希望集团产权演变-宁波帮家族企业制度创新研究

第三节　相关案例研究——希望集团的产权演变

希望集团是刘氏四兄弟凑了1000元于1983年开始创业建立的具有典型家族特征的集团公司。1994年，他们正式成立希望集团。此后，希望集团曾先后荣获中国饲料工业百强第一名、中国500家最大私营企业第一名和中国民营科技企业技工贸总收入第一名。1992年和1995年，刘氏四兄弟先后两次划分产权。刘氏四兄弟从由亲情维系的模糊产权，到明晰产权，用了13年。他们是“亲兄弟明算账”的典范，虽然也经历了感情的痛苦和挣扎，但“分家”却让创造力得以解放，并让企业实现了“裂变式”的发展——希望集团已具有“现代企业”的雏形。

一、兄弟共产主义

1983年3月，陈育新（即刘永美，从小过继给陈家，故更名为陈育新）在四川新津县古家村办起了“育新良种厂”。启动资金是和其他三兄弟一起凑起来的，一共1000元。

当时，四兄弟都拥有令人羡慕的“铁饭碗”：老大刘永言毕业于成都电子科技大学，就职于国营大厂的电子计算机室；老二刘永行有师范专科文凭，在县教育局供职；老三陈育新毕业于四川农学院，在县农业局当技术员；老四刘永好则毕业于省电大，在成都当中专教师。虽然生活稳定，但四兄弟苦于才华和抱负无法施展。他们商量好了，为了稳妥一些，陈育新先出来干，另外三人再陆续辞职。

1983年，刘氏兄弟通过卖鸡苗挣得了第一笔钱，一共720元，每人分得180元。大哥刘永言在报纸上看到一条消息：国家领导人访问朝鲜，金日成送给中国一批鹌鹑。鹌鹑蛋营养价值极高，被称为“动物人参”，而且市价也很高。刘永言便用180元买来了50只大鹌鹑和200个种蛋。不曾想到，正是鹌鹑为他们打开了财富之门。通过科学养殖和吃苦耐劳，刘氏兄弟逐渐成为了“鹌鹑大王”。当初四兄弟凑钱投入的1000元像滚雪球一样，第一年变成了3000元，第二年变成1万元，到第七年即1989年就变成了1000万元。

1986年，刘氏兄弟转做猪饲料。他们把聪明才智和勤劳精神发挥得淋漓尽致，竟然逐步研发出了具有国际水准的饲料。1989年4月，他们研发的饲料通过了饲料行业的权威认证，取名为“希望1号”，是我国第一个具有自主知识产权的饲料配方。随后，四兄弟又研发出鸡、鸭、鱼、虾等30多种饲料，陆续获得100多个科技奖项，包括11个全国性科技大奖。

凭借先进的技术和成本优势，饲料厂的销售额跳跃式上升：1987年卖了100万元；1988年卖了1000万元；1990年上升到6000万元。1990年，希望饲料在四川的销量超过了跨国公司正大，确立了在西南三省（云贵川）饲料业的主导地位。1994年，希望集团登上了中国饲料行业百强企业之首。

从创业的第一天起，刘氏兄弟就配合默契。新希望集团董事长刘永好回忆道：“又负责财务，又负责销售，又负责生产，又负责运输，又负责加工，反正就是我们四个人。”随着企业规模的扩大，四兄弟根据性格和特长进行了分工：刘永言负责技术设备；刘永行和陈育新负责技术管理和生产管理；刘永好则负责对外，处理和政府部门、供货商、分销商等的关系。没有人计较位置和名利。除了刘永行把卖鸡苗赚的第一笔钱用于治病，四兄弟再也没有分过赚来的钱，而是把资金用于扩大生产，四人只在良种厂领取一些微薄的生活费。

直到今天，四兄弟没有一个人能说清楚，当初凑1000元时各自出了多少，大家都表示“凑钱时没想到怎么分钱”。在那个商业知识极为贫乏的年代，刘氏兄弟根本没有听说过“产权”这个词。后来，考虑到在创业初期，老三陈育新和老二刘永行付出最多——陈育新率先创业，刘氏产业就诞生在他的家中；刘永行出资较多，在初期也付出了很多——因此，四兄弟曾口头约定“老三与老二占大股”，但产权上仍然处于模糊状态。

1991年成立希望集团时，为了体现兄弟间的权利均衡，他们做出了“精心安排”：老大刘永言担任集团董事局主席，老二刘永行担任集团董事长，老三陈育新担任集团总经理，老四刘永好担任集团总裁，都是“一把手”。亿万家产并不属于个人，而是四人“共有”。共同的理想、血浓于水的亲情让个人利益显得微不足道。

二、模糊的产权明晰化

1991年，希望集团已成为西南地区最大的饲料企业，拥有上亿资金。在具备对外扩张的实力后，刘氏兄弟在发展方向上产生了分歧。刘永言认为应该按照各自的价值观和特长进行发展——他是个“电子迷”，在那时已经是一个电子行业的专家，准备投身于高科技；刘永行和刘永好认为应该复制饲料厂的成功模式，到各地办分公司，拓展市场；陈育新则认为应该稳固现有的饲料业务。

在发展方向上，谁也说服不了谁。于是，四兄弟作出了“分开发展”的决定：老大刘永言向高科技领域进军；老三陈育新负责现有产业运转，并开拓房地产；老四刘永好跟随二哥刘永行到各地发展分公司，建饲料厂。

四兄弟的第一次明确分工，必然要导致刘氏产业的根本性变化——产权明晰。但之前产权是模糊的，又如何才能明晰化呢？陈育新和刘永行商量，财富是大家共同创造的，就不分谁多谁少了，放弃他俩“占大股”的最初约定，平均划分资产，兄弟四人各占25%的股份。

这次划分产权，并不是依据某人在创业时期出资的多少和作用的大小，亲情起了关键作用。由于老三陈育新和老二刘永行的谦让，划分资产进行得非常顺利。

紧接着，刘氏家族又发生一次较大变化——在1993年全国政协会议召开之前传来一个消息，本届政协将吸纳一批民营企业家为政协委员，四川省拟定安排刘氏兄弟的老三陈育新为代表。但陈育新更喜欢干实事，不愿在公众场合抛头露面，便提出让其他三位兄弟选一人。当时，老大刘永言醉心于钻研科技，一心想成为大发明家，老二刘永行又是饲料方面的技术和管理专家，而且热衷于在全国开拓分公司，所以擅长外交的老四刘永好便成为最为适合的人选。1993年3月，刘永好当选为全国政协委员，同年8月又被推举为全国工商联副主席，是12位副主席中唯一的民营企业家。从此，刘永好成为了希望集团的“形象代言人”。(www.xing528.com)

到1993年年底，老三刘育新又主动提出不做法定代表人，经董事会通过，由刘永好出任。从此，刘氏家族的外部形象聚焦于刘永好身上，他的三个哥哥全力支持四弟树立公众形象，任何记者采访均由老四出面，集团业绩都归功于一人，就像当年树立陈育新一样。三位兄长自得其乐于各忙各。

刘永好作为全国政协委员和全国工商联副主席，活跃于各种社交场合，加上其在公关方面的天赋，使希望集团的知名度大大提高。与此同时，老二刘永行全力主抓向全国拓展分公司，在生产管理与开拓市场方面显示出突出才能，老三陈育新则把刘氏产业的基地管理得井井有条，老大刘永言在高科技攻关与开发上也取得长足进展。刘氏家族又进入一个红火时期。

1992年，刘永行和刘永好开始携手在各地发展分公司。两兄弟分工明确，配合默契。刘永行“主内”，负责对目标企业作评价；刘永好“主外”，负责接下来的谈判。在禀赋上两人也极为互补：刘永行擅长内部经营管理，刘永好则擅长对外周旋、开拓。1994年底，希望集团在各地的分公司已发展到26家。

与此同时，希望集团被国外饲料巨头视为最大的竞争对手，不断受到冲击，国内不少私营企业也不断进入饲料领域。希望集团腹背受敌，必须迅速抢夺生存空间，才能在竞争中立于不败之地。

通过三年合作，刘永行和刘永好互相学习，互相影响，均已具备了独立运营企业的能力。经过慎重考虑，刘永行又一次提出了“分家”，他认为：“时至1995年，我们已经建立了26个分厂，市场提供给我们高速发展的机会不会太多了，至多四五年。我和四弟一起重复操作工作很多，发展思路、点子也不尽相同。与其浪费头脑思维，不如人各一块，分头布点，抢夺发展佳机。”

1995年3月，希望集团召开了董事会，此次会议完全是在“绝密状态”下进行，只有刘氏四兄弟和五妹刘永红参与，各自的家属都不知道。经董事会通过，以1995年4月13日为界，总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结。根据“资产基本平分”的原则，将各地的26家分公司一分为二，基本上以长江为界划分为东北与西南两个区域。东北区域包括上海、北京、华东、华北、东北；西南区域包括除成都之外的其他区域。因为调整和划分的方案是刘永行提出的，他让刘永好先挑选，包括总部的干部也是刘永好先选。经过估算，刘永行和刘永好共同创造的财富约2亿元，刘永好选择西南区域，刘永行得到东北区域。1995年5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字。文件规定：两个区域禁止跨区域开发；干部分配后在区域间流动必须经双方共同认可；董事会成员今后一切开支均不在集团报销。

在很多人看来，这个大型家族企业重新改组是一件错综复杂的事情，更何况刘氏兄弟的产权界定先天模糊。但是，希望集团的资产在四兄弟手里很快就划分得清清楚楚。刘永言创立大陆希望公司，刘永行成立东方希望公司，陈育新建立华西希望公司，刘永好则办起南方希望公司。

整个希望集团并没有分，分开经营的是1992年第一次产权分立以后的增量资产。四兄弟共同拥有创业时期的老家底——新津饲料厂和科研所，作为存量资产由陈育新掌管，产权均分。希望集团的冠名权和商标作为无形资产，仍为大家共有。

1996年1月12日，中国民生银行在北京成立。这是一家由民营企业出资，主要为中小民营企业服务的银行。作为大股东，刘永好担任了民生银行副董事长。跨进银行业后，刘永好感受到了金融和资本的力量，便冒出一个新想法——让自己的公司上市，把公司改造成治理结构更加合理的现代企业。刘永好认为：“不单单是通过证券市场，能够得到相应的这个资金的支持，更重要的是它引入了一种现代管理制度，和这种理念，和这种法人治理结构。”

1997年年初，刘永好从南方希望公司选出10家公司，以1.6亿元的注册资金成立“新希望集团”，准备在深圳发行股票上市。

1997年11月初，希望集团公告刊出：希望集团下设4个二级公司，新希望集团只是希望集团下属南方公司的一个分支结构。这是刘氏兄弟第一次向公众宣布，希望集团已不再是传统的家族企业，已经具有产权明晰、职责分明的现代化企业的雏形。

三、希望集团分家的意义

从传统家族企业向现代企业的演进蜕变，是主动的选择，也是理性的选择。

俗话说，“兄弟一条心，黄土变成金”。从中国传统伦理上说，兄弟各立门户是一件伤感的事情，刘氏兄弟也经历了痛苦挣扎的过程。但是，刘氏兄弟都承认“分家”的积极意义：让传统家族企业能够演变成具有现代企业管理制度的企业。“实际上，分家就是把家族企业原来的一些管理方式、管理模式、经营模式和组织架构理顺了，以后发展就没有障碍了。”陈育新说。

事实也证明，刘氏兄弟的每一次分立，都让企业进入了快速发展的阶段。难能可贵的是，两次“分家”刘氏兄弟都是“好聚好散”，不见大多数情况下家族企业的是是非非。四兄弟已经创业27年，在这20多年中，中国民营企业和企业家可谓沉沉浮浮。历经两次分立而屹立不倒，四兄弟都开创了自己的一份事业，这在民营企业发展史上几乎是鲜有的。

20世纪80年代，日本学者酒井邦恭和关山博曾提出“企业分家”理论。他们认为，当企业规模过大时会影响企业发展的速度和灵活性。这时可以让企业“裂变”成几个小企业，让企业朝不同方向发展，重新焕发活力。刘氏兄弟的“分家”之路恰好佐证了这一理论。四兄弟“分家”后，每个人能够张扬自己的个性，按照自身的特长和价值取向发展企业。老大刘永言离开饲料业进军高科技，成为了一名科学家型的企业家。老二刘永行投资金融、乳业、房地产等多个领域，并把重工业发展成了第二产业。老三陈育新除了把老基地的饲料产业继续做强做大，也先后进入房地产、零售、观光农业、能源化工等领域。经过两次“分家”，刘氏兄弟的产权已经完全明晰，但希望集团这个“母体”并没有分。从法律意义上讲，四兄弟各自拥有的集团公司都属于希望集团的二级集团，刘氏兄弟可谓“财分情连”。