组织人员管理的流程、核心方法与组织方式优化

5.4.3.1　组织人员管理的组织

1.组织人员管理的主责部门（见图5-38）

企业项目化组织人员管理的主责部门是人力资源管理部。人力资源管理部的职能划分主要为人力资源专家中心（HR COE）、人力资源共享服务平台（HR SSC）和人力资源业务伙伴（HR BP），三个板块有效地分工与协作，确保了组织人员管理工作的顺利开展，这不仅体现了客户价值导向，有效地满足了内部客户对组织人员管理的需求，同时也提升了组织人员管理的价值。

图5-38　企业项目化组织人员管理主责部门

（1）人力资源管理部部门职责

➢　负责组织结构设计和各部门职责权限划分，编写部门职责说明书。

➢　拟定企业人员编制，制定人力资源规划，编制人力资源支出预算，进行成本控制。

➢　进行人员招聘与录用、员工升调和辞退管理。

➢　建立员工绩效考核机制，实施绩效考核评价。

➢　拟定薪酬制度，研究、改进薪酬管理制度，进行薪酬调整。

➢　员工职业生涯规划管理。

➢　人事问题的解决处理和人事关系协调。

➢　人事档案的汇集整理、存档保管、统计分析，劳动合同的签订，劳动关系管理。

➢　拟定、修订、废止、发放、解释组织人员管理相关制度。

（2）各子模块职责（见图5-39）

图5-39　企业项目化组织人员管理职责划分

①人力资源专家中心（HR COE）。

人力资源专家中心（HR COE）担任着规划、决策与管控职能，目标是创新卓越。

具体的职责包括以下几个方面：

➢　目标管理：识别、设定和协调分解集团战略目标与绩效目标。

➢　规划先行：制定企业组织人员管理总体规划及年度计划，规划组织和人员的需求与配备计划、薪酬绩效计划等。

➢　制度指导：制定人员聘升离休制度、薪酬制度、绩效考核制度等。

➢　系统设计：人员招聘系统、绩效考核系统、员工测评系统、员工职业发展系统等的设计导向。

➢　管控保障：制度的合规性把控、实施过程管控及风险管控。

➢　技术支持：对HR BP、HR SSC提供专业技术支持。

②人力资源业务伙伴（HR BP）。

人力资源业务伙伴（HR BP）担任着管理与反馈职能，目标是实现客户价值。

具体的职责包括以下几个方面：

➢　规划的协作者：配合HR COE共同完成总体规划和年度计划，优化各部门组织设计。

➢　目标实现的推动者：推动战略目标、绩效目标的落实。

➢　解决方案的集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案。

➢　方案的提供者：挖掘客户需求，贴近业务需求，提供解决方案。

➢　制度的推广者：在业务单元层面推广方案、制度实施。

➢　关系管理者：人员沟通管理。

③人力资源共享服务平台（HR SSC）。

人力资源共享服务平台（HR SSC）担任着系统上线与服务职能，目标是提高运营效率，为员工和管理者提供高效、高质量和成本最佳的共享服务。

具体的职责包括以下几个方面：

➢　系统上线：开发/上线人员招聘管理系统、绩效考核系统、员工测评系统、员工职业发展系统等。

➢　数据分析：为HR COE提供各项统计数据分析报告。

➢　服务至上：支持员工和管理者发起的服务需求。例如，支持由HR COE发起的主流程行政事务（如发薪、招聘等）；提供质量、内控、数据、技术和供应商管理支持。

➢　日常事务管理：人员日常事务管理。

5.4.3.2　组织人员管理系统构建的核心流程（见图5-40）

图5-40　企业项目化组织人员管理系统核心流程

1.企业项目化组织人员管理模块导图（见图5-41、图5-42）

图5-41　企业项目化组织人员管理模块导图——规划设计

图5-42　企业项目化组织人员管理模块导图——实施管理

2.企业项目化组织人员管理的组织模块内容

1）组织架构（见表5-48）

表5-48　企业项目化组织人员管理组织结构设计表

创新管理体系的组织架构设计，既包括重点对项目组织的架构设计，也要系统规划好企业整体组织架构设计。

（1）企业组织架构设计

①企业类型划分。

在企业项目化趋势越来越明显的当下，企业的组织形式也根据企业运营管理活动与项目管理活动的比重，分成了基于运营的企业、项目导向型企业、运营导向型企业、项目运营平衡型企业以及基于项目的企业五大类型。

第一类：基于运营的企业。

基于运营的企业（EP Operation Based Firm，简称EP-OBF），是指企业内的活动类型基本为运营活动，项目活动的数量非常有限。基于运营的企业一般以具有相同或相似分工的职能部门为组织单位，以日常重复性的运营为企业主要活动类型，以劳动工作效率为主要工作目标，企业较为稳定。比较典型的基于运营的企业代表为卷烟厂、印钞厂等企业。

第二类：项目导向型企业。

项目导向型企业（EP Project Oriented Firm，简称EP-POF），是指将项目作为企业活动的主导方向，运营活动数量非常有限，企业通过项目导向不断提升自己的竞争能力和实现生存与发展的组织。项目导向型企业中，项目活动与运营活动同时具备，但以项目活动为主，或者项目活动的数量占据企业管理活动的主要部分。随着项目导向型社会概念的提出与普及，项目导向型企业也已经成为企业组织形态发展的大趋势。房地产、飞机制造等企业都属于比较典型的项目导向型企业。

第三类：项目运营平衡型企业。

项目运营平衡型企业（EP Project Operation Blanace Firm，简称EP-POBF），即企业中项目活动与运营活动同时存在，且较为均衡，企业通过项目活动提升竞争力的同时也通过运营活动增强组织的稳定性。项目运营平衡型企业多以矩阵式的组织架构为基础。酒店、旅馆等大多属于典型的项目运营平衡型企业。

第四类：运营导向型企业。

运营导向型企业（EP Operation Oriented Firm，简称EP-OOF），是与项目导向型企业相对应的一个专业术语。不同于项目导向型企业，运营导向型企业是指以日常重复进行的运营活动为主要推动力，按照标准化职能分工的思想，实现企业的稳定发展。运营导向型企业的特点是企业多以大型流水线式生产或制造类的运营活动为主，以生产线的改造与提升等项目活动为辅。印刷厂、汽车厂等制造型企业多为运营导向型企业的典型代表。

第五类：基于项目的企业。

基于项目的企业（EP Project Based Firm，简称EP-PBF），是指因独有且唯一的项目而成立，因该项目的结束而解散的企业。基于项目的企业，是在传统组织模式的基础上，将组织结构和管理流程朝着有利于对企业中独有而唯一的项目进行有效管理的方向改进的企业。目前，最具代表性的基于项目的企业为奥组委、电视与电影剧组等。

②企业整体组织架构设计类型。

企业组织架构的选择基本包括职能型组织架构、项目型组织架构及项目职能平衡型组织架构。对于运营导向型企业（项目比例10%～40%）和项目导向型企业（项目比例60%～90%），也可以看作项目运营平衡型企业的另一种形式，在项目职能平衡型组织架构的基础上进行增减。基于运营的企业对应职能型组织架构，运营导向型企业对应职能导向型组织架构、项目运营平衡型企业对应项目职能平衡型组织架构，项目导向型企业对应项目导向型组织架构，基于项目的企业对应项目型组织架构。基于项目活动比例，每个类别所适用的组织架构类型总结为表5-49。

表5-49　不同类别企业应该建立的组织架构

由表5-49可知，五种不同类型的企业，分别对应五种不同的组织架构。就职能导向型组织架构与项目导向型组织架构而言，其组织架构的设计方案需要根据运营与项目所占的比重在职能型组织架构、项目职能平衡型组织架构以及项目型组织架构之间进行侧重偏移。换言之，职能型组织架构、项目职能平衡型组织架构与项目型组织架构可以解决五种类型的企业组织设计难题，但需要根据企业中项目与运营数量的比例进行不同程度的调整。下面将对职能型组织架构、项目型组织架构和项目职能平衡型组织架构进行详细阐述。

第一种：职能型组织架构。

职能型组织架构是一种横向的部门化组织架构表现形式，是按专业化的原则设置的一系列职能部门的组合，如图5-43所示。

图5-43　整体组织架构范式——职能式组织架构

职能型组织架构适用于基于运营的企业，项目性活动比例在10%以内，不需要设置企业项目化专有组织，少量的项目活动仅需企业高层或部门负责人即可实现有效的管理。

第二种：项目型组织架构。

项目型组织架构是一种纵向的项目化组织架构表现形式，按项目的类别设置一系列项目集合（项目集或多项目），每个项目集实行项目集群或多项目管理，设置相应的项目化管理组织，详见图5-44。

项目型组织架构适用于基于项目的企业，项目性活动比例在90%以上，需要设置企业项目化专有组织才能实现有效的管理。在项目型组织架构中，企业几乎不再存在职能部门。在项目型组织里，每个项目集群或多项目组织就如同一个微型公司那样运营，完成每个项目集群目标所需的所有资源完全分配给这个项目集群并专门为这个项目集群服务，专职的项目集群经理对项目组拥有完全的业务权力和行政权力。由于项目数量和种类很多，企业项目化专有组织一般要设置三个层次：项目化管理中心（Projectification Management Center，PMC）、项目管理办公室（Project Management Office，PMO）、项目部（Project Management Department，PMD）。

图5-44　整体组织架构范式——项目型组织架构

第三种：项目职能平衡型组织架构。

项目职能平衡型组织架构，是一种职能和项目部门相对比较平衡的组织架构表现形式，详见图5-45。

这种组织架构适用于项目运营平衡式企业，项目比例在40%～60%，项目和运营的数量相对比较平衡。因此，这类企业的组织架构中既有职能式组织部分，又有项目式组织部分。这类企业的活动类型复杂，不仅需要设置企业项目化专有组织，而且要加大管理力度，区别对待不同性质的活动——项目活动和运营活动。由于项目与运营有时不容易区分，需要根据不同目的去定义活动性质，实行不同的管理方式，确定不同的组织方式；同时，由于项目与运营活动可以动态转化，组织架构应随企业项目化战略的校正或调整而调整。

图5-45　整体组织架构范式——项目职能平衡型组织架构

③企业整体组织架构设计与选择。

企业整体组织架构设计参考因素。创新管理体系组织架构形式多样，在设计组织架构以支撑企业项目化活动管理时，需要充分地考虑以下因素：

➢　组织规模：需要考虑管理的幅度或者说跨度。管理幅度过大，会使管理者难以应付；管理幅度过小，会造成资源浪费。

➢　战略定位：战略定位决定着组织规模、灵活度等。如领先型战略，需要企业更灵活的组织应变能力，因此项目化专有组织的设立必须加强，以配合项目活动的挑战。

➢　活动形式：企业的活动按性质分为运营活动和项目活动。项目比例的大小，决定着企业项目化的程度。企业项目化程度不同，企业项目化组织中专有组织设置就有所不同。

➢　活动数量：活动数量的多少，决定着管理的层次和幅度。横向层次活动增加，则需要横向组织有所增加；战略任务活动进一步细化分解的活动层次较多，或者战略任务比较复杂和庞大时，则需要适当增加组织层次和加强管控机制。

企业整体组织架构设计原则。确定了企业的具体特点后，在设计企业项目化组织架构、设计及检验组织架构的有效性时，需遵循以下原则：

➢　战略支撑性原则。企业项目化组织架构的设计及有效性的检验，要遵循一定的战略原则，并且以企业的战略发展目标为支撑。

➢　任务保障性原则。企业项目化组织架构的设计及有效性的检验是在遵循一定的原则并保障组织任务完成的情况下实现的。

➢　资源优化配置原则。优化配置组织资源，遵循最优化原则，合理设计企业项目化组织架构，并检验其有效性。

➢　组织动态调整与静态稳定兼顾性原则。在企业项目化组织架构的设计及有效性的检验的过程中，随着活动的变化，企业的组织架构要做动态调整，在静态中使组织架构保持稳定，即动态调整与静态稳定兼顾性原则。

企业整体组织架构设计流程如下：

➢　企业战略的组织要求分析。项目管理不单单在项目内部实施，而逐步演化成为公司整体管理的重要组成部分，企业正逐渐意识到了项目成败与企业生存发展之间的联系，因此，在进行企业组织架构设计时，很多企业越来越重视将项目开发与公司的战略紧密结合。

➢　企业任务的组织要求分析。在进行企业组织架构设计时，将项目实施作为企业战略实现的重要手段和方法，将项目管理作为企业员工的工作模式和思维方式，建立适于项目的组织结构和管理流程，从项目的管理出发来实施企业管理和项目管理。

➢　企业级工作的专业（职能）划分与企业级职能（专业）部门设计。在进行企业组织架构设计时，对企业职能及职能部门的划分是十分关键的，要创建为项目服务的部门和流程，设置专门的部门或者组织单元来处理绝大多数项目需要共同面对的事项和项目管理过程中的关键环节，而不只是职能部门向项目部安排人员。

➢　企业级项目部门设计与企业级组织架构完善。从项目出发，在传统的组织模式的基础上，将组织结构和管理流程朝着有利于对项目进行有效管理的方向改进，使企业级项目部门设计与企业级组织架构逐步完善。

➢　企业再下一级的组织架构设计，直至达到组织设计要求。为了提高项目管理的效率，基于项目的管理组织结构设立企业再下一级的组织架构，强调建立一条纵向的项目管理链条，直到达到组织设计要求。

➢　企业整体组织架构完善与规范描述。通过选择组织架构的基础模式、分析确定完成各子系统目标的工作量、确定职能部门、平衡工作量、确定下级对口单位、部门或岗位的设置及绘制组织架构图等流程，逐步完善企业组织架构与规范性描述。将项目管理作为企业员工的工作模式和思维方式，建立适用于项目的组织结构和管理流程。

（2）项目组织架构设计

①项目组织架构设计类型。

第一种：职能式组织架构。

职能式组织架构是一种层次型的组织架构，即按专业化原则设置一系列职能部门。职能式组织在实施项目时，项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目。如当进行新产品开发项目时，项目前期论证工作作为“论证项目”由计划部门负责，产品设计工作作为“设计项目”由设计或技术部门完成，生产产品工作作为“生产项目”由生产部门完成，销售产品工作作为“销售项目”由销售部门完成。职能式组织架构如图5-46所示。

图5-46　职能式组织架构

第二种：矩阵式组织架构。

矩阵式组织架构中，项目组织与职能部门同时存在，既可以发挥职能部门的纵向优势，又可以发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，而项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员，有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员，在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵式组织可分为强矩阵式、弱矩阵式和平衡矩阵式组织三种，视项目经理与职能经理的权责大小而定。矩阵式组织架构如图5-47所示。

图5-47　矩阵式组织架构

第三种：项目式组织架构。

项目式组织架构中，企业所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门。在项目式组织架构里，每个项目就如同一个微型公司那样运营，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。项目式组织架构如图5-48所示。

图5-48　项目式组织架构

第四种：混合式组织架构。

过于复杂的项目，其组织架构往往是以上两种或三种项目组织架构的组合，我们称之为混合式组织架构。

某公司某一项目的组织内部结构如图5-49所示。

图5-49　某公司某一项目的组织内部结构

②项目组织架构设计类型特点与优劣势分析。

对于企业实施项目化，各种组织架构的优缺点及适用范围详见表5-50。

表5-50　各种组织架构的优缺点及适用范围

③项目组织架构设计与选择。

项目组织是项目执行过程的机构载体。组织架构选择，往往需依据组织战略、项目性质、项目阶段、项目复杂程度等进行选择，简单的也可以依据企业中项目的数量、项目的难度和复杂性来确定，如图5-50所示。

图5-50　项目组织架构选择

实际中，企业在组织架构的选择上，还应充分考虑到企业的其他实际情况。

➢　组织规模。组织规模比较小时，项目管理组织可以相对比较简单；组织规模比较大时，项目管理组织需要相对比较复杂。企业不同类型的项目，可能需要选择不同的项目组织架构。

➢　企业不同发展阶段与项目特点。发展阶段与项目特点不同，企业需要采用不同的组织架构形式。组织架构形式要契合企业当时的业务战略与项目特点。例如，IBM在1990年以前，以生产分散而且独立的产品为主，组织架构以传统职能式组织架构为主。20世纪90年代，IBM为客户提供整合的产品和服务，采用矩阵型组织架构。现在，IBM致力于全球范围内的资源整合利用，根据需要灵活采用组织架构形式：对于维护服务项目，以职能式组织架构为主；对于非运营与维护服务项目，以矩阵式组织架构为主；对于战略外包类项目，以项目式组织架构为主。

➢　平衡项目与母体组织需要的组织架构。无论选择什么样的组织架构，首先要考虑能平衡项目与母体组织需要，避免引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍项目成员返回母公司后的融合，要最终使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。

➢　大型复杂企业往往不会只采用一种组织形式，很可能是多种组织形式并存的，不同的业务模式采用不同的组织形式。这种混合型组织架构，使企业在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一企业的若干项目若采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。

➢　组织架构形式本身的优劣势。项目组织架构有多种形式，每种组织架构形式有不同的优劣势，其会对组织的运营效率产生非常大的影响。

➢　职责与权力。在规划和设计组织架构时，要充分考虑如何划分职责和权力、如何有效授权与控制等。

➢　工作效率。规划和设计组织架构时，要界定好工作关系，要充分考虑组织整体工作的效率。

➢　决策响应速度。规划和设计的项目组织架构，不能有太多的层次和汇报关系，要考虑到组织需要具有一定的决策速度，以适应快速多变的组织外部环境。

➢　组织纵向层级关系与横向层级关系。从组织纵向层级关系来看，规划和设计组织架构，要考虑组织的层级数量、人员管理幅度、相互之间的汇报关系、“组织-部门-个人”的组成与隶属关系等；从组织横向层级关系来看，要考虑如何系统地保证跨部门之间的有效沟通、合作与整合，如何有效地鼓励人员在必要的时候提供横向信息、进行横向沟通等。

项目组织架构选择程序如下（见图5-51）：

➢　由项目负责人根据项目特征提出架构设计初步方案，上报项目决策层；

➢　项目决策层根据项目以及优先等级等因素，在综合平衡企业组织资源的情况下，确定项目组织架构方案，并批复传达；

➢　项目负责人根据批复项目组织架构，进一步明确和细化，形成正式的项目组织架构，并备案执行。

图5-51　选择程序

2）部门职责（见表5-51）

表5-51　组织人员管理部门职责

（1）企业部门职责描述内容设计

部门职责描述是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并编制成文本。部门职责的明晰度是企业运转是否高效、内部效能是否充分发挥的重要衡量标准。

部门职责描述包含六大要素，即基本信息、部门职责、部门关键绩效指标、部门权限、部门资源和工作关系。各要素的主要内容如下：

①基本信息：该部门名称、编号、版本、部门负责人、直接上级、岗位数量、编制人数等基本信息。

②部门职责：部门的关键责任和产出成果。

③部门关键绩效指标：公司用什么指标衡量该部门相应的工作权限。

④部门权限：根据部门应负的责任所赋予的相应工作权限。

⑤部门资源：通常指该部门完成主要职责需要的设备、资产和相关工作环境要求。

⑥工作关系：该部门在组织架构中的位置，通常以图、表形式表现。

（2）项目化专有组织机构部门职责描述内容设计

①项目化专有组织机构部门类别。

企业组织结构是由企业CEO领导下的财务中心、事业部、研发中心及营销中心等部门构成。企业实施项目化管理，有其独有的项目化专有组织机构，包括项目化管理中心、项目管理办公室以及项目管理部。项目化专有组织机构在企业整体组织架构中的位置描述如图5-52所示。(www.xing528.com)

图5-52　企业组织结构图

组织结构的建立是由对项目化管理中心负责的项目管理办公室负责，由其指导下的项目部进行具体的项目实施。下面对项目化专有组织机构的各部门进行详细描述。

a.项目部（PMD）

项目部对某一次级类别的项目或对单一项目进行管理。通常某一次级类别的项目，同质化程度越高，协同效应更大。项目部上级领导为项目总监，而项目部经理是项目集群或单一项目的直接管理者，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的实现。成功的项目管理，无一不反映了项目管理者的卓越管理才能。

PMD部门职能主要包括制订部门项目管理规划，细化部门所管辖项目的管理体系，监督项目的运行，直接管理个别重大项目，为项目提供各类管理支持。具体来讲，PMD部门职能包括部门工作职责和部门主要绩效考核指标两个方面。

b.项目管理办公室（PMO）

各业务领域成立PMO，主要负责项目集群的计划、组织和协调，对项目运营复合性工作和纯项目式工作进行项目集成管理。

对于不同类型的项目，其所具备的项目特点、涉及的管理部门、应用的管理模式会存在一定的差异。因此在项目化系统下，PMO主要负责成组项目，即同类型项目的管理。而同类型多项目的管理，必然需要项目管理人员投入一定的精力进行跨部门的协调与组织。

PMO上级领导为PMC主任，部门负责人为项目总监，职能主要是制订部门项目管理规划，细化部门所管辖项目类型的管理体系，监督项目的运行，直接管理个别重大项目，为项目提供各类管理支持。具体的部门职能可以通过编制部门职能说明书体现。PMO部门职能说明书包括部门工作职责和部门主要绩效考核指标两部分。

c.项目化管理中心（PMC）

创新管理体系是组织级别的行为。建立PMC的意义在于推动企业这一管理系统变革的有效执行。PMC是企业项目化的直接管理部门，追求组织中所有活动的战略协同作用，确保组织战略目标的实现，让组织有限的资源发挥最大的价值，提高组织项目化管理能力。

PMC负责对企业项目的整体管理。PMC的职能主要是在全公司层面搭平台、建立体系，负责开发、推广和监控创新管理体系系统，确定项目管理范围、提炼项目管理思想、总结项目管理知识、完善项目管理实操，实行项目分类、分级和多项目集约化管理，实施企业项目化管控等工作。PMC向企业总裁负责，部门负责人为首席项目执行官（Chief Projectification Officer，CPO）。具体的PMC部门职责在部门工作职责和部门主要绩效考核指标中体现。

②部门工作职责。

a.项目部（PMD）

PMD部门工作职责包括项目计划管理、项目组织与人员管理、项目过程管控、向上级汇报四个模块。每个模块的职责说明如下：

➢　项目计划管理

确定项目总体目标与阶段控制目标；

制订总体控制计划；

监督计划的执行，定期调整项目计划。

➢　项目组织与人员管理

组织项目团队；

在项目实施过程中管理人力资源，并对项目人员进行培养、绩效考核。

➢　项目过程管控

在实施过程中及时决策，包括资源调配、计划安排、项目变更等；

监督项目的运行，使项目的进展与项目目标、计划及主要相关利益者的要求相一致。

➢　向上级汇报

定期向项目总监汇报项目进展情况，如项目进度、项目当前成本、项目资源使用状况、项目可能或已经面临的风险等；

遇到项目经理无法决策的重大事项，及时向上级汇报。

b.项目管理办公室（PMO）

PMO部门工作职责主要包括部门管理规划、细化某类型项目的管理体系、对某类型项目的管理以及对某类型项目的管理服务四个模块。每个模块的职责说明如下：

➢　部门管理规划

根据PMC制订的企业项目化实施规划，制订部门管理规划，确定管理目标。

➢　细化某类型项目的管理体系

制定部门管理制度；

根据PMC建立的创新管理体系，结合本类型项目特点，细化本类型项目的管理体系；

根据部门管理规划，细化项目各级管理人员的考核原则。

➢　对某类型项目的管理

监控某类型项目群与项目的计划、状态；

定期向PMC汇报PMO所辖项目的整体运行状况；

考核项目集群、项目目标的完成情况，考核项目集群经理与项目经理。

➢　对某类型项目的管理服务

提供针对某类型项目的职能服务支持，如统一采购某些类型材料；

为各类项目提供统一的技术培训与指导支持。

c.项目化管理中心（PMC）

部门工作职责包括企业项目化战略管理、创新管理体系与方法开发、企业项目化管控、创新管理体系服务四个模块。每个模块的职责说明如下：

➢　企业项目化战略管理

协助公司总裁制定企业业务发展战略与企业项目化实施规划；

将战略规划落实到本部门的目标制定中。

➢　创新管理体系与方法开发

建立、完善PMC的项目化管理制度、项目化管理工作方法；

界定并逐步统一企业项目化的各管理阶段的主要工作内容和主要交付物，并统一工作模式、工作流程和文档模板，最终形成组织统一的项目化管理方法；

根据企业项目化规划，结合组织内项目管理人员的实际情况，建立PMO主任、项目集群经理、项目经理的素质能力模型、分级体系、考核体系与职业发展规划，确定各级项目管理人员的考核原则。

➢　企业项目化管控

根据PMC制定的管理制度与方法，监控各个PMO项目管理的计划与状态；

考核各个PMO。

➢　创新管理体系服务

为PMO提供统一的职能服务支持，如统一采购某些类型材料。

为PMO提供统一的管理培训、咨询、管理指导支持。

3）定岗定编（见表5-52）

表5-52　定岗定编任务描述表

（1）企业岗位职责描述内容设计

①基本信息。包括该岗位名称、隶属部门、直接上级、直接下级等基本信息。

②岗位职责。包括岗位概述、主要工作职责和工作权限。

③任职资格要求。包括教育水平、专业要求、资质要求、培训经历、相关经验、岗位技能、思想素质等。

（2）企业岗位编制设计

包括岗位需求和岗位人员数量需求。

3.企业项目化组织人员管理的人员管理模块内容

1）人员聘用管理（见表5-53）

表5-53　人员聘用管理任务描述表

（1）人员规划设计

制订人力资源规划方案，包括岗位需求及各岗位需求人数、何时供给、获取渠道（内生或外聘）、培养方案、储备计划等。

企业项目化人员的需求以企业使命和战略为导向，供给以活动的开展为导向，既要关注人员与活动的匹配度，又要关注人员的开发与储备，既要关注组织的持续性，又要关注人员管理的动态性。

企业项目化的人员规划非常必要，它为后续的项目化人员配置及人才的可持续发展工作提供参考依据，详见图5-53。

图5-53　企业项目化人员管理工作内在联系

（2）人员招聘渠道设计

员工招聘是指根据企业战略任务的需要，为实际或潜在的职位空缺找寻合适的候选人。企业可采取多种招聘方式，详见表5-54。

表5-54　人员招聘方式比较

为了满足项目的职位空缺，需要考虑两个问题：用核心人员还是用应急人员去填补？如果是用核心人员，是从内部选拔还是从外部招聘？

企业项目化人员招聘方式的选择，可视创新管理体系能力的高低及企业项目管理能力提升需求的迫切性等原因而定。如果创新管理体系能力比较低，相关经验比较少，还处于摸索阶段，这时企业需要适当考虑采用外部招聘来促进企业项目化能力的提升；如创新管理体系有一定基础、有一定经验，采用内部选拔的方式会比较有效。

一方面，企业可对急需的人才按小、中、大型或专业型、特殊型等类别进行引进，可以公开招聘或通过猎头公司招纳各方面人才。另一方面，项目化人员选拔应重在内部挖掘。企业尤其应建立具有相关专业知识人员的业绩档案，对其在每一个岗位上的德、能、勤、绩、廉进行综合评定，以此作为后备队伍资源库。同时，对大学毕业生进行有针对性的培养，并让其在多个工种、多个岗位摔打磨炼，不断提高其专业技能和综合素质。

（3）人员招聘程序设计

人员招聘是一个精细、烦琐的过程，要选择出能“为我所用”的人才，必须做好前期的调研摸底和总体规划，选拔依据要专业。

①资历的初步评价：对项目化管理人才在知识、经验和综合素质方面的要求都非常高，因此对其工作经历，特别是项目经验的考察非常关键；同时对其专业知识及项目管理理论知识的学习或培训经历也要全面了解，确定其是否通过相关专业及项目管理方面的认证等。外部受聘人员如果通过国际或者国内一些专业项目管理认证，有资格证书，这样就增加了项目化人才能力的可视程度，可以弥补企业在项目化人才选拔工作经验上的不足。

②面试：对其过往资历的真实性进行验证，对其项目管理经验和知识掌握程度深入探查，通过结构化及非结构化面试，了解其综合素质。

③测试：测试包括项目管理及任职岗位相关专业知识考查、素质测评等，可采用问卷式测试、情景测试等方法。

④第三方测评：近年来，企业项目化的趋势越来越明显，企业项目化人才需求骤然加大，很多企业的人力资源管理人员对职能化管理人才的选拔工作非常精通，但对项目化管理人才的选拔工作还存在着困惑，甚至存在误区。专业的第三方人才测评外包服务提供了一种人才甄选方式，往往这种服务可以完成简历初筛、面试初筛、测评等工作，最后出具专业的复试候选人员项目管理能力报告，供企业参考。这种方式有特定的适用范围，它适用于企业每批次需要甄选大量人员或者关键岗位人才选拔等情况。

企业项目化人才的选拔与任用，需要遵循以下的原则，以保证招聘的人员能够发挥其最大的能动性。

第一，给有想法的人以工作机会。企业应该鼓励创新性思维与想法，为具有创新性改革的人员提供实现创新想法的机会，并尽企业的能力给予支持。

第二，给有能力的人以工作平台。企业应该善于发掘具有较强工作能力的人员，并给这些人员更多的机会，使其有机会参与或主持更多项目，以更好地发挥自身的能力。

第三，给完成工作的人以企业职位。企业应该根据员工的工作成果对其进行奖惩，对于那些完成工作任务且成果良好的人员给予更高的职位，以便其更好地为企业服务。

2）人员日常管理（见表5-55）

表5-55　人员日常管理任务描述表

（1）管理制度、办法制定原则

①服从组织架构和规模原则：制度设计应以企业的发展战略为指导思想，同时结合目前企业的组织架构和规模来确定设计制度的基本思想，在此基础上再进行调研，明确制度建设的现状与需求。

②系统化原则：各职能部门、项目化部门、职能部门与项目化部门之间的制度，应可以相互衔接，形成一个全面的、相互支撑的管理制度体系。

③简明化原则：制度中的文字及流程应简洁明了。制度应以规范工作流程为切入点，来抓管理工作。制度并不是越细越好，应根据企业的实际情况来制定，重要的是要把握“度”。

④一般和特殊相结合原则：制度设计既要遵循管理的共性原理，也要结合企业的特殊个性。制度分为通用制度与特殊制度两类。通用制度多为企业级管控制度及职能支持制度，特殊制度多指特定的业务制度或项目制度等。

⑤刚柔相济原则：制度的刚性是维持其严肃性、有效性的基础。设计制度应力求严谨，保证足够的刚性，这是管理科学化的重要体现。但是，为了保证在内外因素不断变化的情况下保持制度的有效性，设计的制度要有一定的弹性。保持适当的弹性（灵活性），是制度生命力的体现。

⑥激励与约束相结合原则：企业制度既要能够对工作各方面、各环节进行有效的控制，提升管理效益，又要以人为本，充分发挥员工的积极性与创造性，实现个人与企业的共同成长。

（2）管理制度、办法制定流程

①梳理既有管理制度。企业管理制度在施行过程中往往会出现各种各样的问题，但制度是企业优秀工作经验的固化，不能简单地全部否定。良好的制度应进行保留或提升，不完善的制度应进行调整，不适合企业发展现状的制度应予以搁置或剔除等。下面提供一个原有制度检核清单，供企业参考（见图5-54）。

图5-54　原有制度检核清单

②制定制度建设目标。企业管理制度建设的整体目标是构建科学、完整、先进的管理制度体系，使企业的业务运行机制与文件化的管理体系有机结合，以实现企业规范化管理。具体目标如下：

➢　形成系统、完整的制度体系，包括企业章程、企业战略、经营政策、组织结构、部门职责、岗位说明、规章制度、业务流程以及应用表单等，并从企业整体角度对各部门的各种规章制度、行为规范按业务流程进行统筹修订或制定；

➢　从制度上明确企业各部门的职责、权限，力求达到各部门职责清晰、权责对等；

➢　使企业各类业务流程制度化，并通过行为规范和文件规范以及岗位说明，明晰流程中的每个环节和细节；

➢　建立科学合理的管理制度，完善统一各种应用表单，实现规范运行；

➢　采用科学的编码体系，实现文件的信息化管理。

③规划管理制度框架。在确定创新管理体系制度目的、原则和梳理企业现有管理制度的基础上，企业就可以系统规划创新管理体系制度的总体框架结构，并细化制度目录，明确废止哪些制度、修改哪些制度、增设哪些制度，从而形成一套系统、完整并能够有效支撑创新管理体系的制度。

④管理制度、办法开发。

第一，明确制度制定的依据、时机选择和制度制定的目的，确定合理的制度制定预期。

第二，自下而上设计管理制度草案，反复修改后由专项小组及高层管理者审定。

第三，制度编写。制度的编写要符合一定的规范，包含必要的制度内容。一般而言，管理制度的编写需要包含以下内容：制度名称；制度编码；编制目的；编制依据；相关职责；运用范围；实施程序；考核流程；修改程序。

⑤管理制度、办法发布。所有制度均统一进行编号、发布；公示管理制度的相关信息；发布管理制度文件名称、版次和发布时间等信息。

4.企业项目化组织人员管理的薪酬绩效管理模块内容

1）薪酬管理（见表5-56）

表5-56　薪酬管理任务描述表

（1）薪酬体系设计

薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能完成预定目标。

（2）薪酬管理设计需遵循的原则

①补偿性原则：要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

②公平性原则：要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，实现薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

③透明性原则：薪酬方案公开。

④激励性原则：要求薪酬与员工的贡献挂钩。

⑤竞争性原则：要求薪酬有利于吸引和留住人才。

⑥经济性原则：要求比较投入与产出效益。

⑦合法性原则：要求薪酬制度不违反国家法律法规。

⑧方便性原则：要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

（3）薪酬管理的方法

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、能力工资、绩效工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或两个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。

①岗位工资制：岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量地完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给予不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的不给予额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

②职务工资制：职务工资制是简化版的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。

职务工资制与岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点，即根据职务级别定酬，某些人可能没有从事某方面岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。

③技能工资制：技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，其不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能。深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，其强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，其提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。

④能力工资制：能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。

技能工资制和能力工资制的理念是“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”的理念，给予员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将为员工提供更高岗位的工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将对于超出岗位要求的技能和能力给予额外报酬。

⑤绩效工资制：绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。

2）绩效考核管理（见表5-57）

表5-57　绩效考核管理任务描述表

（1）绩效考核体系设计

为促进企业跨越式提升，根据创新管理体系模式的特点和内涵，在绩效管理内容方面，我们创造性地提出一种全新、实效的绩效管理内容方案：运营绩效和项目绩效。

运营绩效和项目绩效的联系、区别如表5-58所示。

表5-58　运营绩效和项目绩效的比较

①项目绩效。

项目绩效考核的是项目孵化、项目管理和项目成果转化的水平。考核指标主要为当年项目已完成合同额占比、项目提案数、项目验收数量和质量、项目成果数量和质量等。

被考核部门：项目化专业部门［如项目部（PMD）、项目管理办公室（PMO）、项目化管理中心（PMC）］及各职能和业务部门。

PMD部门主要绩效考核指标共两个：在质量、成本、进度等方面，项目目标是否实现；是否做到了PMO要求的过程规范管理。

PMO部门主要绩效考核指标共四个：部门规划是否反映了企业项目化实施规划的主旨；PMO当年项目是否完成合同金额达到PMC的要求；PMO多项目的过程管理规范，是否符合该PMO做出的管理制度与体系要求；该PMO的项目管理人才培养是否达到了部门规划的要求。

PMC部门主要绩效考核指标共四个：PMC的项目化实施规划是否反映了企业业务战略的主旨；企业当年项目是否已完成合同金额。实现了企业业务战略布局；企业多项目的过程管理规范是否达到了部门的管理要求；企业的项目管理人才培养，是否达到了企业项目化规划的要求。

各职能和业务部门主要绩效考核指标包括：a.项目创新绩效：鼓励全员参与，对项目孵化阶段通过立项的项目给予所有的项目参与人相应的绩效分；b.项目管理绩效：考察项目团队对项目的管理能力与实施能力，对通过验收的项目给予所有的项目参与人分配相应比例的绩效分；c.项目成果转化绩效：项目通过验收试运营六个月后，对项目技术成果转化与项目知识成果转化能力进行评审，评审通过后给予项目参与人分配相应比例的绩效分。

②运营绩效。

项目运营绩效考核的是常规性的运营活动的效率。考核指标主要为日常绩效考核指标。