企业经营风险管控体系构建

第三章　企业经营风险的组织架构管控方法

一、现实企业组织架构缺少经营风险管控作用的原因

组织架构是法人治理结构的具体化和细化，是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业发展的实际，明确股东会、董事会、监事会、经理层和企业内部各个层级的部门设置、岗位设置、职责分配、权限设定、信息传递的制度安排。在企业内部控制实现的八个主要途径——职务分离控制、授权批准控制、会计系统控制、财产保护控制、全面预算控制、营运分析控制、绩效考核控制和预警跟踪控制中，职务分离控制和授权批准控制都必须直接通过组织架构的设计落实实施。

职务分离控制又称为不相容职务分离控制，在财政部发布的《内部会计控制规范》中，明确提出了“不相容职务分离”的要求。强调对于那些职责分配由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端的职务，必须通过岗位分离设置，以达成 “内部牵制”。这就要求所有对于资源交易处置业务都必须分配由两个或两个以上的部门或岗位员工完成，通过使单个部门或岗位员工的工作与其他部门或岗位员工工作的一致性，进行监督和制约。企业经营风险大都集中在资源交易处置业务中，因为资源交易处置业务直接是决策的制定和决策的贯彻活动，其内容可分为三类相对独立的职责：一是认可或发起交易，这直接是决策的选择；二是处理被交易的资源，这是对决策的贯彻；三是跟踪记录交易过程，这是对决策的贯彻情况进行跟踪。如果由一个人同时承担交易的三项职责活动，就给了活动承担主体假公济私、营私舞弊的机会。当舞弊须经两人或两人以上的岗位员工串通共谋才能实现时，尽管串通共谋会使不相容职务分离控制变得无效，但串通共谋的达成是存在心理障碍的。由囚徒效应可知，在共谋的双方中，谁都会担心被对方出卖，谁都可能争先交代共谋不法行为。并且共谋参与人数越多，这种心理障碍就越大。所以，正是这种心理障碍的存在使这一途径能在企业经营风险管控中起重要作用。这就要求在对企业组织运行过程作全面系统分析和流程活动梳理之后确定必须通过不相容职务分离控制的工作，并对应把这些工作分别设定为不同职责分配给不同的部门或岗位员工履行。

授权批准控制，这是为减少报告审批环节，保证企业组织运行效率，而在职务分离控制的基础上，由企业权力机构或特定资源所有人通过委托授权让具体业务承担人代行所委托资源交易处置权而又不会导致权力滥用的一种管控。其特征是给予具体的岗位员工个人授予具体的资源在具体的情况下行使的具体权力，其核心要求是所有约定都必须是具体的明确的，不能有任何笼统含糊的地方，并且不能过大。过大则会削弱内部控制力度，增加风险。也不能过小，凡事需要请示、批准，则会导致组织运行效率的降低。授权一般分为两种形式：一是稳定的长期授权，即通过对承担资源交易处置业务的岗位进行授权，直接把相关资源交易处置权以权力与职责对应的形式予以界定。很显然这是组织架构设计必须完成的工作。二是临时的单项授权，即仅仅向特定的个人针对特定资源交易处置业务授予特定权力，当这一业务活动完成之后，其授权也就自然终止。这种授权与组织架构没有关系，但在组织架构设计的组织运行制度中必须对这类授权的程序方法及其有效性作出界定。

会计系统控制、财产保护控制、全面预算控制、营运分析控制、绩效考评控制和预警跟踪控制等管控途径，虽然不能在组织架构中明确其具体内容，但必须通过组织架构设计的组织运行制度对其操作实施方式作出界定。

在现实中，企业组织架构之所以缺少经营风险管控的作用，其原因是组织架构的形成和调整，没有经过规划设计，而是由掌握企业组织运行权力的个人，根据自己的主观感觉确定的，即设置和不设置某个部门或岗位，仅仅从任务完成的角度思考，没有从组织架构发挥经营风险管控作用的角度进行分析论证。当确定了企业发展目标和达成目标的战略措施之后，仅仅思考回答了需要完成哪些事务工作，需要多少人以及什么样的人才能完成的问题，没有思考回答在保证任务完成的同时，如何才能降低和避免其行为不当的失职或舞弊可能给企业发展带来什么损失，以及如何避免损失发生的问题。之所以会如此，又主要是因为他们对于如何降低和避免其行为不当的失职或舞弊给企业发展造成损失的问题的解决方式，或者简单地设定在层层审核批准把关的不授权上，只是让任务承担人承担责任，而不给予权力；或者通过信用授权，不加约束地把权力授予自己认定可以依赖的亲信，让亲信以其忠诚担保。在这两种情况中，前者不免导致任务完成效率的降低。有一家世界顶级管理咨询公司为我国一家正部级央企设计的一个工程管理的深化设计流程，总共29个进程，其中20个进程是审核审批活动。企业组织如果真的按照所设计的流程运行，其效率不是降低的问题，而是被拖死的问题。后者又不免加大企业经营风险，因为即使是儿子、老婆，也会为了回扣而拿授予的资源交易处置权进行交换损害企业的利益。

如果明确了企业经营风险的管控主要得通过权力制衡机制建设来实现的思路，也就必须强化组织架构对于经营风险管控的实施。因为权力制衡机制建设首先必须通过组织架构的设计，确定其框架。没有这种框架的确定，就不可能在企业组织运行过程中把权力制衡机制确立起来。加之企业经营风险失险又是企业组织内外部8个利益关联主体共同的损失。所以，就绝对不能把企业经营风险管控工作仅仅界定为风控部几个员工的职责，必须明确为整个企业组织从上到下每一个员工都必须承担的一份责任。在一个企业组织中，不同的岗位员工，在经营风险管控上，应该承担什么样的责任，怎么承担，不能由某个领导或高层主管随意地指派，必须通过组织架构设计厘清后，确定为其岗位必须履行的职责。因此，这就决定了经营风险的管控不能在组织架构之外实施。

由上述分析可知，在现实中企业组织架构缺少经营风险管控作用的原因也就明确了。但如何强化组织架构的经营风险管控作用，至少得作三个方面的努力：一是在发展目标和战略措施明确的情况，对企业组织运行过程进行系统分析，通过系统模块和流程的分解和梳理，为权力制衡机制的建立确定点线框架。就南航集团陈利明案分析，他挪用公款12亿元，是通过委托理财而获得的银行贷款授权的职务便利，私自以南航集团的名义在各大银行进行贷款后转移而实现的。如果南航集团在企业组织架构设计时全面进行了系统模块和流程的分析和梳理，也就很容易发现委托理财和银行贷款这两个业务发生营私舞弊的风险。明确了这一点并通过职务分离控制，陈利明挪用巨额公款的犯罪行为就是完全可以避免的。二是在分析各系统模块和流程相互之间关系的性质的基础上，对于制衡的措施和方法进行设计，并以组织管理制度的形式固化下来。就南航集团张和平腐败案分析，张和平是在担任贵州航空有限公司副总经理、南航湖南分公司总经理和南航股份总工程师兼机务工程部总经理期间，利用职务便利，在航线包销、基建工程、飞机维修、安排就业等过程中，为他人谋取利益而收受贿赂犯罪的。如果贵州航空有限公司和南航集团，在资源交易处置的权力行使过程中建立有制衡约束，权力制衡机制的自动作用也会使其为人谋利而收受贿赂的犯罪难以达成。航线包销、基建工程、飞机维修、安排就业等都属于重大资源交易处置业务。三是通过对系统模块和流程的衔接关系的分析，找出委托代理关系衔接点，并通过建立制衡关系扼制代理人的投机犯罪行为。就南航营销委捂票赚利私自占有的腐败窝案分析，负责运价发布的营销委和负责机票直销的南航电子商务公司通过串通，将低价机票“捂票”后高价卖出，赚取差价获利而私自占有的犯罪，如果把委托代理关系在系统模块和流程的衔接点上清晰地勾画出来，并通过权力制衡予以管控，这种盗用协议价或利用定价规则漏洞的腐败犯罪就根本无法发生。如果是这样，既不会让企业蒙受损失，也不会让曾经都很优秀的员工走上犯罪的道路。也正是南航集团的组织架构没有科学的设计，才让企业蒙受损失，同时也坑害了曾经都很优秀的好员工。管理的实施就是让下属岗位员工仅仅按照企业发展的要求履行好职责，并且在此下属岗位员工只能做履行好职责的行为选择，而不能寄希望于下属岗位员工品行如何高尚而努力履行好职责的假设上。被管理者不可能是圣人，相对于普通人而言，品行修养约束在重大利益引诱面前往往会软弱得像腐烂的棉线一样没有一丝约束作用。

二、组织架构设计全面系统思考的方法

图3-1　企业组织运行“四流”系统关系示意图

组织架构设计的核心是通过单位、部门和岗位的设置，把达成企业发展目标的事务工作分派给具体的员工，并保证不打折扣地全面完成。组织架构的企业经营风险管控功能也正是在这种事务工作分派的过程中实现的。要对事务工件进行分派，首先就必须梳理明确事务工作的具体内容、努力方向、数量要求、质量要求，以及完成的时间、地点要求。不明了有什么样的事务工作，有多少，质量、时间要求是什么，分派就没有依据。而事务工作的具体内容、努力方向、数量要求、质量要求，以及完成的时间、地点要求又是直接决定于企业发展的目标及其战略策略。事务工作的具体内容、努力方向、数量要求、质量要求都是从企业发展的目标及其战略策略中引申出来的。梳理明确事务工作的具体内容、努力方向、数量要求、质量要求，以及完成的时间、地点要求，也就是对于贯彻落实企业发展战略及策略以达成企业发展目标进行系统思考的过程。

系统思考现在已成为企业管理人员挂在嘴上的口头禅，可如何系统思考，大都不知所以。因此，有必要略作说明。企业发展目标无论是什么内容，其达成目标的过程也就是企业组织运行的过程，而这又直接是信息流、人流、物流和资金流的混合运动。而这四流的运动又是彼此相互关联、相互推动、相互牵制的。四流彼此相互关联，信息流、人流、物流和资金流其中任何一流的运动都必须在其他三流的运动过程中运动，并与其他三流一同运动，不能分离，不能独立。四流彼此相互推动，信息流、人流、物流和资金流其中任何一流的运动又会推动其他三流运动的进行，只要其中一流的运动没有终止，其他三流也就无法终止。四流彼此相互牵制，信息流、人流、物流和资金流其中任何一流的运动只能在其他三流运动的过程中运动，其运动的过程和进展不能超越或落后于其他三流运动的需要，尽管其中一流的运动会创造其他三流的需要。也正是因为这四流的运动是彼此相互关联、相互推动、相互牵制的，所以企业组织是一个整体统一、联系紧密、发展变化、相互制衡、中正有序、和谐有矩的有机系统。对于企业组织运行过程的系统思考，首先必须对其信息流、人流、物流和资金流的运动过程进行梳理分析。这一分析是作者在他的《企业规范化管理系统实施方案.组织架构设计管理》一书的第三篇作过详细的分析讨论，每一流就构成一个大的子系统，信息流为信息决策系统，人流为人流组织系统，物流为物流营销系统，资金流为资金财务系统。总共分为36个二级企业子系统，112个系统模块。此处仅仅引用其结论。

1. 信息决策系统的内容及其内在结构

信息决策系统包括信息收集管理、信息运用管理、信息生成管理、信息传递管理、信息反馈管理和信息固化管理六个二级系统。

信息收集管理是信息决策系统的第一个二级子系统。信息收集管理，也就是对信息收集的程序过程、方式方法和活动责任进行管理。进一步分解，它包括内部经营信息收集管理、外部市场信息收集管理、宏观政策信息收集管理、产品技术信息收集管理、工艺技术信息收集管理、技术引进管理等六个系统模块。

信息运用管理系统是信息决策系统的第二个二级子系统。所谓信息运用，就是把所收集到的信息进行组合加工，一方面是根据所收集的信息，对企业组织运行的方向、方式、方法，进行论证分析，拟订决策方案，并对决策选项的选择进行论证。另一方面是对所收集的产品技术信息和工艺技术信息，在再组合的基础上进行开发研究，以研发出新的产品技术和工艺技术。进一步分解，它包括战略规划设计拟订、年度目标计划拟订、项目实施方案拟订、产品技术研究和工艺技术研究五个系统模块。

信息生成管理系统是信息决策系统的第三个二级子系统。所谓信息生成，也就是通过决策的制定，选择方案，把应对企业组织内、外部环境变化的思考变成组织上下协调的共同行动。因此，决策的制定，也就是企业组织运行新信息的形成，相对于另外的企业，它则构成其外部环境变化的内容。其内容包括经营方针选择确定、战略措施选择确定、人事问题决策、技术路线选择四个系统模块。

信息传递管理系统是信息决策系统的第四个二级子系统。所谓信息传递，也就是通过一定的方式、方法，一方面把决策制定所形成的新信息转化为一种行动指令传递下去，尤其是传递到承担决策贯彻落实工作的责任人，以及可能影响其既得利益的人。引导他们的意志行为选择，并最终通过他们的意志行为选择调整，保证所制定决策的贯彻落实。另一方面把信息运用活动中的技术研究成果发布出来，以通过分享来储存、运用技术研究的成果。这个二级子系统的具体内容，包括责任分解管理、宣传鼓动管理和技术研究成果发布管理三个系统模块。

图3-2　企业组织运行信息决策系统内部结构分析图

信息反馈管理系统是信息决策系统的第五个二级子系统。所谓信息反馈，也就是通过一定的方式、方法，把传递出去的信息所引起的反应，反馈回来。这个二级子系统的具体内容，包括跟踪控制管理、监察纠偏管理和技术研究成果运用反馈管理三个系统模块。

信息固化管理系统是信息决策系统的第六个二级子系统。所谓信息固化，也就是把在企业组织运行过程中所探索选择的，能保障企业组织运行稳定和效率、效益的措施、方法、思路、观念，以相对稳定的信息——共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯的形式固化下来，当企业组织内、外部环境再次遇到近似变化时，能迅速地进行模式化应对。进一步分解，其内容包括“三共同”梳理管理、“三共同”优化管理、价值观念归纳整理管理、理论体系建设完善管理、企业文化实体层构建管理和企业文化表象层构建管理六个系统模块。

2. 人流组织系统的内容及其内在结构

人流组织系统包括能力素质管理、意志意愿管理、情感情绪管理、行为协调管理、关系融合管理、保障服务管理六个二级系统。

能力素质管理是人流组织系统的第一个二级子系统，是岗位员工做好工作的主观条件的创造。所谓能力素质管理，也就是通过招聘选人管理、晋升选拔管理、培训开发管理和员工发展管理四个系统模块来保证企业的每一个岗位员工，都具有满足岗位职责要求的知识技能和素质修养。

意志意愿管理系统是人流组织系统的第二个二级子系统。所谓意志意愿管理，也就是通过构筑设计能影响和引导他人意志行为选择的情境，让他人改变和稳定其意志行为选择，以做好企业组织分派给他的工作。这也就要求通过愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现等五个环节的工作构成的封闭环路，来完善企业激励机制建设。通过激励把员工做好工作的意志意愿——态度开发出来。这个二级子系统的具体内容，包括愿景设计管理、沟通交流管理、授权支持管理、绩效考核管理、薪酬福利管理、决策参与管理六个系统模块。

情感情绪管理系统是人流组织系统的第三个二级子系统。所谓情感，就是人的意志指向的一种粘附性，是人的意志指向被固定在特定目标上之后，不能随着外部环境的变化而调整，也不会斤斤计较于这种变化带来的相对于个人利益的大小变化。所以一定的牺牲精神是与情感联系在一起的。所谓情绪，则是因为外部环境的变化给人带来的一种心理反应，让人感到有一种紧张和压力撞击人的心扉，使人不安。所以必须通过沟通梳导或自我表达，把这种不安倾诉出来，才能恢复心理平静。进一步分解，它包含情感融入管理和情绪梳导管理两个系统模块。

图3-3　企业组织运行人流组织系统内部结构分析图

行为协调管理系统是人流组织系统的第四个二级子系统。所谓行为协调管理，也就是通过对企业组织成员个人做工作的过程和方式进行协调和控制，让每一个成员做工作的过程与其他人做工作的过程对应吻合，让每一个成员做工作的方式与其他人做工作的方式对应吻合，让每一个成员做工作的方式与其他人做工作的过程对应吻合，保证每一个成员所承担的工作在过程、方式细节上，都按照企业组织运行的整体要求，按时、按质、按量完成。这一二级子系统包括计划协调管理、奖惩控制管理、行为守则约定管理三个系统模块。

关系融合管理系统是人流组织系统的第五个二级子系统。所谓关系融和管理，也就是协调融和企业组织与成员个人之间，以及成员个人相互之间的关系，通过为员工创造一个相互关系融洽，兴趣爱好得以发挥的工作氛围，以维持企业组织作为一个整体的向心力。进一步分解包括法人治理管理、劳资关系融洽管理、内部法律关系管理、工作质量提升管理、幸福心智构塑管理、规则制度建设管理六个系统模块。

保障服务管理系统是人流组织系统的第六个二级子系统。作为企业组织的一员，通过自己的活动，为企业的发展作出贡献，必须有相应的条件提供支持，使之作为特定的岗位员工履行职责成为可能。这一方面是保障工作者的工作所需，以使工作活动得以进行；另一方面又是保障工作者工作期间的生活所需，人只有在维持其正常生活所需的环境中，才能承担分配完成的工作。这个二级子系统的具体内容，包括人身安全保障管理、生活保障服务管理、工作保障服务管理、行政服务管理四个系统模块。

3. 物流营销系统的内容及其内在结构

物流营销系统包括市场开发管理、品牌建设管理、客户关系管理、物料购配管理、现场作业管理、产品销售管理六个二级系统。

市场开发管理系统是物流营销系统的第一个二级子系统。市场开发管理则是在明确市场需求和客户价值的前提下，至少获得与企业实力相对应的市场份额。企业组织物流营销系统的物料购配，只有在这个二级子系统的功能作用全面发挥，具体确定了市场需求和客户价值之后，才能启动。选择何种物料，组织何种性质、形式和数量的物料，也都只能在这个二级子系统的活动全面完成之后才能确定。否则，企业组织的物流营销系统过程必然会梗阻中断在产品销售活动上。这个二级子系统的具体内容，包括产品设计开发管理、渠道开发规划管理、渠道开发实施管理、渠道开发跟踪管理、价格拉动开发管理、广告推动开发管理等六个系统模块。

品牌建设管理系统是物流营销系统的第二个二级子系统。所谓品牌建设管理，也就是通过种种途径让产品客户、社会公众、合作伙伴，以及国家政府更广泛地认知、认同，并接受企业组织的经营理念、经营方式、行事方式，以及产品或服务，使企业的社会美誉价值得到稳定增值和提升，为产品客户的购买选择提供信息和信心支持，减少客户的购买风险，以促成购买。它是企业组织物流营销系统过程中的一个关键性支持环节，它可对应分解为品牌整合管理、产品质量管理、公共关系管理、物质环境美化管理、社会环境和谐管理等五个系统模块。

客户关系管理系统是物流营销系统的第三个二级子系统，目标是发展和稳定企业与客户之间的联系，保证企业的目标客户对于企业组织及其产品，有更准确、更全面的认知、认同。它可分解为目标客户定位管理、目标客户沟通管理、客户投诉管理、危机化解管理四个系统模块实施。

物料购配管理系统是物流营销系统的第四个二级子系统。物料购配，是企业组织物流营销系统的有形起点。企业组织生产经营的可能性由它来实现。没有物料购配，企业组织也就不可能有生产经营活动的开始，即使是提供信息服务的咨询类企业也不例外。向客户提供信息服务至少也得有信息记录设备和信息传送设施。这个二级子系统的具体内容，可对应分解为采购谈判管理、采购履约管理、仓储运输管理、设备配给管理、材料配送管理和低值易耗品配送管理等六个系统模块。

现场作业管理系统是物流营销系统的第五个二级子系统。所谓现场作业，也就是现场为客户创造价值，提供效用满足的过程。这个二级子系统的具体内容，可分解为作业组织管理、现场设备管理、备料备件管理、工艺流程管理、人机关系管理、现场环境管理等六个系统模块。

图3-4　企业组织运行物流营销系统内部结构分析图

产品销售管理系统是物流营销系统的第六个二级子系统。产品销售管理，是企业组织物流营销系统的最后一个二级子系统。它是企业商品资本转化为货币资本的过程。这个转化过程在马克思那里被描写为“惊险的一跃”，这一跃不成功摔坏的不是商品，而是商品所有者。这个二级子系统的具体内容，可分解为促销吸单管理、谈判签约管理、订单跟踪管理、产品配送管理、销售服务管理和销售控制管理等六个系统模块。

4. 资金财务系统的内容及其内在结构

资金财务系统包括财产防损管理、资产监控管理、成本控制管理、财务控制管理、审计控制管理、资产权益维护等六个系统模块。

财产防损管理系统是资金财务系统的第一个二级子系统。所谓财产防损管理，也就是通过对企业财产的管理控制，维护企业财产的完整性，保证不遭受除自然磨损之外的各种侵害损失。这个二级子系统的内容，包括盗损防减管理、物损防减管理、灾损防减管理、资产盘存管理等四个系统模块。

资产监控管理系统是资金财务系统的第二个二级子系统。所谓资产监控，也就是通过对资金运动的每一个转化形态和存在的每一个节点，进行记录跟踪，以准确地把握资金所存在的形态和时空点，分析确定资金运动的规律，为资金运动的管理控制，尤其是成本控制管理和财务控制管理两个二级子系统提供支持。这个二级子系统的具体内容，可对应分解为记账监控管理、预算监控管理、核算监控管理、税费缴纳管理四个系统模块。

图3-5　企业组织运行资金财务系统内部结构分析图

成本控制管理系统是资金财务系统的第三个二级子系统。所谓成本控制，也就是通过对资金投入效果的计量和考核，以消除在企业组织运行过程中没有效益的投入和低效益的投入，以此来保障企业组织运行的效益，进而使资金的本质——增值：赚钱赢利——得到最大限度的实现。这个二级子系统的具体内容，可分解为物料成本控制管理、作业成本控制管理、劳动费用控制管理、营销费用控制管理、管理费用控制管理、资金费用控制管理等六个系统模块。

财务控制管理系统是资金财务系统的第四个二级子系统。所谓财务控制管理，简单地说，就是组织资金，使用资金，使企业的自有资金能最大限度地实现增值。这个二级子系统的具体内容，包括筹资管理、投资管理、收入管理、资金流动性管理四个系统模块。

审计控制管理系统是资金财务系统的第五个二级子系统。所谓审计控制管理，也就是通过调研分析，审核对比，对企业资产运用的合理性、有效性、合规性和合法性进行判断和评价，以保证企业资产运用的合理性、有效性、合规性和合法性，进而保障企业得到稳定发展。其具体工作可对应分为财务审计管理、人力资源审计管理、无形资产审计管理、品牌资产审计管理、管理行为审计管理和经营决策审计管理等六个系统模块。

权益维护管理系统是资金财务系统的第六个二级子系统。企业组织作为一个整体，相对于内部环境活动主体，存在着直接的同一性。因此，企业的存在也就必然会把保证其内部环境活动主体的利益放在首位。但企业的存在和发展，又与外部环境活动主体存在着紧密的依存关系，债权、债务是这种关系中最紧密的形式。而要保证企业组织内部环境活动主体的利益，却不能以损害外部环境活动主体的利益为代价，其底线就是国家的法律、法规。这个二级子系统的具体工作可对应分为债权事务管理、债务事务管理、外部法律关系管理三个系统模块。

5. 三类价值活动的系统分析模型

图3-6　企业组织运行“三类”价值活动系统分析示意图

四流系统分析直接为组织架构设计的系统思考提供了一个完整的模板，任何一家企业都可由这四流展开进行系统分析，并且这四流的内容涵盖了企业组织运行过程中具有共性的主要方面。但是组织架构设计的系统思考不能到此为止，一方面每一个企业又都有自身的实际，这种实际在这个四流系统的分析中无法体现出来。另一方面是四流系统分析只是为系统思考提供了一个框架，并不能照搬照套直接作为组织架构的单位、部门、岗位设置的工作分配依据，因为与各自的实际相伴随的独特内容与四流系统的系统模块界定的详略往往是不一样的。同时四流系统的运动是混合交叉进行的，除了与决策制定有关的系统模块之外，信息流运动的系统模块的事务工作都是融和在其他三流系统的运动过程之中，无法独立出来，因而往往依这种系统分析进行职责权利界定就不方便，更是难以直接由以分析确定权力制衡关系和委托代理关系。但它又是对企业组织运行过程进行系统分析的基本框架，由它可为企业组织架构的系统思考提供模式化的架构，以避免思考的漏失和偏颇而导致错误发生。所以任何一家企业的组织架构设计系统思考都需要对照这个基本框架分析，确定其应该展开、细化和补充的系统模块后，再导入三类价值活动的系统分析模型，即把四流系统分析的结果转换成三类价值活动系统进行分析。

三类价值活动的系统分析模型是把企业组织运行过程纳入直接价值活动、价值保障活动和价值监管活动三个方面进行分析的一种系统分析模型。直接价值活动是直接创造交易收益、基业稳固、投资回报和社会美誉等企业发展四大价值的活动，它是决策确定后直接面对产品客户、商务伙伴、社会公众和国家政府的价值创造，并为对方提供价值需求满足，是企业组织在市场立足，实现发展的基础。价值保障活动是为企业组织运行过程的进行提供物质条件、人力资源、规则制度和思想方法的服务，保障运行过程的效率和效益，没有这类活动提供保障，直接价值活动也就无法进行。

价值监管活动是对企业组织运行过程达成企业发展目标的效率、效益、效果的监控管理活动，并通过资金的手段和行政的手段对偏离发展目标的无效和低效活动进行校正。

把四流系统分析的结果导入三类价值活动系统进行分析的方法可概括为以下10步程序：(www.xing528.com)

A. 对照四流系统分析企业组织运行过程的基本框架，分析确定自己企业的特殊性，把四流系统分析的基本框架中没有而又必须有的系统模块补充进来，把相对于自己企业实际的四流系统分析的基本框架中过于繁琐的内容进行精简和归并；

B. 把补充和归并后的四流系统分析的系统模块中直接创造企业发展价值——交易收益、基业稳固、投资回报和社会美誉的系统模块，归入直接价值活动系统。

C. 按照归入直接价值活动系统的系统模块相互之间的关联关系，进行系统模块的逻辑关系分析，并根据逻辑关系勾画系统模块之间的流程连接关系，即把直接价值活动系统的系统模块归整为一个由系统模块构成的流程。

D. 把补充和归并后的四流系统分析的系统模块中为直接价值活动提供支持和保障服务的系统模块归入价值保障活动系统，并分析这些系统模块能否保障企业组织运行的需要，并对应直接价值活动各个系统模块的事务工作开展的需要进行分析。

E. 根据自己企业的实际，对价值保障活动系统的系统模块进行扩充和归并，对需强化的重要的系统模块进行扩充，对重要性相对较低且其活动具有上下游流程关系的系统模块进行归并。

F. 按照扩充和归并后的价值保障活动系统的系统模块相互之间的关联关系，进行系统模块的逻辑关系分析，并根据逻辑关系勾画系统模块之间的流程连接关系，即把价值保障活动系统的系统模块归整为一个逻辑关系清晰的统一系统。

G. 把补充和归并后的四流系统分析的系统模块中对企业组织运行过程进行监管的系统模块归入价值监管活动系统，并分析这些系统模块能否达成价值监管的目的，确定能否满足消除和最大限度地减少无效和低效投入的需要。

H. 根据企业的实际，对价值监管活动系统的系统模块进行扩充和归并，对需要强化的重要的系统模块进行扩充，对重要性相对较低且其活动具有上下游流程关系的系统模块进行归并。

I. 按照扩充和归并后的价值监管活动系统的系统模块相互之间的关联关系，进行系统模块的逻辑关系分析，并根据逻辑关系勾画系统模块之间的连接性质关系，即把价值监管活动系统的系统模块归整为一个逻辑关系清晰的统一系统。

J. 对每一个系统模块进一步进行系统分析，根据其事务工作的内容和规模，分解确定每一个系统模块的内在流程关系后，把系统模块分解为多个流程，以明确其事务工作内容之间的系统关系。

三、组织架构设计的系统思考实例

XXXX投资集团是作者服务过的一家企业。这家企业是一家知名的国有企业，其总资产达1 600多亿元，子公司和孙公司加总超过200家，涉及行业30多个，分为银行金融、工业生产、地产建设和产业服务四个大的业务板块。集团本部员工160多人。作者仅仅对于集团本部的规范化管理导入实施提供了咨询服务，而企业经营风险管理是咨询项目中的一个子项目。下面把对其组织架构设计的系统分析结果列举出来，把企业组织运行四流系统分析的基本框架与这一结果作一对比，很容易发现这种系统分析的过程。

图3-7　实例：XXXX投资集团企业组织运行“三类”价值活动系统的模块分析示意图

1. 三类价值活动系统的模块分解

我们仅仅在它的本部导入了规范化管理，其系统模块与企业组织运行四流系统分析的基本框架存在明显差距。如果把它的子公司和孙公司都纳入进来思考，四流系统分析的基本框架中的系统模块就会全部包含进来。通过三类价值活动系统的分析，其集团本部组织运行的系统模块为36个，其中直接价值活动的系统模块16个，价值保障活动的系统模块12个，价值监管活动的系统模块8个。

2. 直接价值活动系统的流程模块分析

该投资集团的直接价值活动，由16个系统模块分解展开，总共98个流程模块。因为此处界定的仅仅集团本部的直接价值活动，所以，很多生产经营性的系统模块的内容都没有。

表3-1　实例：XXXX投资集团公司直接价值活动系统模块分析表

（续表）

3. 价值保障活动系统的流程模块分析

该投资集团的价值保障活动，由12个系统模块分解展开，总共82个流程模块。尽管此处界定的仅仅是集团本部的价值保障活动，但却包括了一般企业的大多数内容，因为保障企业组织运行的活动内容都大体是一样的，所不同的仅仅是规模上的差别以及由这种差别而带来的详略取舍不同。加上集团公司本部的重要职责就是为子公司和分公司服务，此处定义的价值保障活动内容，远不是仅仅保障集团本部直接价值活动的进行，而且要把所有集中提供才更有效的保障服务活动都集中由集团本部完成，所以在此其活动内容相比直接价值活动内容显得不成比例。在正常情况下，三类价值活动中的直接价值活动内容要占价值活动总量一半以上。

表3-2　实例：XXXX投资集团公司价值保障活动系统模块分析表

（续表）

4. 价值监管活动系统的流程模块分析

该投资集团的价值监管活动，由8个系统模块分解展开，总共49个流程模块。尽管相对数量不太多，但却包括了一般企业价值监管活动的所有内容，因为对于企业组织运行进行监督管理的活动内容是一样的，所不同的仅仅是该集团并不需要对子公司、分公司的生产经营过程进行监督管理。

表3-3　实例：XXXX投资集团公司价值监管活动系统模块分析表

由上述分析，就可总体上把握系统模块及其由以分解展开的流程模块的相互关系。

四、组织架构设计强化权力制衡的方法

组织架构的经营风险管控作用的大小，与其实现的权力制衡力度的大小相关。如果不能通过组织架构设计保证权力制衡机制的形成，组织架构的经营风险管控作用就会大打折扣。并且权力制衡机制能否形成也主要取决于组织架构设计的水平。如果在组织架构设计的单位、部门和岗位的职责分配过程中，没有考虑如何通过职责分配分割各种业务过程，也就不可能有相对完整的权力制衡机制的形成。所以，越是在对企业组织运行过程的系统模块和流程活动分析的基础上，把完整的业务过程按系统模块、流程模块、流程活动分别把业务职责分配给不同的单位、部门和岗位，就越是能把企业组织运行过程中的权力细分为不同部分，就越是能使与权力不同部分对应的职责履行单位、部门和岗位之间形成相互制衡。权力是与职责联系在一起，分配履行一定职责就是对应授予一定权力。就其方法分析，这就是在单位、部门和岗位的设置和职责分配上形成五个层次的权力制衡。

1. 相对于企业组织运行过程的三类价值活动系统分析的职责大类分配制衡

这就是基于企业组织运行过程的三类价值活动系统分析，把不同类价值活动的职责对应分配给企业组织的三大类单位、部门。尽可能让承担直接价值活动职责的单位、部门只能承担直接价值活动的职责，必须避免或减少交叉承担价值保障活动或价值监管活动的职责；承担价值保障活动职责的部门只能承担价值保障活动的职责，必须避免或减少交叉承担直接价值活动或价值监管活动的职责；承担价值监管活动职责的部门只能承担价值监管活动的职责，必须避免或减少交叉承担直接价值活动或价值保障活动的职责。这也就是在企业组织运行过程中，让资源运用按大类集中，以避免分解企业资源的整体性。这是因为资源运用只有集中才能保证其完整性，通过集中提升共享水平才能最大程度地发挥资源的效能。在资源运用上按大类——资本资源、市场资源、人力资源进行集中，把同类资源交易处置的关联业务分段集中于同类部门管理，不仅可保证资源保值增值运用的方便和监管纠偏的方便。因为只有把同类资源交易处置的关联业务分段交由不同专业部门管理，才能通过专业化管理杜绝资源交易处置业务的内部操作以及由此造成的监管不便和混乱。更重要的是资源分类集中后，任何一个单位或部门都无法撇开企业组织整体而独立地组织和完成供、产、销一条龙的经营活动。这就是第一个层次的权力制衡。但这是一种理想状态，往往会因为企业的实际限制，使这三类价值活动无法完全把资源交易处置的关联业务分段交由不同的单位或部门承担完成。比如，如果企业规模不是充分大，而又要避免可独立行使权力的独立行使垄断造成的职务犯罪风险损失，也就需要从价值活动大类和系统模块这两个层次上协调，即允许一定部门跨越价值活动大类承担职责，但必须明确任何一个部门的职责都不得包含有可独立行使的内部垄断权力。

2. 相对于三类价值活动系统分析的系统模块职责的部门分配制衡

这就是在任何一个部门的职责中都不得包含有可独立行使的内部垄断权力，把相对可独立行使并可能造成权力寻租给企业发展造成风险损失的权力，重点通过系统模块的职责分配，把可独立行使的权力按照权力行使的过程分解到多个部门分别行使以形成制衡的组织架构安排。这就是在组织架构设计上不仅要为权力制衡作出组织安排，而且要为权力制衡双方力量的平衡作出组织安排，以保证权力制衡在结构上能起到和谐内部关系的作用。这就要求尽可能把可独立行使的权力在运用过程中按段分开。比如，就投资企业而言，相对于事权而言，就是把立项管理与投资管理分开，投资管理与营运管理分开，营运管理与资产管理分开，资产管理与资产处置管理分开。不加分解的项目投资业务，就是一种可相对独立行使的权力。因为如果立项管理、投资管理、营运管理、资产管理、资产处置管理五个方面的活动由同一部门独立承担，就很可能因为活动承担人的能力素质不济和品行不洁两种限制而导致投资项目选择实施过程中的某一个环节的失误或营私交易而掩盖事实真相，使企业蒙受了损失也无法查证原因。而把立项管理、投资管理、营运管理、资产管理、资产处置管理五个方面的职责交由不同部门，在相互连接的衔接移交环节上就可由下一环节活动的承担部门或岗位对上一环节活动的有效性和合规性进行评价和检验，因而使上一环节的活动承担者无法把无效的、违规的活动延续下去。对于财权，把资金管理与资产管理分开，现金管理与账目管理分开，实物管理与账目管理分开，也就可以达成制衡目的。不加分解的财权也是一种可独立行使的权力。相对于人权，把任用管理与考核管理分开，考核管理与激励管理分开。不加分解的人权也是一种可独立行使的权力。而任何可独立行使的权力都可用作寻租以营私舞弊而给企业发展造成损失。

3. 相对于系统模块分析的流程模块及其流程活动职责的部门和岗位分配制衡

这就是在职责的分配过程中，不能简单地按照系统模块进行分配，而是要求按照专业进行汇总，把相同专业的系统模块内的流程模块，甚至流程活动的承担职责，按照其所需专业知识的类别进行集中。这就要求把所需的专业知识和技能相同、相近的职责，都汇总由同一个部门承担，并通过专业化分工的知识技能专门化提升职责履行的精细度和准确度，进而通过职责履行的精细度和准确度提升专业化分工协作效益，形成企业整体一加一大于二的集团整体合力。因为只有专业化，把专业性工作交由专业人员承担，才能提升职责履行的效率和效果。而又通过专业化的职责集中承担的分配，使专业与专业之间形成制衡。比如，以财务专业知识和技能运用为主的职责，都集中交由财务管理部门承担，以投资专业知识和技能运用为主的职责，都集中交由投资管理部门承担，以资产管理专业知识和技能运用为主的职责，都集中交由资产管理部门承担，以政策法律专业知识和技能运用为主的职责，都集中交由法律事务部门承担，以人力资源专业知识和技能运用为主的职责，都集中交由人力资源部门承担，以组织文化专业知识和技能运用为主的职责，都集中交由组织文化部门承担，等等。在现实中，有些集团，徒有其名，集团没有集，更没有团，仅仅只是发挥一个集中算账合并报表的作用，成规模的资源被分解到各个子公司或分公司独立运用，连最起码的规模效益也没有抓住。之所以如此，就是因为在组织架构设计上没有职能按专业集中的安排，进而也没有与之对应的权力制衡机制的形成。

4. 强化董事会专业委员会的独立性以对重大专项权力的行使进行制衡

在企业组织运行过程中，有些重大权力的行使稍有偏颇就可能造成巨大的混乱，让企业蒙受重大损失。为避免这些权力行使的偏颇，在董事会成立对应的专门委员会，由不在企业任职的独立董事牵头，组织对应专业的专家超越企业内部人员的利益关系进行决策方案论证，可对董事会及其领导下的经理人的对应权力行使起到制衡作用。企业内部经理人提出的方案必须经过专门委员会认定才能提交董事会进行决策，这也就可把对于企业发展效用低，甚至损害企业发展的决策方案隔离出去，从而限制企业内部人的营私舞弊给企业发展造成的损害。因为包括董事会成员在内的企业经理人都是被授权的代理人，尤其是投资人——股东分散的上市公司和国有企业经理人，他们都可能运用在企业组织运行过程中实际的操控权力而假公济私。尽管英美国家强调通过董事的自我道德约束来消除假公济私的行为，但没有外部约束，道德约束的作用往往会虚化，甚至仅仅变成毫无意义的形式。所以这两个国家的公司法都特别强调董事会专门委员会的作用，把它直接作为法人治理的一项内容加进了国家的法律中。这些重大的专业权力包括战略决策、财务预算、高层经理人员选拔、经理人员的给薪、对经理人员的监督、投资项目的选择等，对应的就必须有战略委员会、预算委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会和风评委员会。而这六项权力如果完全由企业内部人控制，很难避免因为利益引诱而发生行使的不当和偏颇。

5. 集团领导分工交叉相互制衡

这就是在企业领导，包括董事长、总经理、副总经理、党委副书记以及三总师的分管业务上，除了董事长、总经理一般不具体分管具体部门之外，都交叉分工负责，以避免把贯彻“九分开”原则所确立的权力制衡，在集团领导层面又统起来，削弱应该有的制衡。其操作方法很简单，这就是对于存在制衡关系的部门不能分工由某一个集团领导副职分管，以强化职能部门的归口牵头系统模块职责的相互制衡关系。同时又通过这种交叉分工让每一个集团领导副职都有机会参与到其他集团领导副职所分工的业务中去。

通过组织架构设计达成了以上五个层次的权力制衡，权力制衡机制的框架也就搭建起来了，再配套建立健全管理制度，防控企业经营风险的权力制衡机制也就形成了。

五、组织架构设计强化权力制衡的实例

为了便于读者的阅读，这里仍然沿用上一企业的实例进行分析。

图3-8　实例：XXXX投资集团本部职能部门设置示意图

1. 集团本部部门设置及其系统模块职责分配

该公司本部总共设置14个部门，直接价值活动7个部门，包括发展规划部、投资管理部、资金管理部、金融发展事业部、工业发展事业部、地产建设事业部、产业服务事业部和资产管理部；价值保障活动设置4个部门，包括董事会办公室、人力资源部、行政办公室、党群工作部；价值监管活动设置3个部门，包括财务管理部、企业管理部和审计监察部。各部门归口牵头的系统模块如图3-4所示。

表3-4 实例：XXXX投集团公司本部职能部门流程模块归口牵头职责分配表

（续表）

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2. 集团本部各部门归口牵头的流程模块分配

集团本部的流程模块归口牵头职责的分配，基本上是严格按照系统模块的分配进行的，为了专业职责集中，债权投资管理的流程模块从资产管理部的债权资产管理系统模块中提出来，归到了资金管理部。

3. 集团本部高中层管理岗位职责关联关系设定

集团董事会下设6个专业委员会，包括战略委员会、预算委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会和风评委员会，是董事会对企业经营过程进行介入管控的重要途径，直接对董事会负责，由董事长负责联络沟通。在集团领导的部门分工上严格实行交叉，不允许集团领导可通过部门分工形成业务权力垄断。董事长和总经理原则上不直接分管部门，但董事会办公室是直接为董事会服务的，所以分工由董事长直管。副总经理对总经理负责，总经理不直接分管任何职能部门。副总经理①分管发展规划部、资金管理部；副总经理②分管资产管理部和金融发展事业部；副总经理③分管工业发展事业部和人力资源部；副总经理④分管地产建设事业部和企业管理部；副总经理⑤分管工产业服务业部和财务管理部；党委副书记分管行政办公室、党群工作部和审计监察部。总会计师协助分管财务管理部，总经济师协助分管企业管理部，总工程师协助分管地产建设部。

图3-9　实例：XXXX投资集团本部组织架构示意图