宁波家族企业制度创新现状

时间：2023-11-30 理论教育版权反馈

【摘要】：据预测，未来5至10年，如何成功地把企业传承给下一代是宁波家族企业面临的最为严峻的考验之一。

宁波家族企业制度创新现状

第三节　当今宁波本土家族企业传承制度现状

家族企业的代际传承，直接关系到企业生命的延续和企业品质的提升。伴随着改革开放成长起来的宁波第一代家族企业创业者正面临着企业的薪火相传、权力交接，如何把企业从第一代创业者的手中平稳地转交给第二代已是一个迫切需要解决的现实问题。

一、宁波本土家族企业的交接与传承迫在眉睫

浙商研究会近期对浙商“接班人问题”的调查显示，家族企业的继承问题日益显现，目前有80%以上的家族企业已面临接班问题。在家族企业占企业总数近八成的宁波，年龄为40～45岁的掌门人最多，占到总量的40.75%，其中有为数不少的企业家已经靠近或迈入老年。近几年来，一些家族企业的第一代把经营权移交到第二代手里的交班过程正在稳步增加，不久将达到高峰。据预测，未来5至10年，如何成功地把企业传承给下一代是宁波家族企业面临的最为严峻的考验之一。

经过二三十年的发展历程，在最早发展起来的那批家族企业中，当时从三四十岁开始的第一代创业者，如今多数已处于55岁到65岁的年龄段。受身心状况、思想观念、知识结构、市场把握能力等因素限制，这批第一代创业者不得不考虑，并直面企业最现实的交接与传承问题，即企业的接班人选择和权力的稳顺交接。

二、宁波本土家族企业经营者交接与传承的特点

（一）血浓于水，家族传承仍是主流

在宁波民营企业经营者接力棒的传递中，传内不传外，家族传承仍是主要路径。民营企业具有浓厚的家族色彩，以血缘和姻亲为纽带，父业子承。除特殊情况外，在宁波的知名家族企业中，目前尚无完全把企业最高经营权交给“外人”的先例，这种方式已具有普遍性。民企第一代经营者主观上希望最亲近、最放心的人来继承自己一手开创的事业，亲生后代便是当然的最合适的人选。“不是我太保守，自己辛辛苦苦打拼出来的事业，实在不愿意交到外人手里去，即使企业垮掉，也不想在外人手里垮掉。”某一企业主的这段话具有代表性，道出了他们对企业经营者交接的心理状态。

（二）“子女总经理”式架构是过渡时期的普遍选择

在家族企业交接与传承的过程中，先从企业的经营权开始，然后过渡到企业的所有权，“老子董事长，子女总经理”的架构，已经成为财富交接过渡时期企业家们最为普遍的选择。

这种选择有利于第一代对第二代进行“传帮带”，等条件成熟，就实现全面交接。方太集团董事长茅理翔对这一架构的看法是：“把他（儿子）推向第一线（总经理），而在他周围，物色一些能力强、素质高的非家族人员的年轻人组成经理班子。这样交接班的时间在5到10年间，就可以彻底放手，把董事长位置也让掉。”

方太集团正是这样践行的：董事长茅理翔除重大的发展战略的制定自己“圈点”外，企业的所有事务都交给儿子茅忠群打理，他更多的是忙于到高校讲课。方太集团经营者的交接与传承是一个非常经典的案例。

（三）注重对接班人的精心培养和良好教育

部分第一代民营企业家具有战略眼光，对企业经营者的交接与传承能做到从长计议，培养自己的接班人早已纳入计划。他们懂得人才的培养不是一朝一夕的，一般都会给子女一个良好的受教育的条件，让子女有海外留学背景或拥有较高的学历，等学业完成后再回来给机会在企业里实践，经历一个过程，等条件成熟，就开始企业经营权的交接。

在培养挑选接班人的问题上，白手起家、文化程度并不高的老一代创业者对下一代的能力期望较高。大部分人都希望自己的孩子将来有能力继承自己的事业，并对子女的教育十分重视。据抽样调查，有70%的民营企业家已经送子女出国学习或者有此计划，且出国的年龄越来越低，子女在国外学的大多是与本企业经营业务相关的专业知识或经营管理方面的知识。

与父辈创业时十足的江湖气相比，接班的宁波“民企少帅”们更多表现出现代知识型色彩。他们年富力强，所受的教育更为规范，如：“方太”的茅忠群1991年毕业于上海交大电力系统自动化本科专业，又于1994年获得电力电子技术专业硕士学位；“华茂”总裁徐立勋赴美求过学；“培罗成”董事长陆信国、总经理陆宏国20世纪90年代初均在日本留学；“赛尔富”的第二代林开尤在美国密歇根州完成大学学业……这些新一代的宁波民营企业家学历都较高，普遍都是大学本科以上，或是国外留学的“海归”一派。

目前在研修班就读的“民企二代”也为数不少。据宁波市民营企业家协会的统计，2008年年底，浙大EMBA、上海交大EMBA研修班在宁波招生，整个宁波大市大概有300多名民营企业家报名参加，其中仅余姚一地就有近百名。这些企业家中大多数是家族企业的第二代接班人，其中甚至不乏第三代。

（四）部分民企传承已实现成功交接

部分民企在经营者的交接与传承上相当成功，已出现“青出于蓝而胜于蓝”的良好状况。以下几家民企较有代表性。

宁波方太厨具有限公司在第二代茅忠群的执掌下，品牌价值评估为32.35亿人民币，排名“中国2005最具价值品牌”第190位。

“华茂”控股公司自2002年徐立勋接任总裁以来，这家已有35年历史的企业在接班人手中形成了“独特的产业结构”，以“建国内一流的外国语学校，做全国第一的教育产品”为目标，创办了东钱湖国际教育论坛，打造了学习型组织，同时完成产品的升级换代，2004年的销售额为13亿元。据了解，仅其花2年时间研制成功的“数字化实验室”一个项目，在2006年就带来3亿元的市场份额。

浙东建材总裁邱风雷自2002年从父亲手中接过企业接力棒以后，努力使家族企业向现代管理转型，完成资本与产业扩张，在桩基的老产业上新开发了铝、塑型材等相关建材领域，2004年实现销售额15.8亿元。

罗蒙集团自盛静生执掌后，借鉴新理念，问鼎国际品牌。他在保守、传统的红帮工艺基础上，进行了一系列创新，在国内服装企业中第一家聘请国际顶尖设计师担纲首席设计师，并巨资聘请刘德华为形象代言人，开创了罗蒙集团高附加值的品牌之路。

（五）方太集团独具亮点的探索：接班人学校与交接理论

在“宁波帮”文化影响下，宁波民企敢为天下先，在民企经营者的交接与传承上探索出了一条独具特色之路。方太集团创始人茅理翔在2007年4月创办了一所“中国家族企业接班人专修学校”，这是国内第一家培养民企第二代接班人的专门学校。该学校具有很强的针对性，所有的课程不仅讲理论，而且会用大量的实例加以分析。

茅理翔对民企经营者交接与传承问题进行了理论研究，提出了经典的三句话：交给谁？交什么？如何交？他对这三句话进行了如下阐释：

交给谁？在信用和法律体系还没有十分完善的情况下，交给自己的子女，这是一个客观的不可避免的现实。

交什么？如果交财富，那这个儿子可能是个败家子。如果交事业、交使命，那就不同了。作为企业家的父辈，责任非常重大，既要使自己创业的企业能够可持续发展，成为百年企业，又要让自己的接班人获得成功，成功的接班才能做成百年老店。

如何交？大胆交、坚决交、彻底交，同时还要做到带三年、帮三年、看三年的九年交班过程。

事实证明，方太企业成功的交班，使家族制企业对传承认识的发展跃上了一个新的台阶。

三、交接与传承模式

在最近几年里发生的或者即将发生的宁波民营企业经营者交接与传承的案例中，形成如下三种主要模式。

（一）“子承父业”型

子承父业模式是宁波民营企业交接班的主流方式。较为知名的有方太集团、华茂集团、浙东建材、轿辰集团、罗蒙集团等，均是子女从父亲手中接过企业接力棒。

这种企业“换帅”方式，既有传统社会沉淀的因素，也有时代的特点，主要针对的是血缘和业缘关系重的民营企业。为保证企业权力交接的成功，必须具备一定的条件，子辈或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，在父辈的影响之外，拥有自己独特的理念和才略。

（二）“两权分离”型

即企业的所有权与经营权的分离，或被称为“孤胆英雄型”。这种模式主要针对第一代打天下，而家族人力资源不足的民营企业。目前，更多的民营企业开始有意识地实行两权的分离，它标志着民营企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步。当然，它也为企业的创业元老们提供了一个体面的“退出机制”。

（三）“管理团队”型

这种模式主要针对由国企直接转制而成的民营企业。一般情况下，这类企业引进管理团队，更好地适应企业多元化发展的需求。浙东建材总裁邱风雷已经开始思考用5年时间“变主演为导演”，把企业交给职业经理人，使企业经营者与资产拥有者完成分离。

除了送孩子读书，第一代企业家采取内部培养的方式，让子女跟在自己身边“传帮带”，或给子女一个相对独立的企业让其管理。这种形式是直接让接班人从最基层干起，重视实践的打拼和实际经验的累积，以浙东建材、罗蒙集团、宁波通用塑料机械有限公司、欣达集团等为代表。例如，1989年，浙东建材的邱风雷是从车间里拧着螺丝开始接受父亲的言传身教的，生产部工人、品质部科员、供应部销售员……到1998年做到厂长助理。这个浙东建材的现任总裁被父亲“逼”着在基层整整锻炼了9年，可以说熟悉生产的每个环节。

宁波通用塑料机械有限公司总经理张允升本可以被免试推荐上大学，却遭到了父亲张宝法的“强硬”阻拦。父亲的理由简单而充分：“跟着我尽快融入这个企业，多学一些学校里学不到的东西。”

罗蒙的盛静生18岁高中毕业，在当时的罗蒙西服厂边工作边学习，20岁当上厂里的经营科长，25岁担任以生产服装机械为主的三盛集团董事长兼总经理。

鉴于宁波民企的家族式特点，在企业权力的交接上，上一辈创业者通常采用“传、帮、带”的方式，为第二代的接班创造了得天独厚的条件。传，指的是言传和身传；帮，指的是帮助；带，指的是亲自带领。“方太”的茅理翔主张对第二代接班实行“带三年、帮三年、看三年”的九年教育。茅理翔认为，要及早地压担子给儿子，培养他的能力，树立他的威信，扶上马再送一程，进而保证家族企业交接班的顺畅进行。

四、现实问题

（一）民企传承代际间的差异性

交接与传承是两代人之间的事情，所以交接与传承是否成功往往取决于两代人的差异性能否求同存异，整合共融。由于出生的年代各异，所受的教育不同，观念和想法上的差异，种种因素很自然地让两代人产生隔阂，在企业的交接与传承中经常会有矛盾，民企的传承正考验着众多家族企业。其差异性主要表现在如下几个方面。

1.经历的差异性

第一代民营企业家有着极为特殊的经历，在长达几十年极其艰辛的创业和掌管企业的生涯中，造就了深刻的市场感觉和打着自己烙印的企业文化，与企业形成了血肉亲情般的关系。第二代人经历相对单一，是在顺境中成长的，缺少应对困难的实践磨砺，较其父辈缺少雄心壮志，紧张感、危机感明显不如第一代，特别是在心理素质上，缺乏敢冒险、擅打拼的精神。

2.价值观的差异性

因为观念上的差异，在交接过程和企业的决策和经营中，父与子之间的矛盾难以避免。在与第一代的沟通中，第二代往往要经历痛苦时期，但所有的痛苦都是成长的代价。宁波欣达集团是一家年销售额达6.5亿元的家族企业，前几年处于团队接班的磨合时期，董事长赵吉康的三个接班人在集团中各有分管，发生扯皮事件、“踢皮球”事件，使企业管理面临危机。

3.学识的差异性

20多岁新浮出水面的“民企少帅”们，更多地表现出现代知识型色彩，毫不掩饰与父辈不同的锋芒和朝气。第二代注重个人价值的实现，他们多数拥有国内、国际两个舞台。由于普遍接受过良好的教育，学习能力、自信心及成就感强，在管理企业时可以超越父辈的时代局限，具有更开阔的视野，对未来的目标也更为清晰。

4.心理压力的差异性

一方面，第二代在企业交接时拥有更高的学历和更丰富的知识；另一方面，他们活在第一代成功身影下颇有沉重感，由于财富并非自己亲手创造，因此，在享受财富的同时面对的还有压力，且家族企业经过多年的发展传到他们手上，更是背负了众人的期望。如果说他们的父辈创造财富的目的是为了生存的需要，那么他们创造财富的目的更多的是为了承担一种责任。

（二）总体上缺乏明确的规划

许多民营企业采取父业子承的方式，知道企业交给谁，却不知该如何交给谁。调查表明，家族企业准备将权力从第一代传给第二代之际，往往成为企业命运的转折点。家族企业第一代经营者往往是自己一头扎在事业的开拓与奋斗中，没有及时及早地规划企业经营者的交接与传承这桩大事，总以为自己还能干许多年，时间还早，等自己觉得应该考虑企业的交接与传承时，结果已是心有余而力不足，导致企业交接与传承工作过于局促与匆忙。

（三）家族企业经营者交接与传承过程中的“软肋”

家族企业传承中会出现剪不断理还乱的复杂关系，一个是血亲关系，例如：父子、夫妻、兄弟、姐妹、亲戚等，其中，父辈与子女的问题是关键，即父亲如何放心大胆地把权交给子女；第二个是元老和新一代的问题；第三个是家族企业成长过程中家族内部成员和外部人才之间的关系问题；还有一个是新团队和老团队的问题。这些问题交织在一起，就会使得家族企业的管理出现非常多的特殊现象。

如果血缘关系和事业关系处理不当，很容易将工作中的问题与矛盾带入家庭生活，影响彼此的感情。以家族企业最为常见的父子兵为例，父亲经过艰苦创业后将产业交给儿子经营，通常会形成由父亲担任董事长、儿子任总经理的局面。但由于父亲对自己一手打造的产业有着割舍不断的感情，而又总认为儿子还不成熟，人生阅历尚浅，时不时地干预儿子的日常经营决策，久而久之造成管理上的越权，甚至出现架空总经理的现象，父子间的冲突由此产生。家族企业到第二代、第三代，亲戚关系缠在里头，有时候产生非常强烈的业务决策和管理决策冲突。

方太成功的个案给研究家族企业经营者的交接与传承问题带来非常多的启发。但是方太在家族企业交接与传承过程中用新的团队，不用一位元老，甚至包括除了儿子接班以外，不让亲属加入企业的这种做法，应该说有一点走极端。因为家族企业要成长，非常重要的一条就是要非常好地组合家族内的人才，非常好地整合家族内外的人才。所以在这个组合过程中，家族企业应该摸索各种各样的有效模式。

（四）“子承父业”的交接模式受到了挑战

家族企业经营者的交接人选有两种：一种是家族后代；一种是职业经理人。但并不是每一家民营企业都能按第一代的愿望顺利交接的，第二代无意接棒的现象和上述“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的情况也同时存在。

1.父业难传子：子女不愿接班

子女有条件、有能力接班的，却不愿接班。例如，宁波如意股份有限公司总裁储吉旺一直要求儿子和女儿读书，其子储江现在杭州做外贸，非常成功，媳妇也在杭州；女儿在美国，女婿也在美国。他们都自己打天下，自己赚钱。至于储吉旺的工厂，儿子不愿意接班，女儿也不愿意接班。66岁的储吉旺至今仍在一线打拼，而他的期望是在退下来前，培养一个接班人。

2.有交接，无传承

“第一代”打拼下的基业，交到“第二代”手里后却难以将企业传承下去。一种情况是，子女虽已接班，但接班后兴趣不浓，而把企业转卖。如宁波某企业一位70多岁的老板，几年前将接力棒交给了儿子，可儿子却忙着打广告卖掉企业。另一种情况是，子女虽然接班了，但缺乏企业经营者应有的素质或能力，致使企业经营无力。

据了解，民企少帅们之所以将父辈企业一卖了之的原因有多种。有些是因为个性强，不愿“子从父业”，认为坐享其成无成就感；有些认为家族企业中七大姑八大姨的关系，错综复杂，难施拳脚；有些则考虑父辈所从事的实业竞争太激烈太残酷，人既辛苦利润又薄，不如另起炉灶，走捷径，欲凭借网络经济让财富快速飙升；有些认为，继承父辈的基业面临很大的精神压力，与其辛苦走下坡路，不如将家族企业抛售，卖个好价钱，今后从事自己喜欢的职业。

在一些民企第二代无意接班的情况下，这些民企第一代的眼光也必须着眼长远。从发展的角度看，简单的子承父业，未必是所有民营家族企业的成功之道。

五、建议

（一）“授之以渔而非授之以鱼”是民企交接与传承最为现实的选择

接班人的素质特别重要，不仅需要有眼光、坚韧、创新、冒险和勤奋的精神，还需要有实践的经验和引领团队的亲和力。事实上，仅通过理论学习或MBA教育，还不足以培养出合格而优秀的接班人。完整的学校课堂教育得到的系统知识弥补了父辈的不足，但敢打敢拼的企业家精神一半是天生的，一半需要在实践中磨炼。培养后代“授之以渔而非授之以鱼”正在成为民营企业家们最为现实的选择。

坚持严格的选择标准，视孩子能力而定，成为民企传承中的一个重要环节。“赛尔富”的林万炯认为：“假如儿子没有达到心目中的要求，绝不让产业毁在下一代手中。”有开明的企业家称，如果孩子兴趣不在于此，那么等到自己干不动的时候，就把企业卖掉，潇洒地过晚年生活。笔者对50位宁波企业家做过一次关于接班的调查，结果想让自己孩子接班的占27.5%，不想让孩子接班的占17.5%，而视孩子能力而定的占了55%。

（二）制度化道路与职业经理人

宁波家族企业经营者的交接与传承，从未来发展来看，应该走制度化道路：建立接班人生成机制，为其巩固地基；建立接班人培育机制，给接班人以信心；完善经营管理机制，创造良好的接班环境，让权杖平稳交接；推行股权、期权机制，为接班人打造动力之源。

家族管理的职业化是一条值得探索的途径。在家族内部设立“宪法”、代表大会、常委会，一些重要问题都必须在“家族宪法”中予以明确规定。家族本身职业化，必须依靠完善的家族法律——首先是实体法的建立，其次是程序法的建立。(www.xing528.com)

职业经理人在家族企业经营者的交接与传承中有着积极作用。家族企业目前正处于由第一代向第二代、第三代转型时期，依照西方国家的经验，这一阶段市场对职业经理人的需求将更加真实地体现出来。家族企业引进职业经理人就是解决企业的管理问题，职业经理人是职业管理者，而不是一个什么都能干的经营者，主要是解决管理问题，因为现实是，企业最大的问题是管理问题。企业家世袭的做法与职业经理人阶层的形成并不是对立的。通过骨干持股，可以解决民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题。

附件：

家族企业治理模式影响因素的调查问卷

尊敬的企业家，您好！

本调查由宁波市企业家协会组织实施，目的是帮助宁波民营企业在传承宁波商帮精神基础上探寻最佳企业转型发展、传承模式的路径。问卷采用匿名方式选择划“√”，每个题目的选择均无对错之分。请您在7月15日前据实完成填写并及时回复。调查结果仅供研究之用，对企业无不良影响。

诚挚感谢您的合作！

宁波市企业家协会

2010年7月8日

表1