新创企业人力资源管理实用指南

2006年，德勤华永会计师事务所北京分所对“2006中国高科技、高成长50强”入选企业开展了首席执行官调查时发现：雇用和留住合格的员工（31%）是首席执行官面临的最大运营挑战，同时，培养领导人才和建立授权机制（40%）是首席执行官遇到的最大的个人挑战。大部分首席执行官认为可以通过实施职业发展计划（81%）、实施培训和发展计划来加强管理人员的领导能力（9%），可以通过对员工实施股权/利益分享计划（79%）的方法来吸引和留住人才。通过开展针对性的培训、设置适合的岗位、提供充沛的人才供给和运用激励手段，达到选拔、培养留住人才的目的，为新创企业正常且长期运转提供必要的人力资源支持。

（一）组建优秀的创业团队

团队是人力资源的核心，建立优势互补的创业团队则是人力资源管理的关键。团队人员组织要注意以下几方面：第一，团队选人的时候要注意人员的异质化。应选择有不同教育背景、工作经历和性格的人，这样才能使团队成员之间取长补短，从而产生1﹢1>2的效果。第二，创业团队的组织还要注重和选用有“个性”的人物。每个人的性格与看问题的角度是不同的，如果一个团队里能够有能提出可行性建议的和能不断地发现问题的批判性的成员，这将能够有助于团队的成长和整体水平的提高。第三，选择对项目有热情的人对团队非常重要，并且要使所有人在企业初创时期就要有每天长时间工作的心理准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对项目信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极思想，可能对团队中其他成员造成消极影响。只有通过以上方法选拔人员建立的优势互补的团队才是高效的。这种高效团队才有可能具有强大的处理事务的能力，如开拓能力、交际能力、研究能力等。这些能力是团队领导和成员具有的技能的综合，而不仅仅是技能的叠加。这些综合的能力对于创业来说是至关重要的，也是创业团队成功的前提。

同时，新创企业要将岗位设置制度化、规范化，对人力资源配置进行谋篇布局，并在此基础上知人善任。设置合适的岗位，选任合适的人才非常重要。要不拘一格地选拔人才，同时还要各尽所能。对员工要充分信任，疑人不用，用人不疑，这样才能形成有战斗力的创业团队。

（二）新创企业人力资源管理机制

1.培育企业文化，留住最好的人才

企业文化是人力资源管理的有效途径与载体，它不仅能够协助企业建立深厚的文化基础，而且还能有效地帮助企业走向成功。新创企业应当准确定位、建立独具特色的企业文化，培育团队合作精神，增强自身凝聚力，并塑造企业品牌，这样才能留住最好的人才。

（1）将共同愿景作为吸引员工的根本

共同愿景是企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，是看得见的“好处”，也是潜在的长期收益。让员工看到企业的宏伟蓝图，看到企业的未来愿景，使有抱负的雇员产生向往和期待，可以减少新创企业由于待遇较低所带来的负面影响，对员工产生长期的吸引力和内驱力。

（2）将人本主义作为管理员工的准则

将员工看作企业的主体，强调员工对管理的参与，从感情上与员工建立心理契约，最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，才能充分激发员工的热情和进取心，使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感，并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起。

（3）将团队精神作为凝聚员工的动力

团队精神使员工产生归属感，愿意把自己的命运和荣辱与团队的发展前途联系在一起，团队成员之间相互信任、帮助扶持、共同进步，融洽的工作氛围和强烈的责任感，使员工对企业产生较高的忠诚度。

2.建立独有的激励与薪酬管理制度

新创企业比成熟企业更应该重视的是建立自己独有的，具有凝聚、激励与约束为一体的管理体制。

（1）开展针对性的培训，培养优秀的人才

长期、持续、有计划的员工培训，是企业运行和发展的重要保障，也是吸引优秀人才的有效手段之一。新创企业要以承受能力为基础，从长远发展需要出发，建立全程性、全面性、全员性的培训体系。首先，要营造奋发向上、不断进取的学习氛围。其次，要分层次有重点地制订全员培训计划。最后，要在实际工作中科学地衡量培训效果。即培训贯穿员工职业生涯的全过程，涵盖从业技能和综合素质的各方面，覆盖到从高层领导到一线员工的每个人。

（2）完善薪酬制度

对员工的调查反馈表明，员工期望的薪酬制度是：①一整套根据工作任务制订的分岗位、分业绩的制度，而不是随意决定的；②业绩考核过程应尽量科学、公正；③用于考核的指标应尽量系统化、制度化；④考虑员工在企业的工作年限，予以鼓励。因此，新创企业要广泛采用宽带薪酬体系，即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。员工在组织中的流动是横向的，但是随着他们掌握新的技能、能力，承担新的责任，或者在原有岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排在低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。以此薪酬体系来奖励和酬劳人才，可以走出一条“利用经济来吸引人才，依靠人才拉动经济效益”的新路。

（3）采用适当的激励手段

任何激励都包含三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。大多数企业包括新创企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。加强和巩固精神激励、物质激励、领导行为激励、授权激励、情感激励等各种激励制度的建设，从而以良好的激励手段来吸引人、激发人，营造一个富有激励机制的环境。

3.完善考核机制，激励有为的人才

绩效考核是指企业以既定的考核标准作为依据，对在岗员工的工作行为、工作表现、工作结果等信息进行收集、评价和反馈。绩效考核是企业人力资源管理的核心内容，是企业人力资源发展的基本保证，既可以对员工进行甄选区分，也可以保障企业目标的实现。其具体作用表现在：①有利于获得员工的工作绩效信息，从而完善公司人力资源规划；②可以针对性地进行员工培训，提高他们的工作能力，还可作为员工选拔、轮岗、晋升、确定劳动报酬的参考依据；③可以有效激励员工勇于发现自身的不足，不断完善自我，增强竞争力，充分发挥员工的潜能和积极性；④有利于形成高效的工作氛围。因此，建立科学完备的绩效考核制度对于新创企业来讲意义重大。

（三）人力资源管理的方法

1.“抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫作“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，中国香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理有如下5个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”“职务规格”，制订出每个职务工作的要求准则；(www.xing528.com)

第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

2.“危机式”管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分企业进入维持和衰退阶段，可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”管理，并掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

3.“一分钟”管理

目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影的效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

4.“破格式”管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工、用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。20世纪90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

5.“和拢式”管理

“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互借鉴。

它的具体特点是：

①既有整体性，又有个体性。企业的每个成员都对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。

②自我组织性。放手让下属作决策，自己管理自己。

③波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。

④相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

⑤个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

⑥韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

6.“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性。

①主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有了很大进步。

②投资小，收益大。“走动”管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

③看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

④现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好跟着到现场走动。

⑤“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢每天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出了一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久后大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。