如何快速打造自有产品体系——四步法详解

产品经理是CEO的学前班。

打造一个产品是一把手工程。如果你作为打工人在公司参与一个产品，让它从0到1并逐步扩大，成为广为人知的明星产品，经历这个完整的闭环，那么你将获得很高的市场溢价，并且你将会有信心自己创业做一个产品。

过去几年，我的公司做了二十多个项目，每个项目都是一次从0到1的新产品征程，有些产品可以跑到100，有些产品则会胎死腹中。

我最开始做了轻课，后来给小麦老师打造英语麦克风，又做了潘多拉英语。到后面，我把认知分享给核心骨干，并在公司内部成立操盘手孵化学校，培养了一批批核心操盘手，给优秀的学员提供预算和启动资金，进一步孵化了更多的优质产品和项目。其中成功的有极光单词、趣课多、清新冥想等产品，当然也有不少失败的，每个项目都要交几百万元甚至数千万元的学费。

我培养内部操盘手的内训课中，系统地把如何做产品整理成了四个步骤，后文会提到。这些内容比较适合目前产品体系还不够清晰，或尚未实现商业闭环的团队，快速建立起打造自有产品的体系化意识。

关于纯互联网App产品，我就不提及了。虽然过去几年我也曾做过，但现在已经过了互联网上半场的时机，App的圈地时代已经基本落幕，机会窗口不再，我更愿意分享当下成功概率更高的机会。

打造自有产品的四步法分别是：

第一步：站在原点，先胜而后战的产品定位

第二步：从0到1，PMF（产品市场匹配）产品的市场验证

第三步：从1到10，PMF产品扩量

第四步：从10到100，搭建多元产品矩阵

接下来我逐个说明。

虽然这只是第一步，却是这四步法中篇幅最长的一个部分，因为站在原点时你会有很多方向，究竟走哪个方向？后面好不好调整？

你要明白，开始做一个产品时，你就在不断烧钱，因为你需要前期持续不断地投入。

我接触过很多早期新手创业者，很多人都说，我就一个人，没有成本。如果你说这样的话，说明你还是太年轻了。你的时间不是成本吗？考虑到你这些时间用来做其他的事情所赚到的钱，这不就是机会成本吗？

当产品一旦跑起来，规模越大，越难掉头，你所接触到的噪声也越多。所以，当你站在原点时，表面上你一无所有，但其实你拥有一切可能。

我特别喜欢《孙子兵法》中的一句话——先胜而后战。聪明人，接受过商业训练、战场洗礼的人，总能一眼就事先看透、看穿，看到终局，这就叫先胜而后战。当你处于原点时，在你面前有很多条路，可以往南、可以往北，可以做重、可以做轻。每条路的成功概率都不一样，你需要做的是理清楚、发现它，然后迈出最适合你走的那一步。

第一步的结果是找到你的产品定位，包括你的产品是什么、主要客户是谁、他们的需求是什么、定价多少、核心卖点、差异化以及如何交付。

最直观的结果就是写出一个产品购买页。这个购买页既是产品的宣传页，更是你跟用户签署的一份契约。可能只有1000个字，但每个字都是交付，都是责任。

站在原点时，你要做的最重要的三件事就是STP——Segmenting（划分市场）、Targeting（瞄准市场）和Positioning（市场定位）。

Segmenting就是对市场做划分，分成很多块；Targeting是在划分完的市场中选择一块作为目标市场；Positioning是产品定位，是市场和产品的认知连接，即怎样用一个产品把这个市场打穿。

这个理论听起来很简单，但你千万不要以为听不懂的理论才厉害，正所谓大道至简。如果你可以有效利用好这个理论，将大幅度提升你找到PMF产品的效率。

首先是Segmenting，划分市场。

划分市场其实就是选择正确的坐标系和分类逻辑，把市场划分清晰。很多事情难以解决或模糊不清，可能就是坐标系选错了。

比如说，我所在的教育培训市场，整体可以根据受众的年龄从小到大分为启蒙早教、K12教育、职业教育。

我们再来看看K12教育。继续建一个坐标轴，一个维度是年龄，另外一个维度是学科/非学科。我们可以这么来划分：横轴是6岁到18岁，上面是学科类，年龄越大，学科也就越多。下面是非学科类，比如说写字、钢琴、美术、STEAM（跨学科课程）等。非学科类大多聚集在前半段，因为到初三之后，学生的时间很紧张，主要精力放在升学考试的学科当中，做高中生的非学科类教育市场就很小。

坐标系可以有很多的维度。把哪些要素放在坐标系中，将从根本上影响你对这个行业的生意和你对产品的看法。

上面是站在年龄和学科/非学科的维度对K12教育市场做的分类，那么同样一个市场，我们按照课程的交付方式，还可以做一个新的分类，如下图：

这是从一份投资人的行业报告中截的一个分类，横轴是老师课酬占比，从1对1、小班到大班逐渐变少，体验感降低；纵轴是毛利的比例，从线下培训、在线直播到录播课，毛利逐步提升，体验感降低。

这张图理解起来有点复杂，需要一些深度思考。

通过这种分类，我们可以站在另外一个角度把K12的市场重新分类，然后选择一个自己的目标市场。美团创始人王兴经常说一句话：如果你对市场分析得足够好，那么决策是会自己呈现的。所以如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。

最后，再拿成人教育举例。

我喜欢把人按照学习意愿的维度分为不燃、可燃、自燃型三种，其实这三种也对应了不同的成人教育市场。

不燃型的人不爱学习，他们大部分人对教育的本质需求，就是希望花钱买学历，而不是花钱去学习。这块就主要对应学历教育的市场，比如自考、专升本等。不燃型的人占据市场的大多数，甚至接近70%。你要知道，学习是反人性的，愿意改变自己的人少之又少，特别是在小县城，很多人结婚之后，这辈子就基本定了。

可燃型的人是可以被激发的人，这类人群占比可能接近30%，大部分是一二线城市的白领阶层，他们会为了职业规划来付费学习。对于这类人，公考、财会、IT是三大刚需领域，除此还有英语、读书等泛兴趣的品类。

自燃型的人会持续不断主动学习，甚至自己给别人来画饼，激励他人学习，这类人以中小企业主为代表，还包括企业高管、自由职业者等，他们人数不多，只占到3%，但是市场非常大，有3000亿，典型产品就是企业家培训、总裁班、MBA、付费社群等。

讲完划分市场，就到了STP的下一步——Targeting，瞄准市场。

划分市场这个步骤很重要。但实际上并不是划分完市场之后再来瞄准某个市场，大多数时候都是因为不能很好地瞄准市场，才反过来划分市场，然后发现划分的维度没有找好，或者颗粒度不对。

另外，瞄准市场的时候，要清楚自己是在找“切入点”，还是找“目标市场”，这个差别非常大。从做私域资产，也就是卖商品的角度来讲，切入点就相当于“引流品”，真正的目标市场则相当于“利润品”。

所以，选切入点的时候，你要选从长期的维度来看对自己最有利的点开始，尽可能避免一种状况——你选了一个市场机会，别人也选了一个市场机会，各搞了5年之后，双方发生了交叉竞争，那时发现可能是不平等的竞争。譬如说滴滴打车打败E代驾，打车比代驾频率高多了，这也就是O2O当中的“高频打低频”。

另外还要警惕的是，如果市场空间选得太大不够聚焦：第一，有可能做不起来；第二，即使做大了，任何一个小块都有可能被别人以新的品牌来肢解。举个常见的例子，在男装领域里西装、牛仔裤、T恤、衬衫都有各自的代表品牌，如果你选择整个男装作为目标市场风险就很大，贪多反倒容易落空。

瞄准市场后，你需要去获得真实的需求。任何一个产品的诞生都源于一个真实的市场需求。如何具体识别需求是一件相对复杂的事情，这里不做展开，简单来说，跟用户聊天、研究竞品、看产品数据，这些都是能够让你更好地感知客户需求的方式。

接下来说STP的最后一步——Positioning，市场定位。

如果说瞄准市场（T）更多是从需求维度，也就是你选择了某个市场、某个客户人群，那么市场定位（P）则是从供给的维度：我要提供什么样的产品才能击穿这个市场？

这是相对复杂的一个维度。定位就是，对于潜在客户来说你的产品是什么，用户为什么要选择你的产品，也就关系到本节开始说到的，你的购买页、广告，还有你的直播间下单话术是怎么样的。核心的核心，就是一句话打动潜在客户，让他毫不犹豫地选择你。

比如，百达翡丽的广告词——“没有人真正拥有百达翡丽，你不过是为后代保管而已”，这就是一个很好的传家宝的定位。在这方面，有一本商界“圣经”叫《定位》（Positioning），我也在直播间推荐过，这本书曾经被美国营销学会评选为有史以来对美国营销观念影响最大的书之一，还被美国《广告时代》杂志评选为史上营销经典第一名。

定位的背景来自“选择的暴力”，也就是产品供给侧的大爆发。比如汽车这个市场，几十年前只有几个品牌，而现在，已经有数百个汽车品牌，光电动车就像雨后春笋一样冒了出来。以前说到电动车，大家只会想到特斯拉，最近的一两年，小鹏、理想、蔚来都入局，小米、华为、百度、滴滴也都在路上。

有那么多品牌供给，但是每一个产品类别中，消费者最多只能记住七个品牌。在《定位》中，作者特劳特进一步指出，一个行业的品牌，消费者根本记不住七个，最多只能记住两个品牌，消费者心中往往只有三个梯度——老大、老二和行业其他。

所以，我们要做的不是传播信息，而是不断简化信息，一句话找准自己的定位，一句话打动客户。那么如何具体来做定位呢？推荐你去读《定位》这本书。我从书中提炼了三个核心秘诀，分别是：领导者定位；跟随者定位；“掀桌子”，即重新定位你的对手。这里跟你简单讲一讲。

领导者定位，就是把自己定位成某个领域的第一名。

因为第一名印象最深刻。最高的山峰、第一个登上太空的人、中国第一个航天员，还有你的初恋，是不是印象最深刻？要记住：一个行业第一名的获客成本，是第二名的一半，是第三名的四分之一，因为大家都愿意选第一名。

那如果不是第一名怎么办呢？下一个，跟随者定位。

跟随者定位，就是想办法找到新的空当，在一个新的领域和人们已有的认知进行关联。

如果你不能在某一个品类中争得第一，那么你就可以开创一个你可以成为第一的新品类。

阿梅莉亚是第三个独自飞越大西洋的人，但她很聪明，对外说自己是第一个飞越大西洋的女性。这样大家就记住了她。

李宁曾经想和阿迪达斯、耐克正面对垒，推出高端产品，但结局不理想，一度销量下滑、经营困难，但是通过定位的转变迎来转机——李宁把品牌名字做了个简单的调整，在前面加了两个字，叫“中国李宁”。通过这一招逆转定位，李宁化身国货代表品牌，销量暴涨。

不仅是李宁，如今的国货浪潮也让很多新消费品品牌崛起。譬如，完美日记定位自己是国货之光，花西子则进一步定位自己是东方彩妆。这个浪潮的根源，就是中国变强大之后的民族自信心。

那如果各个领域都被占领了，怎么办？第三招叫“掀桌子”，也就是重新定位你的对手。

重新定位你的对手，这招有点狠，通过改变人们对竞争品牌的已有认知，让这个占据人心智的品牌受到负面影响，甚至摧毁它的形象根基，也就是把对手拉下马，让自己上位。

曾经在美国的止疼消炎药市场，阿司匹林是第一名。然后泰诺打了个广告：如果你身体不舒服要吃止疼片，那么在吃阿司匹林之前应该请教医生，因为阿司匹林会刺激胃黏膜，可能引起哮喘、过敏反应，但还好，我们有泰诺可以选择。

是不是有点损？但这就是真实的商战，而目前，泰诺成了第一名。当然，一切都要在遵守事实、法律的前提下，如果做得太过了，可能会被告诽谤。

如果你想进一步学习定位和定位理论，欢迎阅读《定位》这本书，强烈推荐。

讲完了STP，你现在对于做产品的第一步是不是有了更清晰的认知？我们再回顾一下：(www.xing528.com)

S-Segmenting，划分市场

T-Targeting，瞄准市场

P-Positioning，市场定位

我跟很多商业老手聊过，他们有些人不知道STP，但我发现，他们的思路基本都是围绕这三步展开：先划分市场，然后瞄准其中一个自己有优势竞争又不激烈的蓝海市场，再做出一个击穿客户的产品定位。

做商业，就是跟打仗一样。我们讲先胜而后战，核心的意思就是在启动一个项目前要做好第一步，即STP，最后做出一个击穿市场的产品定位，然后就是我们打造自有产品的第二步：从0到1，PMF的市场验证。

STP的目标，其实是让你打造一个PMF的产品。

PMF是什么意思？全称为Product Market Fit，直接翻译过来就是“产品匹配市场”，或者说，为市场匹配一个产品。

对于一个商品而言，我认为，最基本的PMF就是转化率，或者转化率是否达到预期。对于一个商品而言，如果你找的定位、独特卖点和对应的定价不能说服消费者买单，说明你有可能还需要重新回到前面的STP的步骤，继续打磨产品。

除了基本的PMF之外，还有两个衍生的PMF指标，分别是退费率和NPS值。退费率比较好理解，NPS（Net Promoter Score）值又称为净推荐值，也可称为口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个产品可能性的系数，具体的统计模式你可以自行在网上搜索学习。

这两个指标都跟用户体验相关。用户体验差，则退费率高，NPS值低，带来的连锁反应，就是前面我们所说到私域产品的六个基本动态指标中的转化率、复购率和转介绍率下降。所以在私域商品的场景中，对PMF的产品判断标准就是，转化率是否达到预期，以及毛利是否足以支撑做精细化运营。

而更优秀的PMF产品，退费率低、NPS值高，后续转化率、复购率、转介绍率都会持续增加。

一般来说，一家创业公司的成败核心点，或者我们打造私域资产的成败核心，就在于是否找到了PMF。所以我们有本节的金句：产品经理是CEO的学前班。

这里还要提示一下，在从0到1这个阶段有三个雷。

第一个雷，是还没打造出产品，钱就没了，团队解散。第二个雷，是产品打造出来了，但没有验证是不是PMF产品就进入下一阶段，发力猛放量，结果后来口碑大幅度下降，钱花光了，信心也丧失了，团队解散。

针对以上两个雷，有必要介绍一个重要的概念：MVP。

前文介绍过，MVP全称为Minimum Viable Product，即“最小可行性产品”，这个词来自一本硅谷畅销书《精益创业》（The Lean Startup）。MVP指的是企业用最小的成本开发出可用且能表达出核心理念的产品，其功能极简，但能够帮助企业快速验证对产品的构思，以便企业在获取用户反馈后，持续迭代优化产品，不断适应市场环境。

MVP理念受到了很多硅谷创业者的认可，对很多硅谷企业进行产品创新都提供了有益指导。大家所了解的元气森林、喜茶、完美日记都是这套玩法的高手。它们都以极快的速度推出新产品，快速获得市场的反馈，进而优化，最终推向市场。

我以自己为例。私域创富圈如何打造MVP呢？创富圈上线的时候，我的二十多节课并没有全部录制完成，而是只有一个核心的框架——私域五力模型。此外还有我过往在公司做的内训课的框架，录制了3～4节的示例课程。但是如果我把二十多节课全部录制完再进行销售，万一卖不动，就失败了，这不符合精益创业的思想。到时候不仅花费大量的钱，还浪费时间，从而错过很多机会。

所以，对于一个教育产品来说，在核心卖点确定之后就可以开始招生，然后根据销售和交付的过程不断调整和优化产品，这就是MVP思维。

在MVP之外，还有一个重要概念界定，后面也会讲到：产品都会有矩阵。并且按照功能，产品可以分为引流品、利润品、活动品和形象品，其中以引流品和利润品为核心。

注意，PMF的产品得到验证，指的是利润品。因为利润品能够带来足够的现金流，才能支撑起私域团队的精细化运营。关于不同类型产品的介绍，我们后面再详细说。

刚刚说了两个雷。第三个雷，就是找到了PMF产品却没有发力。

我曾在这一点上犯过错。这跟产品力的第三步有关：从1到10，PMF产品扩量。

找到了PMF产品却没有发力——这里的发力，指的就是通过运营手段提升产品的销量或市场占有率。

如果你跑通了PMF但是不发力，你的对手就会抄袭，然后把属于你的市场份额夺走。

前面我们讲到，PMF产品跑通的标准是转化率达到预期。预期转化率应该如何界定？这其实是一件很难说的事情。

从严格意义上来讲，高R产品很稀有，也就意味着，一个产品是一定要做投放的，不管是在内部渠道还是在外部渠道投放。当我们花钱买量的成本，能够被所转化的利润品对应的毛利覆盖，我们叫这个产品能够跑通投放。一般而言，在转化率上，一家公司的内部渠道都高于外部渠道。

这里简单说明一下。内部渠道指的是用户对我们有认知、有一定了解的渠道，譬如说我们的私域；外部渠道指的是用户完全不知道我们是谁，没有任何了解，比如说信息流、公众号投放。

因此我们可以把产品分为跑通内部渠道和跑通外部渠道两种状态。

跑通内部渠道是容易的。因为用户对你一定有了解有信任，但如果产品只能跑通内部渠道，不能跑通外部渠道，这就意味着产品的天花板显而易见，就是你现有的内部流量乘以转化率。第一拨卖得最多，后面一定会越卖越少，等到该转化的都转化完了，就卖不动了。

这时，你需要做一件很辛苦的事情：靠IP的时间获客。特别是如果产品不是前面讲到过的高R产品，用户一定会有衰减，那么你需要靠IP做内容，通过IP来跟别人的私域互导，本质上就是通过IP的时间来获得新的内部流量，进而提升产品的销量。

跑通外部渠道很难。因为现在公域流量的购买成本越来越高，而且外部流量的采买是赢家通吃的局面。一个行业转化率最高的老大，可以吃掉大部分流量，甚至不少行业中，行业老大们通过不断融资，即使投放的ROI不能跑正，也依然购买着大量的流量，譬如，美妆行业的完美日记、教育行业的猿辅导。所以跑通外部渠道很难很难。

但如果你能跑通，那么恭喜，非常恭喜，无比恭喜，你可以大量购买流量，而这些流量会成为你搭建私域资产的流量来源，更会成为你日后竞争的规模壁垒。

这里的从1到10，其实对应了加微力篇章中的外部流量场景。还记得是哪三大场景吗？分别是：

1.公域算法推荐

2.公域付费买量

3.别人的私域

1和3就是不断把内部渠道做大，然后把产品投放到内部渠道，从而持续产生现金流，天花板明显，流量不稳定，波动性强。2就是直接把产品投放到外部渠道，进行付费转化后再沉淀到私域，天花板很高，可以做得很大。

PMF产品跑通投放、不断扩量后，接下来就是最后一步：从10到100，搭建多元产品矩阵。

到这一步，你的产品已经经过市场验证是一个PMF产品，并且经过上面的第三步，有一定的用户体量了。接下来你要做的就是不断扩充产品类型，搭建多元产品矩阵，拉升LTV。

我对不同的产品做了五个分类：引流品、利润品、活动品、形象品和渠道型产品。

前面讲到，跑通PMF主要指的是跑通利润品，因为利润品才是能够支撑私域精细化运营的重要现金流产品，应该在销售额上占到产品结构中最高的份额。

利润品可以是多个，可以是自研，也可以是代理，主要目的是拉高LTV和利润。利润品的打造有很多讲究。

第一种是纵向拓展。如果产品是消耗品或者消费品，这种天生续费的属性就很强，比如面膜、护肤品、酒等。这种消耗品最适合的方式，就是根据购买数量，推出低、中、高价格的产品包，通过私域运营来磕大单。

第二种叫横向拓展。另一种产品天生不属于消耗品，续费比较弱，比如说课程之类，那么就需要根据用户需求和付费能力，设计出一系列的利润品。可以横向发展，做用户有需求的其他课程；还可以纵向发展，从课程入手，继续做圈子、私董会、线下课以及轻度咨询和服务等。

利润品的产品体系非常重要，是每个CEO或产品经理都应该抓好的一号工程，所以我们说，产品经理是CEO的学前班。

引流品主要是吸引流量。要么是单价超级低，类似“9块9包邮”，要么就是对拼多多或直播带货而言iPhone这种单价高但是没有啥利润空间的产品。拼多多的百亿元补贴就是这样做的。很多平台或者直播间就是用这种产品来引流，冲GMV（商品交易总额）并且提升品牌的调性，但是没什么利润。

活动品主要就是用于做活动的产品。这个概念主要针对实物商品，可能是为了清库存，也可能是为了冲销量，还有可能是为了让潜在客户体验产品。

形象品就好比一个城市的形象工程。可能买的人很少，但是可以做到很好的品牌拉升的作用，或为利润品做价格锚点。比如说，要把一瓶199元的红酒变成最热销的酒，你只需要在旁边加上一瓶1999元的红酒，大部分客户就会觉得199元很便宜，而这瓶1999元的红酒就是形象品。

最后一个是渠道型产品。这是我新创的一个名词，顾名思义，买了这种产品的用户自动成为你的渠道，本质上就是代理加盟或者合伙人。这种产品微商用得非常熟练，一般单价都很高，譬如一盒200元的面膜，你一次性买1000盒，原价20万元，商家给你3折的折扣，只要6万元就可以买到。当你付费后，你可以自己卖出去，一般都得按照市场统一价，也就是200元进行销售。这中间的差额是14万元，如果你可以全部卖出去，那么你就挣了14万元。

这种渠道型产品有利有弊。好处在于可以快速回流现金，而且可以把客户变成渠道，把客户变成合伙人、超级销售，这应该是天底下所有老板的梦想。弊端在于，如果大量的人购买了渠道型产品，成为代理或者加盟，但是最后大部分人都没卖出去，比如：产品有一些质量问题；或者产品定位不吸引人，没有竞争力；或者有更强势的产品出现，导致产品没有终端动销，货都压在代理手里。表面上风险已经转嫁，但这是一颗颗不定时的雷，会爆。最后，你很有可能面对来自集体的退货要求，或者等着代理去举报、闹事，发布负面消息。

面对短期内现金的大量回流，大部分的创业新手很难控制住欲望，忍住不花。如果代理真的闹事，同时你又无力退货，就会爆雷。所以，渠道型产品或者通俗意义上所说的代理加盟是一柄双刃剑，可以让你的产品加速占领市场，也可以让你的创业走向不归路。

以上就是自有产品从10到100搭建多元产品矩阵的基本过程，帮助你进一步开源，拉高LTV，通过不同产品实现私域资产价值最大化。

一个教育圈的知名案例，就是猿辅导旗下的斑马系启蒙产品。一开始只有斑马英语，后来不断推出斑马语文、斑马思维以及写字、美术等，实现多元产品矩阵，不断拉高客户的LTV。

最后，简单回顾一下本节的主要内容——

打造自有产品分为四步。

第一步，站在原点，要有先胜而后战的产品定位。这里主要用的是STP——先划分市场，再瞄准市场，最后做好产品的市场定位。

第二步，从0到1，不断验证一个产品是不是PMF产品。在私域的场景下，主要看商品的转化率，再看商品的退费率以及NPS净推荐值。

第三步，从1到10，跑通了的产品需要不断扩量，不管是在内部渠道还是在外部渠道。不然辛辛苦苦打造出来的产品，很容易被别人模仿借鉴。

最后一步，我们需要搭建多元产品矩阵。通过5种不同类型的产品——引流品、利润品、活动品、形象品和渠道型产品的组合拳，不断提升客户LTV，放大私域资产的价值。

产品经理是CEO的学前班。