在投标报价决策前，投标人除了要收集计算本投标项目的分析数据外，还要充分考虑其他影响投标报价区间的相关因素。
利润传统的意思比较简单，即利润等于收入减去成本。
项目利润可以用数学公式来表示。如果影响项目利润的主要因素是工程项目的中标价格P（contract price）、工程成本C（costs）、追加价格IP（incremental price）、创优增量成本IC（in-cremental costs）。那么，利润方程可以写为
π=f（P，C，IP，IC）
由于P为常数，因此利润的不确定性就取决于其他三个变量C、IP、IC。
（1）利润弹性的概念 管理经济学理论中，利润弹性的概念即因变量发生一个单位即1%的变化而引起项目利润变化的百分比。
在进行投标报价时，投标人要估计项目利润变量的影响，确定合理的利润期望值。
（2）项目弹性利润的相关因素 利润弹性的产生是因为项目部管理方式的不同而形成了若干不确定因素。其表现方式是最终项目收益率的不同。投标报价时要估计管理因素带来的不确定性。
1）工程成本C（costs）。工程成本包括工程的直接成本（建设工程所需的人工费、材料费及机械使用费）；间接成本（现场管理费、上级管理费、财务费用等）；其他成本（税金、投标费用、保险费用、贷款利息等）。
因项目个体情况不同，工程成本一般占到总投资的85%～95%，成本管理是项目管理中非常重要的一部分。
①C的弹性EC。EC用来衡量项目利润对工程成本变化的反映程度。如果假定影响项目利润的其他因素不变，EC是指因工程成本变化1%而引起的利润变化的百分比。即
有类比性的项目，其工程成本变化对利润弹性贡献的大小，取决于项目部所采取的一系列降低成本的措施。如果，某项工程材料通过招标投标使得工程直接成本降低了0.15%，结果利润增长了0.13%，那么，利润弹性就等于
EC总是小于或等于0的负数，即成本和利润成反比关系，成本变化是正值，利润变化就是负值，反之亦然。
EC是小于1的负数，因为采取措施的同时，要多投入其他间接成本，EC越接近-1，说明采取的措施越有效。
相同的材料价格，不同的项目部产生不同的利润弹性。因此选配优秀的项目经理，组建优秀的项目部班子，强化项目管理，这是非常重要的。
②增大EC的途径。增大EC应做到：施工中科学组织、严格管理；验工时量价分离、实行双控；物质设备采购坚决实行招标制度；建立合格分包商名录，通过招标投标择优录取队伍；实行内部单项工程承包责任制，杜绝工程数量的超计价；实行岗位责任制，以岗定员，降低岗位素质成本和企业体制成本；对非生产性费用成本，项目部要实行定额承包，杜绝浪费。
2）追加价格IP（incremental price）。即项目追加的设计变更、施工索赔以及区域内滚动发展的其他项目投资的集合。
①IP的弹性EIP。EIP用来衡量利润对追加价格变化的反映程度。
如果假定影响利润的其他因素不变，EIP是指因追加价格变化1%而引起的利润变化的百分比。即
在项目固定成本相对不变的情况下，通过追加工程投资来增加利润弹性。有类比性的项目，其追加价格变化对利润弹性贡献的大小，取决于项目部所采取的调概、索赔的措施。如果某项目追加工程投资额15%，结果利润增长了4.5%，那么利润弹性就等于
EIP总是正值，即追加价格的变化和利润的变化成正比，当工程投资额增大，利润变化是正值，反之亦然。
EIP是小于1的数，说明设计变更作业内容要发生工程成本以及索赔工作必须付出费用投入。EIP越接近1，说明项目部工作越卓有成效。
相同工程项目、相同地质条件、相同合同条款，不同项目部产生不同的利润弹性。
②增大EIP的途径。一个工程项目，靠节约水泥钢筋想创造良好的经济效益，还远远不够，必须在施工中寻找变更索赔的重点和切入点。
索赔是在合同履行过程中，因对方责任而造成经济损失后，向对方提出经济补偿和时间补偿的一种要求。
索赔属于经济补偿行为，是工程承发包过程中正常的经济现象，是因施工现场条件、气候条件、施工进度、物价指数、合同条款及施工图样的变化而产生的。索赔一定要证据确凿，依据充分，计算准确，有说服力，重点强调索赔时间的突发性、干扰性、不可预见性。
设计变更一般是由施工技术要求产生的，现场的技术人员要及时根据具体情况办理变更手续、变更指令，及时通知相关业务人员对现场发生的时间、条件、会议纪要、实验数据等原始资料做好记录、收集、整理，及时让监理签字，及时让设计会签，及时让招标人认可。
区域内滚动发展的其他项目投资，因为对本项目作出了规模经济和范围经济的贡献，所以，它相对降低了项目部工程经营成本，有效提高了经济利润。(www.xing528.com)
3）创优增量成本IC（incremental costs）。创优增量成本即因执行某项超过合同标准的创优管理决策而引起的总成本的增加量。
创优增量成本是创优质量增量成本、安全增量成本、工期增量成本、环保增量成本、文明施工增量成本的集合。
①IC的弹性EIC。EIC用来衡量利润对创优增量成本IC变化的反映程度。
如果假定影响利润的其他因素不变，EIC是指因创优工程增量成本变化1%而引起的利润变化的百分比。即
优质、安全、创誉、高效是工程项目永恒的主题，为了创优而增加的必需成本对利润的贡献绝不仅仅是消耗了一定的人力、物力，树立良好的市场信誉，建立差别化识别系统是企业发展的根本保证。
假设某项目，制订了一条创优措施，直接成本加大0.04%，结果利润降低了0.05%。如果该项目美誉度因此得到大大提高，直接奖励使利润增加了0.5%，同时，社会效益极大增强，为企业赚取了行业业绩，使间接利润成倍增长，这时利润弹性就远远大于1。如果采取的措施没有带来良性收益，这时利润弹性就等于
EIC可能是正值，也可能是负值。正值表示创优措施得到正向利润回报，负值表示创优措施带来了项目利润风险。
②增大EIC的途径。工程质量、进度安全、现场管理、环境保护、文明施工是企业文化的集中体现。施工过程中，通过大力推广使用新材料、新技术、新工艺，积极科技创新等活动，增加创优增量成本的利润弹性。譬如：桥墩混凝土外表为了达到光滑如镜的效果，内层铺设宝利板；石方爆破采用水幕降尘；隧道施工采用环保通风机定期通风，等等。
2.工程项目的规模经济
规模经济又称规模节约，是指因生产规模扩大，企业的生产成本递减，从而实现了节约，提高了项目收益。
美国经济学家就企业的市场份额与利润进行回归分析，证明了集中度正相关关系，市场份额增长10个百分点，利润率可以提高2～3个百分点，相反的结果是利润率下降。
决定规模经济的相关因素如下：
（1）共享资源 在对项目成本进行预测时，应考虑企业共享资源得到充分利用所带来的收益。这些共享要素可以是资金、设备等硬要素，也可以是信息、知识、技能等软要素。
规模越大，可以量化的固定资产分摊到单位产量的成本就越低，如技术装备的单位产量成本一般在产量大的较低，在产量小时较高；大规模产生收益还因为存货经济性，如周转材料，规模大时，根据工期合理调用配置，提高其周转次数，降低非工程用材料的单位产量成本。
另外，软要素在生产过程中投入的比重越大，规模经济性就越明显。科学合理的共享资源管理，是降低成本提高规模经济的重要因素之一。
（2）市场结构 在进行项目投标报价时，应考虑项目因区域集中而增加的收益。这部分收益可以抵消因建筑市场过度竞争造成的部分利润损失。
市场结构区域化可以降低间接成本，如队伍调遣费、人员差旅费，以及因为市场的熟悉程度而减少了经营投入，并且有利于企业优势资源的集中使用，能杜绝管理上的漏洞，以质取胜，形成良性滚动。同时可以整合区域内的较小工程，在扩大投资规模的同时，避免了因零、散、碎、小造成事故多发，危及企业声誉。
（3）项目技术 在进行项目投标报价时，应考虑因本企业技术专业化带来的优势，尤其在标书中要体现出技术的先进性和熟练程度，并估计因专业化带来的成本节约。
项目技术就是要在组织结构、管理机制创新的同时，依靠技术创新，加大关键领域的科研开发，力求快速攻克和抢占行业技术制高点，加强企业核心技术的提升，形成核心专业技术优势，实现主营业务专业化、标识化，使企业处于行业领先地位，形成产品差别化优势。
3.优化施工组织的项目收益
很多企业在投标报价时，为了满足招标文件要求，显示本企业的优势，制订了从技术的先进性、工艺的可行性方面都无可挑剔的施工组织设计方案。但从经济角度上讲这可能是不合理的，对于企业资源配置也许不是最优化的。所以投标报价是应该根据项目的可优化程度确定报价区间的可调整幅度。
决定优化施工组织项目收益的相关因素如下：
（1）组织结构的调配 工程项目越大，作业过程中的信息收集、整理就需要更多的时间。如果管理水平停滞不前，或管理信息反馈困难，造成政策指令和执行信息不对称，就容易损失大规模应该带来的规模经济。
因此，在组成项目部时，一定要组织结构扁平化，易于信息的对称交流，及时问题处理。如果目前的管理层次太多，已经影响了指令的执行，就要毫不留情地进行机构改组，精简管理人员。
（2）新材料、新技术、新工艺的采用 在满足招标文件的前提下，针对项目实施过程中可能产生的管理、质量、技术等方面的问题，制订详细的攻关课题和方案，通过现场QC小组活动，积极采用新材料、新技术、新工艺，藉以提高工程质量产生社会效益，或降低工程成本形成经济收益。
（3）空闲期劳务支出的调配 由于建筑行业作业不连续性，强度不均衡性，对劳动力的使用密度有一定的限制，如高峰期的劳动力需要量有时是空闲期的几倍甚至十几倍。
所以，在进行投标报价时，要分析工程特点，根据施工组织设计对劳动力投入的动态分布图，调查当地劳动力资源，高峰期所需招募的劳务是否进行简单的培训就可以上岗，低谷期是否可以解除合同，对优秀者建立档案，下次招募优先录用，使空闲期劳务工资支出最小化。
（4）非技术环节的外包 即企业核心技术部分一定不能外包。不管外包队伍的表现如何优秀，及因外包制度为企业带来了多大的利润，在外包的比重项目上要特别注意，核心技术是企业赖以生存的基础，绝对不能外包。
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