润、意见、关注表情和其他的顾客评论来测量顾客对产品的反应。他们中有些人也通过对顾客如何使用产品的直接观察来测量顾客的反应。这在当顾客反应方式不同于产品设计者所想像的时候尤其重要。
观测数据对于提醒人们留心那些不引人注意的反应和产品的新用途时非常有用。评论不仅表明了顾客的反应，而且表明了他们的评价和他们判断这个产品的方式。观察资料和评论经常在顾客已购买和使用过产品的地方收集到。但是他们也可以以一种通过要求顾客加入焦点小组的主动方式收集到。
焦点组，类似一个测试市场，为公司收集产品投放前观测资料和顾客评论的一种方式。许多公司，从消费产品类公司到汽车制造商，在进入批量生产之前，使用焦点组的方式获得顾客对产品的反应。在类似汽车这样的大且昂贵的产品情况下，管理者使用焦点组来限制全部产品投放带来的风险。设计在焦点组内得以检验，以测量消费者的反应。在投放市场之前对它们进行检测，公司就不必花费大量的重组资金而对设计进行更改。
对于产业消费者的信息在何地得以收集？ 消费类产品公司在某些方面处境很好。它们的顾客是个体。要卖出去一件产品，它们只需要卖给一个人就可以了（我在这里故意忽略了把分销的问题来立论的情况。行业性公司经常也进行分销）。行业性产品公司面临着更加复杂的销售情况。在它们能销售出一件产品之前，它们必须使得好几个部门的人员信服，也包括高级管理层。
既然它们的顾客是复杂的组织，而不是个体，那它们有更多的选择在哪里从任何给定的“顾客”那里收集信息。一些人试图通过只是针对购买者，那些正式从事购买行为的人，来简化这个问题。从考虑到创新这一点来看，这就犯了一个错误。尽管有必要与直接购买人交流，但与那些在顾客组织内使用产品的那些人，与那些对产品进行检测的人以及与那些监督双方实施的人也设法接触，会更好。与其他人，类似市场和销售人员，销售客户产品的那些人，接触也很有用。他们都会告诉你，在他们做工作的时候你的产品对他们的帮助或阻碍。
你的消费者的开发工程师是拥有很高价值的信息资源。他们对消费者的产品在将来可能会是什么样会有很好的想法。所以，对于你的产品将需要如何改变来适合消费者的将来需要，他们是非常好的信息资源。
谁收集顾客信息 在本节的导论当中我曾略有轻率地说过，在最好的公司里“每一个人”都收集顾客信息。但是从我对3M公司的观察来看，这似乎非常接近现实。金融和审计部门的一些人从不与顾客进行直接交谈，但是其他每个人与顾客似乎都会有一周一次或一月一次的联系。基础研究人员与顾客没有系统性接触。但是他们正在研究的东西正是管理层相信在将来对顾客是非常重要的东西。
3M公司的其他技术人员看起来与顾客有周期性的接触。生产人员，在其他公司可能从来不与顾客联系，在3M公司却经常参观消费者的工厂。他们，正如其他每个人那样，了解顾客是如何使用他们产品的。他们也学到了对他们的工作非常关键的东西，就是怎么样让他们的产品适合顾客的生产系统。有了这种知识他们能更好地准备去调整他们的产品，使得这些产品能最有效地在顾客的生产系统发挥作用。
消费品公司的开发部门与消费者没有直接的联系。但是他们会受到市场人员的引导，这些市场人员本身与消费者有着直接的接触。除了这些之外，市场、销售以及常规管理人员都被要求与顾客保持经常性联系。在财务和其他部门的人员，从某点上来说很可能在职业生涯中循环到其他职能部门，在这些部门中会与顾客有直接联系。
消费者并不是公司外部信息的惟一来源。信息也可以从市场中的其他人那里收集到，比如供应商、竞争对手和潜在消费对象。在临近市场（上游和下游市场，还有使用类似技术的市场）的人们也可以成为信息的有用来源。另外，商业市场调查组织、技术调查机构、大学、贸易协会以及会议筹办者，通常都是信息的有用来源。
你可以从非消费者那里收集到各种各样的有用信息。这些很有用的信息包含技术、制造过程以及竞争和替代产品多个方面。另外，公司可以从多种信息来源那里获得信息，然后得到对市场的综合描述。最后，有关潜在未来市场的想法几乎在任何地方都能冒出来。谁拥有的有关现状和观点的信息来源越多，谁就更可能在其他人之前看到潜在的未来市场。
最后一个信息来源是必须要提及的。信息并不只是来自人，消费品公司的一个经理对我讲述了她是如何坚持让她所有的下属在消费品公司的产品和竞争对手的产品上花费大量时间的。她树立了一个很好的榜样。她的确在她的办公室周围放了许多消费品公司和竞争对手的产品。她要求她的下属也这么做。她希望他们看着这些产品，去触摸它们，去用嗅觉感受它们，去看它们是如何运作的，在日常基础上，就像她所做的那样。她相信她可以通过触摸、拿着和嗅这些产品得到一些用其他方式不能得到的东西。这看起来是收集有关产品隐含信息，并把自己推向到可以检测使用很多种产品的消费者的位置上的一个好方式。
其他公司的一些人也有类似的产品困扰。汽车公司购买并拆除竞争对手的产品已经广为人知。从他们“转换设计”这些产品来看它们是怎么造出来的。日本汽车公司每年都发给他们的雇员几个不同的汽车，这样他们就能看到这些不同的汽车在他们的产品工作范围内运转如何（参见表4．4，沟通体系和信息管理中关键要点概述）。
我对于沟通和信息管理的讨论到此结束。两个关键点就是跨过内部边界保持高水平的沟通以及与消费者和公司外部拥有重要信息及知识的其他人保持广泛的联系。我在此讨论了许多其他地方未曾讨论过的内部沟通的许多细节方面。下章我会转向有关决策制定体系的问题。
所有的公司都有制定决策的方式。这里的要点是谁参与到公司的操作层决策制定中，并且这些在任何特定决策中的不同参与者彼此之间是如何互相影响的。在大多数公司中，尤其是在美国，一个人为一项决策负责。但是在一些公司中，包括一些最具有创新性的公司在内，每项决策都有几个人参与，规则是由多数意见所决定的。
表4．4 沟通体系及其影响
续表
另一个不同就是高层管理的角色。在一些公司，高级管理层起到诉请法庭的作用。在其他公司，高级管理层拒绝这种角色，他们会把争论推到下面并在较低层得到解决方案。我会在本章针对这两种层面的不同之处以及他们对于创新绩效的影响展开讨论（参见表4．5，决策制定体系中的关键问题列表）。
传统的组织奉行“指挥的统一”。每项决策都由一人并且只有一人负责。这有利于明确责任和义务的边界，但是对于这个系统来说存在着成本。决策制定者在每个问题上都有他或她自己的观点。这可能是很广阔的观点，也可能是很狭窄的观点，但是无论如何都只是一个人的观点。是否把任何其他的观点引入讨论由决策制定者控制。
表4．5 询问与决策方法相关的问题
这种现象的结果是，统一指挥体系会成为一个决策制定的“单一观点系统”。它会带来眼光短浅的决策，不能考虑到系统中关键参与者，例如顾客、供应商或公司内没有代表的职能部门的关注点。
为对抗这种过度狭隘关注的风险，消费品公司实行了多数意见制定决策。所有的关键决策由几个经理负责，他们通常来自不同的层级或不同的职能部门。必须照顾到多种观点，因为来自不同职能部门或等级的代表会在决策制定团体中提出异议。
这对创新产生影响的一个原因就是一起制定决策会迫使人们进行沟通。这是一种方式，加上先前展示的那些，确保跨职能的沟通发生。它还迫使职能性人员或其他专员开始从公司整体的角度来审视现有的问题。当他们听到参与决策的其他人的关注点时，他们会认识到他们的观点（前景），扩充他们自己对于公司以及它的技术、它的市场如何运作的理解。
多数意见系统存在着显而易见的危险，以至于许多公司一直坚持使用统一指挥。值得花费时间来看一下这些危险，并讨论像消费品公司这样的公司是如何处理它们的。主要的危险在于：
■ 不能完成决策
■ 延误决策制定
■ 模糊责任、缺乏义务
■ 人们不发表观点（太容易达到一致）
■ 一个职能部门或一些有影响力的人所组成的团体占据支配地位
消费品公司是一个竞争性的组织，并且公司内部的每个人都知道这一点。正如他们的一个人事经理向我说明的那样，一个在消费品公司得到雇用并且逐渐成功的核心要求就是理解并接受在一个竞争性组织内将要做的事情。在消费品公司，它意味着认识到决策（选择）必须做出以及组织必须行动。人们知道他们必须完成决策并且在决策之上行动，所以他们据此来管理他们的多数意见决策制定体系。观点表达出来，分歧都记录下来，参与的人们去寻找合理的解决这些分歧的方式。有时会带来证据来验证。有时会去做一个实验。有时不可能知道哪个观点是最好的，公司就必须去选一个观点并对之实施。每个人都知道这些事情，因此他们学会了以一种有效的方式来参与到多数意见制定决策当中来。
这里有5条清晰的参与规则：第一条规则是，表达你的观点。在决策制定团体中的每个人都在那儿，因为他或她有一个独一无二的观点。所有人都被认为对决策的结果很重要，所以所有的人都被要求表达出他们自己的观点。通过询问人们所想的来阻止沉默。很容易地就赞同别人的人会受到第二条规则的阻碍，就是不要100%地赞同任何人。这被认为是放弃一个人指出在别人地位上的潜在失误和忽略之处的责任。
一个级别较低的市场经理向我讲述了他与消费品公司CEO的一次谈话。在某个时间，她说她在就某一点100%地赞同他的观点。他立刻告诉她永远不要这么说，甚至是对他也不能这么说。她应当始终注意她所看到的不同之处。她应当不断寻找方式来改善公司对事情的整体理解。“这就是如何使我们保持我们优势的，”他对她说，“如果我们刚开始就非常容易地达到意见一致，我们就会失去我们的优势。”
第三条规则是，倾听别人的观点。众所周知，如果人们不能互相倾听，那系统就无法运转。管理者被要求检查他们自己位置（或行为）的失误。做到这一点的能力被看做是消费品公司内部提升所需的关键要求之一。严格坚持一个有缺憾的位置是不会得到肯定的。简而言之，只推进自己的观点而不考虑其他人是不合适的。保持足够的谦卑来认识到并纠正错误和疏忽才是符合要求的。
第四条规则是，找到合理明智的方法来解决分歧。分歧被认为是必然的。事实上，它们被认为对公司的成功来说是必不可少的，因为它们会提醒人们注意对现象的不同阐释和对事情的不同反应方式。但是，虽然如此，还必须达到意见一致并采取行动。因此在某个时间分歧必须得到解决，以便于公司采取行动。
解决分歧的第一步就是倾听（规则三）。之后，一旦这些分歧已经被认识到了，人们就需要找到一个方法来用证据支持它们。消费品公司里一个必然的规则就是参加者的等级位置不应该在决策结果中起到作用。决策是基于证据来做出的，而不是通过成就和影响力。
证据可能就在手边，以市场研究和先前测试结果的形式出现。如果不是的话，群体就需要制定一个试验来决定哪个可选择方案是最好的。如果没有试验可以建立，那么就可能有必要冒一次有计划的风险，基于其中的一个意见。但是我在消费品公司调查到的那个人告诉我这种情况很少发生。通常有可能获得支持一个观点或另一个观点的证据。
最后，第五个规则是记住目标是达到公司的长期最佳，而不是任何特定职能部门或个人的最佳。所有人都被要求把这个目标放在他们思考的第一位。对公司内的每个人来说都显而易见，每个人都有特别的利益。但是当他们做决策的时候，他们被要求把这些利益推到一边，而去看那些对公司有利的东西。这可能看起来理想主义，或对一些读者来说不现实。但是消费品公司的几个经理告诉我坚持以自我为中心的行为最后会受到惩罚。这个人会得到一个缺乏合作和缺乏团队工作能力的声誉。这样的声誉在消费品公司就等于是死刑宣判。
回到早前陈述过的危险目录上，让我们看看消费品公司是怎么处理它们的。多数意见系统的第一个危险是根本无法完成决策的风险。消费品公司通过雇用和提升那些认识到需要做出决策的人和那些愿意并能够通过与其他人协商完成决策，遵循上面概述的规则的人来处理这个问题。这个过程会花费时间。
第二个危险是延迟的风险。而最小化延迟是通过协同定位来达到的。所有那些运行任何既定业务部门的人都在同一个楼里有办公室。当需要快速的转变时，决策能够在一个特别的会议上，或者通过在会议厅的非正式讨论，由大多数意见来做出。
第三个危险是缺乏责任和义务。在消费品公司这些都是基于团队的。管理层相信没有孤立的个人应该对影响公司和公司主要部分的健康的决策承担责任。责任应该被分享，团队作为一个整体应该来承担责任。管理者报告给我说大体上都是这样运作的。团队承担责任并做出决策。结果会快速返回并能使得它们找到责任承担者。人们会在一个位置上待足够长的时间，这样他们就得忍受他们的决策所带来的后果并从中学到东西。他们不会只是简单地向前移动而不向后看。或许有时公司会因为没有人为一个冒险性的新开端承担责任而陷入茫然之中。但是据说这种情况非常少见。
第四个危险是人们不会表露他们的观点。减少这种危险有两件事情：期望所有人都参与到会议当中以及禁止100%赞同任何人的规则。
第五个危险是一个部门或个人会主导决策。有两件事情会减轻这个威胁：集中在公司长期健康的要求，对那些集中在他们自己或他们部门利益上的人采取制裁。
在许多公司，高级管理层以处理诉请的法庭的身份出现。没有在较低层得到解决的争论会被提到高级管理层那里寻求答案。在一个职能性的组织中，这会导致无序边界的状况出现。来自不同职能部门的较低层的人可能还要在日常事务的基础上一起工作。但是他们可能无法在如何建立他们的关系或者如何计划他们的工作上达成共识。因此他们把他们的争论提交到他们各自的上级那里。但是他们的上级彼此意见也不一致，于是这个争论就被提到更上一层来寻求解决。
欧洲汽车公司的一个经理描述了一个这样的关于新汽车模型中新材料使用的争论。测试新材料的实验室开发出了一套标准，包括新汽车中的新材料的问题。但是设计领域有不同的标准。这种争论不得不向上提高了3个等级来寻求解决。由于没有时间处理这种争论，欧洲汽车公司的高层经理通过让新材料实验室向设计领域汇报的方式解决了这个问题。
多数意见系统的阻碍和诉请 当一个多数意见系统中的决策制定中止时，高级管理层如何反应很重要。如果他们想要表明这个团体有责任做出一个决策，他们就可以把这个决策推下去，带着这种共识，“明智地解决你们的分歧，自己去做。”任何其他的反应都趋向于破坏多数意见系统。
如果举例来说，高级管理层听到了诉请并做出了决策，这样做会使得他们未能授权给他们下面的团队。同时，他们对该团队舍弃做决策的责任给予了承认。消费品公司的高级经理例行公事地拒绝了做出判决的请求，告诉团队自己去完成决策。团队不断地请求帮助被认为是一个信号，这个团队以及它的成员不再能有效运行。他们的声誉濒临危险，团队就必须学会自己做出决策，而不再向高层请求帮助。
高级管理层对操作性决策的监控 尽管对于高级经理来说，在团队不能做出决策时“准许他们摆脱责任”并不明智，但还存在其他的情况，高级管理层的参与可以带来积极的影响。特别的，有一些情况高级经理应该监控决策以阻止严重错误的发生。有另外一些情况高级管理层的加入会带来有益的影响。
在消费品公司中监控的发生是由于两个原因。高级管理层重新检查在核心业务中的决策以阻止错误发生。它还会重新检查整个消费品公司的决策，这样它就能提出可以把事情做得更好的建议。监控并不意味着控制。但是在关键业务中，高级经理的异议必须在团队推进之前进行处理。
监控的频率和影响在消费品公司内不同的业务部门里相差迥异。在核心业务部门，“现金牛”业务中，监控是频繁和被迫的。在较小、更具辅助性的业务中监控非常轻微。这种差异的逻辑在于公司在每个事件中所受风险的不同水平。
在核心业务中，公司在关键市场有非常高的市场份额（高于50%）。它还有长期存在的、小心建立的声誉要保护。结果，高级管理层非常关注要避免错误。中层管理运行业务，但是他们必须在开始执行之前与一组高级经理讨论任何产品变化或新的市场计划。多个高层经理中任何一个人可以提出异议，这个异议必须在一个新产品或市场方案开始执行之前得到解答，并需要有证据。
严厉的监控减慢了投放一个新产品的进程，这一点消费品公司的管理层也认识到了。在这件事情中的一个实验室管理者告诉我，有时竞争对手会在6个月内推出新产品，而消费品公司要花费18个月甚至两年的时间来开发一项类似的产品。是什么导致了这种差异？消费品公司在投放产品之前进行了远远大于其他公司的广泛检测、安全检测、效力检测和市场检测。消费品公司需要保护自己的声誉和地位，而这对于它较小的对手来说还不算回事。
在各个核心业务里，消费品公司对于变化是保守的。它在它的许多较小业务中展现的并不是这么保守。这里高级管理层的监控的支配非常轻。业务部门经理必须在投放之前把每个新产品的投放以及每个新市场方案带到一组高级经理面前。但是这个组就小多了。它可能就是CEO自己。或者它可能是CEO伴随着一或两个其他人。另外，也没有义务要对这个高级经理组提出的意见或批评究根问底。业务部门经理只要自己认为合适就可以自由地接受或听任这个建议。
你可能会问，“这种宽松体系的用途何在？”我谈过的多个业务部门经理都看到它的有用性。他们认为它有用是因为他们尊重CEO和高层管理团队中其他成员的意见。CEO自己也运行过消费品公司的几个业务，他在前线待了许多年，他已经建立了一种声誉，即是消费品公司最有创造力和最有效率的管理者之一。他对一个新产品可能遭遇问题的警告被得到认真接受。他对于如何改善一个市场方案的建议也得到重视。在这种情况下，较低层管理者把监控当做一种从高级管理层得到建议和帮助的有效方式。
与控制相对的监控 消费品公司的高级经理监控决策，而不是控制项目。即使在核心业务里，做出决策的责任仍然在业务部门或项目组的身上。高级管理层可以组织团队实施一项他们认为很危险的方案，但是他们不会做出提议，而是由团队来提议然后去说服高级管理层。
MGE的几个分公司的做法存在着差异。在草坪与园艺用品公司，高级管理层接任一个关键项目的管理工作，这样将导致最终损失惨重。高级管理层做出无数的决策，从定价到分销到产品结构，都被证明是错误的。他们并不像他们所认为的那样清楚产品或市场，许多他们用来做出决策的假设基础后来都被发现是错误的。
消费品公司与草坪与园艺用品公司之间的情况存在这几个关键差异点。第一，消费品公司的经理不会接管。尽管他们可能会对项目做出评论，甚至（在关键业务上）阻碍那些他们认为很危险的方案实施，他们仍会把决策制定的主要责任留给项目或业务部门团队。在草坪与园艺用品公司，高级管理层会来接管，是他们做出操作性决策，而不是项目团队。
第二，消费品公司的经理与他们的市场保持联系。而在20世纪90年代早期草坪与园艺用品公司的高层经理却不是这样。消费品公司各个等级的经理都会出去参与到销售环节并拜访顾客，至少每月一次。另外，他们会定时到产品管理部门查看，在那里他们会倾听产品经理告诉他们市场上发生的事情。而草坪与园艺用品公司的经理没有去拜访顾客，除了销售人员外公司里也没有其他人去。没有经常召开的有关产品方案的会议会让高级经理得知市场发生的事情。
到这点为止我已经讨论了操作层面的决策制定体系。但是许多公司建立专门的决策制定团队来处理特殊的问题和特殊的事情。有时这些专门决策制定团队会处理与创新有关的事情。
举例来说，伊士曼化学品公司建立了团队来管理19个关键内部程序。其中一个关键程序就是创新进程。创新团队观察进程，决定如何对之测量和监控。在适当的位置设置监控系统，团队可以辨别问题并进行处理。它也识别改善和实施改善的机会。
另一个团队管理公司的能力基础和它的能力发展进程。这个团队先识别需要监控的关键能力。然后它要识别是谁带来了这种能力以及他们相对行业标准的评价。然后它会建立一套能力保持和发展计划。这个计划已经被用来确定培训和雇用的需求。
创新团队通过它改善进程的能力对创新绩效产生直接的影响。能力团队的影响不是那么直接，但是也很重要，因为它确保了规划创新活动所需能力的连贯性和发展（参见表4．6，决策体系中关键问题列表）。
表4．6 决策制定方法及效果
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