第二节 “陆龙兄弟”企业治理的思考
有一种流行的观点认为，家族企业只是在一国经济工业化的初期地位显赫，随着工业化和经济发展、企业组织进化，家族管理型公司会逐渐消亡。其实，这是一种似是而非的观点。在现代经济中，不论东方或者西方经济体中，家族企业都还是最普遍的组织形式，而且是一种非常有效的组织形式。民企是家族制管理好，还是将所有权和经营权分离好？ “陆龙兄弟”的例子告诉我们：适合企业的，就是最好的。作为一个家族企业，应该怎么样把握好自身的发展方向、完善企业的治理结构？只要这个制度是适合自身发展的，那它就是最好的。
一、“陆龙兄弟”的“开拓”写照
面对复杂多变的经济形势，尤其在应对金融危机的战斗中，身处传统海产品行业的“陆龙兄弟”保持着创新的步伐。他们用一颗颗小泥螺创造了数亿元的大市场，把宁波的传统海味带上了高档餐桌，带向了五湖四海，带进了上海世博会，在成就自身中国海产领军品牌的同时，为宁波贡献了一张弥足珍贵且又经久不衰的海产特色名片。
（一）从本土中突围
从2万元的小木板船起步，到不足40平方米的小店铺，再到雄踞宁波老外滩桥头堡5000平方米的海产中心，“陆龙兄弟”当了多年的本土英雄，在宁波海产食品市场上，早已三分天下有其二，成为当仁不让的行业领袖。“陆龙兄弟”认为，作为宁波最具代表的特产名片，作为宁波海产文化的领军者，有责任使其继续走出宁波，走向世界。“通过我们的示范，宁波的海产品企业越来越多，这个行业也越来越拥挤。如果我们不带头走出去，在萧条背景下，恶性竞争的事情肯定会越来越多，这对整个行业来说都是一种伤害。”公司董事长陈苗龙说。他们陆续开张宁波大世界店、华严店、马园店、樱花店、慈溪店、杭州学院路店、上海打浦桥店等分店，开张一家，成功一家。
“陆龙兄弟”还打破传统观念，由坐等客户上门的“坐商”，改为主动出击，做“行商”、“网商”；他们突破门店销售的局限，在业内首家推出“一站式”配送服务，通过现代物流网络平台，将产品辐射销售到全国各地；他们借助阿里巴巴、淘宝等国内多家知名购物网站销售平台，实现传统海产食品的“虚拟经营”，目前线上销售月均能为“陆龙兄弟”贡献近两成的营业额。当今，“陆龙兄弟”产品已漂洋过海，上了新加坡、马来西亚、澳大利亚、美国等国家和地区的消费者的餐桌。
（二）从行业中突围
一直以来，以泥螺为代表的宁波海味，只是传统的开胃菜，尽管好吃，但仍然属于上不了台面的佐餐小菜，即使后来行业发展，产品也仅局限在自家厨房和餐桌上。然而，一日仅有三餐，且此等海味又不能作为正式菜品，市场容量显然有限。意识到这种情况，“陆龙兄弟”开始不断创造突破行业局限的变革：首家做报纸、电视广告，改变人们将泥螺等海味仅仅作为开胃菜、下酒菜的观念；首家推出“海产大礼包”，首家推出端午、中秋“海产礼品套装”，将宁波海味从私家厨房中解放出来，变成独具宁波特色的礼品。在金融危机背景下，“陆龙兄弟”使宁波海味行业完成第二次重大突破：向休闲产业成功转变，让其产品进入各类时尚休闲领地，并打出“我的休闲我做主”口号，其休闲海产品成为宁波海产品市场的一道独特风景。
在不断创造经典海产食品，如黄泥螺、红膏蟹制品、鲜曝大黄鱼、本地淡鳗鲞、对虾干、明府鲞、大开洋、醉河蟹的基础上，“陆龙兄弟”还开创出海味的食品系列，形成了休闲海产、健康礼品、脱脂大黄鱼、淡干海参等九大系列数百个品种，成就了中国最大的全品类海产食品供货商。
（三）从追求企业利润的单纯目标中突围
始创于1978年的“陆龙兄弟”，作为中国海产领军品牌，其产销量、纳税额、企业规模等经济指标连续20多年位列全行业首位。这种成就是大部分企业的第一追求，但陆龙兄弟的第一追求却并非产销量和企业规模，更不是企业利润，而是消费者、员工与社会对企业的需求与信赖。陆龙兄弟认为：给社会奉献出价值，切实承担起责任，是企业长存和健康发展的不二之路。
无论是捐助、捐款汶川地震、全国特大雪灾，还是设立宁波市“见义勇为基金”，或长期资助宁波聋哑学校等五所院校，“陆龙兄弟”一直竭己所能，尽企业的责任，回报社会。
即使是在海产食品这样一个小行业，“陆龙兄弟”在金融危机发生的当年，上缴的税收就有上千万元；金融危机背景下，“陆龙兄弟”在江苏100万亩无污染滩涂和东海舟山渔场建立了一级品收购的“绿色通道”，投资3000多万元引进质保体系和现代化生产线，带动众多农民发家致富，还主动多次给员工加薪。
突破单纯对企业利益的追求，坚持诚信和社会责任这两大基本商道，致力于内外和谐发展，使企业、员工和社会三者利益逐步协调均衡，为成为业内和谐标杆而努力——这被“陆龙兄弟”认为是其30多年健康发展，乃至金融危机背景下逆风飞扬的最大动力和安全保障。
二、“陆龙兄弟”治理背后的文化基因
（一）以“兄弟合心”为核心的家族化管理结构特点(www.xing528.com)
目前该企业采用股东制，兄弟占据同等份额的股份。除此之外，兄弟的妻眷全部约定只在家做“贤内助”，不介入公司任何经营活动。
30多年来，“陆龙兄弟”的6位兄弟几乎从没红过脸，始终保持着创业初期的工作激情与和谐关系。时至今日，即便是身为董事长的陈苗龙也不买私人轿车，兄弟几人和企业高层负责人平日拼用两辆公司的小车，而与这种“抠门”做法形成鲜明对比的是，该公司的送货车却有近20辆之多。生活习惯方面，每位兄弟几乎常年都是每天晚上9点半就寝，清晨5点起即投入工作，陈苗龙笑称这是他们创业时养成的作息习惯。“陆龙兄弟”已将这种家族管理模式，以企业机制和文化理念的形式固化下来。作为董事长的陈苗龙，在利益分配上从不搞特殊化；作出任何一项决策前，都先考虑股东们是否能够接受和理解；每周召集不少于两次的沟通例会，增加股东们的知情权、决策权；对于员工，公司努力为他们提供远高于行业平均水平的福利和薪酬。
公司董事长陈苗龙认为，正因为他们兄弟都是真正从苦难中挺过来的患难兄弟，所以分外珍惜目前拥有的亲情和财富。大家已形成默契，自觉恪守“认认真真做事，清清白白做人”的企业风格，坦诚相对，以和为贵。“我们的企业还做得不够大”。他认为，对于陆龙，“兄弟当家”的家族化管理模式，恰恰符合当前“陆龙兄弟”的企业发展需要。
（二）企业的传承计划
公司董事长陈苗龙认为，他们这一辈人的任务，就是要尽可能地将“陆龙兄弟”做精，做强，打好基础，等“老了干不动了”之时，就交棒给下一代或聘任职业经理人，在他们手中继续打造“百年陆龙”。为此，陈氏兄弟特别注重对儿辈的培养，并以自己的创业精神勉励子女勤奋读书。他们的下一代，现多在香港科技大学、复旦大学、浙江大学等知名学府就读，有些已被培养成为上海交通大学博士生、浙江大学研究生，而且一如父辈般质朴、善良。这令陈氏兄弟深感欣慰。
三、家族企业的“保鲜法”
家族企业的行为深受家族文化的影响，使企业在“文化”上遭遇“家族”制约。这种制约是多方面的，如在产权结构上是封闭的，在治理模式上推崇家族人自治，等等。我们不是全盘否定家族对企业的制约，而是要对这种制度进行扬弃。
（一）突破“家族”制约，逐步走向现代组织形式
家族企业需要制度创新，但家族企业的当务之急不是走出家族制，而是逐步过渡到现代企业制度上来。突破“家族制约”进行制度创新，是对原家族产权结构的优化，是对原家族产权关系的扬弃，而不是抛弃和否定家族文化。我们要立足家族文化，坚持辩证否定的发展观点，才能超越这种文化对家族企业的限制。
（二）突破家族界限，增强家族企业活力
家族企业引进外部的优秀人才，必须给予足够的信任，这样才能发挥其潜能，促使他们报效企业。在家族企业中，管理专业化的重要标志，就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到信任。为外聘非家族成员设计一套公正的激励政策非常重要。“陆龙兄弟”从“家族”外引进人才，给予“家”的温暖和关怀，增强了企业活力。
（三）优化家族企业决策机制，改进家族议事会
家族议事会体现家族的权力，家族议事会是家族作重大决策的委员会。家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。
很多家族企业曾得益于它独特的“发家文化”，即吃苦耐劳、敢闯敢冒、急功近利、崇尚“关系”。我们把这种发家文化的局限性归纳为“四高”：一是吃苦耐劳高于创新，二是闯劲高于理性，三是功利高于“人文”，四是“关系”高于体制。这种“四高”文化从家族企业的发端、发展到至今，都在支配着企业行为，时至今日，它的局限性已明显地与社会主义市场经济相悖，阻碍了家族企业的可持续发展，必须加以克服。
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