企业文化策划与理念构建

（一）企业愿景的设计

企业愿景是对企业前景和发展方向的高度概括，可以由对企业未来10～30年的远大目标的表述以及对该目标的生动描述两个部分构成。企业愿景的设定应该回答“企业未来的发展是什么样子”的根本性问题。企业愿景，尤其是企业的远大目标，应该用简练、明了、激动人心的文字加以表述。

现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感，要求企业不仅要考虑到自身的利益，而且能够承担自己的社会责任。企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费者的注意。当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。如何将企业愿景与社会责任相结合呢？看一些例子：日本万代玩具公司的愿景是“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”，海尔的企业愿景是“创中国的世界名牌，为民族争光”，蒙牛乳业倡导“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。蒙牛被誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。

1.建立企业愿景应遵循的基本原则

（1）宏伟。

一个愿景要能够激动人心，首先就不能是普通、平凡的，而必须具有神奇色彩，要能够超越人们所设想的常态水准，体现出一定的英雄主义精神。远大的组织愿景一旦实现，便意味着组织中个人的一种自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。

（2）振奋。

表达愿景的语言必须振奋、热烈、能够感染人。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。企业愿景越令人振奋，就越能激励员工，影响他们的行为。愿景规划给人以鼓励，为人们满足需求、实现梦想增添了希望。

（3）清晰。

愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描述，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种直观形象，鼓舞和引导的作用也就难以发挥。

（4）可实现。

愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有可实现的“宏伟”才有意义。因为愿景不是单纯地为了激发想象力，而是激发坚定的信念。愿景如果不能被认为是可实现的，员工就不可能有坚定的信念产生。

2.愿景的基本特点

一个真正能发挥效用的愿景都具有三个基本特点。

（1）明确核心理念。

愿景之所以可以提升企业内部凝聚力，在企业内部起激励作用，其根本原因就在于它是企业核心价值观的表述和传达。一个充分表达企业核心理念的企业愿景，对于协调员工发展与企业发展的关系、使员工明确自己的奋斗目标大有裨益。

企业愿景

（2）选择发展途径。

这意味着愿景设定了企业未来的发展空间，回答了“企业要走向哪里”的问题，是对企业基本属性的确认。如麦当劳的企业愿景“控制全球食品服务业”，就言简意赅地表达了该企业是致力于食品服务领域，并力求做大做强，占领世界市场。

（3）使用激励性的话语。

愿景通过富有激励性的表达，结合了个人的追求和价值观，能让员工看到未来的美好前景，从而激发员工为之奋斗的力量和热情。从企业外部来看，激励性的表述更容易给服务对象以信心，使企业更容易被青睐。例如华为公司的企业愿景“构建万物互联的智能世界”，彰显了它的雄心以及社会责任感。

可见，愿景虽然通常只是一句或者几句话，却是组织自我估量的最扼要的体现，所传达的信息也覆盖了组织及其服务对象，甚至是整个社会。因此，对于任何一个组织，确立符合自身发展、适应外部竞争的组织愿景尤为重要。切忌错将愿望当作愿景，也不要把愿景制定得过于狭窄或过于短期，它们都是组织在对自身条件、外部因素、未来预期判断不明的情况下出现的不当决策。

3.企业愿景的调整

对于企业而言，愿景虽然相对稳定，但并不意味着它一成不变。事实上，没有一个组织可以保持始终如一的愿景，即便愿景表述变化不大，但是对其的阐述也会阶段性地有所侧重，即企业愿景在必要的时候也需要进行调整。企业愿景框架如图3.1所示。詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青——企业永绩经营的准则》一书中指出，企业愿景要不要改变取决于三个因素。

图3.1　企业愿景框架

（1）企业核心价值观是否变化。如果企业的核心价值观改变了，那么企业愿景就有改变的必要；如果企业的核心价值观不变，企业就不能改变自己的愿景和使命。例如，从计划经济走向市场经济，很多企业的核心价值观就发生了变化。以前是为人民服务，现在不仅是为人民服务，还要为股东创造价值。核心价值观一改变，企业的愿景必然发生变化，如从计划经济走向市场经济，愿景从以前的注重追求社会效益，变成了不仅追求社会效益，还要追求经济效益。

（2）企业存在的目的是什么？是要创造规模效益还是要加快速度？以前许多企业爱讲营收，但是现在除了讲营收，还要讲利润。企业的目的一旦改变，其愿景也应该相应改变。

（3）企业环境是否变化。如果眼前和预期的环境出现变化，企业的愿景也要随之进行调整。

当然，企业愿景的改变也有程度上的不同，一般来讲有三种形式。

一是重申愿景。对愿景进行重申主要发生在企业在根本方向上并不需要改变之时。然而，经过一段时期的发展，原有对企业愿景的阐释已经不能完全契合现实的发展状况，因此需要对企业愿景作出微幅改变。

二是调整愿景。这主要是为了协调企业与外部环境，尤其是企业内部环境整体发生变化时，对愿景进行的必要性调整。它常发生在某一领域技术有重大创新之时。

三是根本改变愿景。这是企业在重新评估内部及外部环境后，对愿景的根本更新。当企业的愿景已经不能与其使命、战略目标和谐统一，而且可以明确问题出在原有愿景上时，企业就需要根本改变愿景。这个改变常表现在企业发展方向发生变化，资源的投入重点将要发生或已经发生改变的情况之下。

（二）企业宗旨（企业使命）的设计

使命的重要性毋庸置疑，但不是每个公司都真正理解并身体力行。企业宗旨又称企业使命，明确了企业的宗旨也就明确了企业自身存在的意义。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑“想要成为什么样的企业”“未来指向何方”的问题。企业使命则考虑的是企业的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，放在满足所服务的客户需求上。德鲁克对管理所下的经典定义是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力，也是古往今来个人和组织能成就伟大事业的共同特征。很多公司有自己的使命陈述，但很多公司的使命没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的，其中主要有两个方面：一是公司使命是否具有合理性，二是公司的使命是否真诚。

一是公司使命是否具有合理性。使命的形成是在主体和环境之间进行的，要解决主体意愿和环境之间可能的矛盾，包括机会利用的可能性和机会实现的可能性。机会利用的可能性涉及环境的供需情况，机会实现的可能性涉及主体的利益包容情况。对各类信息进行综合分析，了解需求的容许范畴，并对其做出可用与否和能用与否的检验，明确什么时间、什么空间、哪部分人、干什么事最有意义、最符合客观环境。只有既可用（物质性）又能用（能动性）的，才是切实的，由此形成的客体使命才有实际意义。使命反映的是组织应当而且可以负有的重大社会责任，只有组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责任，才形成组织的使命可能。另外，使命要有针对性，不是一成不变的。使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期有不同的内涵。

二是使命是否真诚。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多企业的使命是虚假的，所以起不到应有的作用。使命要符合所选择事业的发展趋势，而且使命的确立本身是自觉的、真诚的，并且公司所有的行为都是围绕企业的使命在进行的，才能被客户、员工和社会所认可接纳，才能激励企业的员工为实现企业使命而奋斗。

1.企业使命表述的要点

一般来说，企业使命有一个历史的形成过程。一个企业在建立之初，其使命往往比较模糊或简单，大致局限在经营范围的陈述上。随着企业的发展和对经营过程的体验，其使命会逐步成熟和完善。不同企业的使命陈述详略不一，表达方式也不相同。但企业使命陈述是企业战略中最引人注目、最易为公众了解的部分，也是能够指导和激励各种利益相关团体的部分。因此，对企业使命陈述的主要要求是保证它能简要地概括所有基本内容。企业使命表述有以下几个要点。

（1）简洁、有力。

使命的表述应该简洁、有力，令人信服和振奋人心，这样有利于培养管理者的使命感，促使使命成为管理者内在的驱动力，进而激发一种完成使命的责任感和成功的强烈欲望。简短有力、富有挑战性的使命能让员工时时记得自己的目标、工作努力的方向。

（2）追求各方利益的和谐。

制定使命宣言的信息必须来自各个方面，如客户、供货商、上级主管部门、工作职责目标等，要追求各方利益的和谐。此外，企业还应不断审视外部环境的变化，使使命宣言既具有可行性又具有挑战性，既具有稳定性又具有动态性。

（3）与愿景、价值观密切结合。

使命给出了企业存在的理由，为企业注入了激情和耐心，但并没有告诉员工企业未来的景象。仅有使命、没有愿景的组织不能有效地界定组织所希望达到的、最终可以评估的目标。组织的价值观是组织的一套坚定的信念，指导组织活动的开展。使命与共享的价值观相结合，能够建立起员工之间的协作和信任关系，使组织更勇于冒险和尝试新方法，更乐于学习和发展。

（4）以增强企业竞争力为出发点。

作为一个社会组织，企业应当承担应有的公共责任和使命，但归根结底要服务于企业竞争力的增强。因此，在明确企业使命时，还要防止走极端，不要去追求过多的公共责任。

（5）体现企业的独特性、专业性。

企业使命必须能表明企业的独特贡献，团队或部门使命必须能表明团队或部门的独特贡献。例如，公司捐赠一定比例的利润给慈善机构或许是一种很大的贡献，但除非这能表明公司的独特性，否则就不能称之为使命。

企业使命的表述对于传播企业的理念尤为重要。如果表述不当，就会让人困惑不解。现实中，尽管花费了那么多的时间和精力，但是许多使命依然似乎充满了陈词滥调和矫揉造作的内容。行之有效的企业使命不仅会令人产生好感，还可以有效提升企业的凝聚力。

2.企业使命的表述应当满足的条件

表述较好的企业使命不应该只是传递给高层，被企业内部某一群体认知，而应该以清晰明了、浅显易懂、富有朝气的形式在企业内部尽可能广泛地传播并得到认同。只有这样，企业内部成员的积极性才能被充分调动。通常，那些具有挑战性、简短、易于理解和接受、不断被重复的表述能更好地展示企业使命。

具体陈述中既简要又恰到好处地表达企业的使命，需要在实践中不断的探索和研究。具体来说，企业使命的表述应当满足以下条件。

（1）需求导向先于产品导向。这是因为顾客是企业的基础和生存的理由。决定企业经营什么的是顾客，顾客愿意购买的产品或服务才能将资源变为财富，将物品变为产品。

（2）富有想象力，并且可以在较长时间内有效。这是企业持续稳定发展的基础，在此基础之上，企业的具体目标与战略方案可随时间与环境的变化而相应调整。

（3）从战略角度出发，突出重点。这就意味着要明确企业的奋斗目标。

（4）做好自我评估，明确自己在业界中的地位，强调优势项目。

（5）阐明企业的核心价值观和一系列基础性的理念，重点在于协调好利益相关者的利益。

（6）充满信心地保证企业有实力完成使命。

（7）注意措辞，使企业使命的表述严谨而又富有感召力。德鲁克认为，“顾客导向”将是组织使命表述中必须认真对待，并给出合理回答的问题。

（8）在兼顾企业实力及其相关属性的基础上，将目光放得长远一些，拒绝做温水中的青蛙，或不进则退，或保守经营。

3.企业使命表述的要素

实例探析：希尔顿酒店的企业宗旨

一般来说，企业使命的表述内容应包含企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业使命表述是否恰当、清晰、富有特色，直接影响企业使命的实现程度。那么如何撰写企业使命表述书呢？在弗雷德·戴维看来，企业使命表述需要涵盖以下基本内容：用户，产品或服务，市场，技术，生存、发展和盈利，经营哲学，自我意识，公众形象，员工。

而对这些问题的认识就是编写企业使命报告书的基础。

（1）用户：公司的用户是谁？

（2）产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？

（3）市场：公司在哪些地域参与竞争？

（4）技术：公司的基本技术和优势是什么？

（5）生存、发展与盈利：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

（6）经营哲学：公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么？

（7）自我意识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？

（8）公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？

（9）员工：公司是否视员工为宝贵的资产？

以上内容是企业使命报告书的构成元素，但是这并不意味着每份企业使命报告书都会囊括上述所有内容。事实上，在管理实践中，企业会根据自身属性、特色、价值观、愿景、外部环境（供应商、竞争者、政府、社会公众）、内部环境（董事会、股东、管理阶层、企业员工）等因素对战略规划的影响程度来强调某些元素，淡化其他的元素，从而更好地表达企业使命和理念，如表3.1所示。

表3.1　企业使命表述实例

虽然企业使命报告书往往受限于字数（一般来说需要控制在200字以内），但一些企业使命报告书仍写得全面而清晰，例如亚洲电话电报公司的使命为：“我公司是向世界各地的商界、个人以及政府机关提供网络设备、计算机系统等通信产品及服务的全球性公司。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一的和综合的能力。公司信仰‘科技以人为本，服务以诚为重’，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类与他们的信息紧密相连，并使公司在这一领域里成为世界一流的企业。”

（三）企业价值观的设计

1.设计企业价值观应遵循的基本原则

（1）是企业真正信奉的东西。

企业的核心价值观并非来自模仿其他公司的价值观，并非来自研读管理书籍，也并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗化或最能获利。设计价值观体系时，关键是要抓住自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司的价值观或外界的理念。

企业价值观设计

（2）与企业最高目标（企业愿景）相协调。

企业最高目标与企业核心价值观都是企业文化观念层面的核心内容，二者之间必须保持相互协调的关系。

（3）与社会主导价值观相适应。

如果不能与社会主导价值观相适应，则在企业价值观导向下的企业行为难免与周围的环境产生这样那样的冲突，影响企业的发展。

（4）充分反映企业家价值观。

由于企业家价值观是企业（群体）价值观的主要来源和影响因素，因此，如果不能充分反映企业家的价值观，势必导致企业经营管理活动的混乱。

（5）与员工的个人价值观相结合。

企业价值观不能脱离多数员工的个人价值观，否则难以实现群体化，也就不能成为员工的行动指南。

迪尔和肯尼迪曾指出，对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

2.设计企业价值观的一般流程

企业价值观体系的设计流程如图3.2所示。

实例探析：大宝的企业价值观从何而来？

图3.2　企业价值观体系的设计流程

在塑造共享价值观的时候，不能只看到它会带来的好处，同时也要看到可能发生的危险，如以下几种。

一是过时的危险。当经济环境发生变化时，原来的共享价值观仍然支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，较难适应顾客的“时装热新潮”。

二是墨守成规的危险。墨守成规的企业不愿意或者很难抓住共享价值观所强调的事情之外的机会。

三是不一致的危险，即言行不一的危险。如一位总经理，平常极力宣传要更好地为顾客服务，但每当临近年终时，却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

小案例

伪装的价值观比价值观缺失更可怕

美国安然公司的破产是一个非常典型的案例。美国安然公司总部设在休斯敦，曾是世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七；2000年时，生意规模超过千亿元，是许多美国人梦寐以求的工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观，但是导致其破产的一系列事实证明，它的价值观实际上是一层伪装，当这层伪装被撕破后，安然神话随之破灭，由此而失业的普通员工成为最大的受害者。

（四）企业精神的设计(www.xing528.com)

企业精神设计是指企业精神酝酿和提出的过程。

1.企业精神设计的原则

企业精神不仅要概括企业员工的经验、智慧、创意等精华，勾画企业家开拓事业的精神风范，还要涵盖企业的核心价值观、企业的理想目标与行为准则等文化层面的多种要素。任何企业都具有其独特的精神风貌，但要从理论层面加以抽象、概括、提升，则是很不容易的事。因此，企业精神的设计者必须具备深厚的民族文化底蕴、高度抽象的理论思维能力，以及对企业管理的洞察力与深切把握。设计和确立企业精神，应遵循以下几个原则。^[3]

（1）群体性原则。

企业精神是一种团队精神，是企业内部最积极的、最闪光的，也是全体员工共有的一种精神状态。企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设素材，特别是他们中的模范人物在企业生产经营实践中所表现的思想、观念和思维方式等，是先进的企业价值观，而这些先进的思想和主体意识正是提炼企业精神的源泉。

因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，要发动广大员工反复讨论，倾听员工意见，在反复酝酿的过程中，使经营管理者和群众的思想认识得到比较充分的交流，经营管理者的意见在员工中得到传播，员工的智慧和创造性又被经营管理者所吸收、采纳，这样就比较容易在经营管理者和员工之间达成共识，比较容易得到员工的理解和认同，增强员工的亲切感、责任感，提高员工实践的自觉性。使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中，变成他们的共同信仰，就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责与企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。

（2）前瞻性原则。

企业精神是一种升华了的群体意识，必须具有先进性。现代企业制度所追求的企业精神不是简单的企业员工业余生活的表现方式，而是包括企业的生产方式、经营方式的，以其精神活动为主要内容的企业整体文明的总和。我国优秀企业的先进性表现为体现社会主义国家的共同理想、社会主义性质，继承和发扬企业的优良传统，有鼓舞人心而又切实可行的企业奋斗目标等。

（3）个性化原则。

经过讨论设计出来的企业精神必须反映企业的特点和个性。行业不同，竞争制胜的武器不同，价值理念也必然不同。即使同处一个行业，不同企业实施的战略不同，其企业文化所强调的侧重点也不同。一个企业的价值理念，往往是企业的创始人或其继承者率先倡导和推广的，因此，企业精神的提炼必定要结合企业家的个性特点。

企业文化在表达上也应力求有独特的个性语言。有个性才有吸引力，有个性才有生命力，失去个性，光有华丽的辞藻、对仗工整的句子，企业精神也难以在企业生根。在设计企业精神时，要特别注意个性化问题。企业应表现出自己独特的个性文化色彩。许多深谙其中道理的企业经营管理者在长期经营管理实践中十分注重建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，而这些独特的优秀企业文化不但有力地促进了企业的发展进步，也为其他企业提供了非常有益的成功经验。

（4）实事求是原则。

企业精神的设计必须遵循实事求是原则，坚持从企业的实际出发，既符合企业发展的实际又切实可行，且能对企业员工起激励和导向作用。企业精神目标不宜过高，过高了就不切合实际，员工会觉得高不可攀，难以渗透到员工的思想中去；但也不宜过低，过低就失去了目标激励作用。

（5）时代性原则。

企业精神的设计必须体现时代精神，要摆脱实用主义思想影响，摒弃过分注重眼前利益、忽视长远利益的短期行为，认真研究企业面临的新情况、新问题，认真分析研究企业文化建设面临的宏观和微观环境，进行前瞻性的设计。富有时代特色的企业精神必然会有号召力，成为员工追求的精神目标。

2.企业精神设计的步骤

企业精神的设计是一项艰巨而复杂的工作。从过程上来讲，它一般要经过四个阶段，即确认阶段、融入阶段、确立阶段和升华阶段，这四个阶段密切关联、层层递进。

（1）企业精神的确认阶段。

这一阶段的任务是制定企业精神，明确它的名称、内涵及外延。企业文化不仅是一种企业行为的方式，更是一种全员、全方位、全过程的认知系统，特别是把企业精神变成员工共识，深植于员工心灵深处是企业文化建设的关键。所以，要通过多种形式发动员工参与企业精神的设计，把参与的过程作为学习企业文化知识、认知企业价值观的过程，使企业精神深入人心。要加强宣传和培训灌输，进行企业文化、企业精神一般知识的宣传、普及，营造企业文化氛围，提高员工对企业文化、企业精神的理解和认识，奠定良好的思想基础，在文化认知的基础上实现文化认同。要广泛发动群众，酝酿提炼企业精神，通过集思广益，征集企业精神提案，力求把征集过程变成宣传教育过程。最后确认企业精神，一般采用上下结合、反复筛选的办法进行确认。

（2）企业精神的融入阶段。

这一阶段的任务是广泛宣传企业精神，使员工从思想上了解它、接受它，从行动上开始实践它。企业精神确认后不能束之高阁，要利用多种形式大力宣传，开展多种活动加以弘扬。企业经营管理者要带头实践企业精神，有意识地树立践行企业精神的典型人物，鼓舞、引导员工深刻认识企业精神的内涵，增强实践企业精神的自觉性。要广泛发动员工积极探索以企业命运共同体为核心内容的企业精神，并使其深入人心，得到深化。

（3）企业精神的确立阶段。

企业精神需要个性化的表达，更需要形象传播手段来“定格”。企业精神要设计是一个从抽象文字、标语口号确立向重大事件、辉煌业绩建立过渡的过程。长期以来，人们总认为，企业精神的确立就是企业文化的学者们调研、总结、概括，用一段恰当、简易、上口、好记的文字将其全部精髓表达出来的简单过程。然而，事实表明，这是一种幼稚的想法。事实上，那些不断获得成功的企业，其企业文化之所以卓尔不群，确立过程中的最大特点是：用事实说话，用足以表达企业最辉煌业绩的事件来进行企业精神的“定格”。没有足以给全体员工造成空前思想震撼，真正触及灵魂的正激励或负激励的重大事件，没有足以用辉煌业绩最终作出最充分的“事实表达”，企业精神是难以“定格”下来，难以确立起来的。

（4）企业精神的升华阶段。

这一阶段是使员工从“要我做”变成“我要做”的过程。企业精神的塑造要向更深层次发展，将企业精神人格化，把简练、抽象的企业精神具体化、形象化，并转化为群体精神的个体意识，使员工成为具有企业精神的“企业人”，使企业精神成为员工完全自觉的行为、成为一种“本能”。同时，企业精神在交流中促进升华。企业要与时俱进，用开放的心态、世界的眼光、博大的胸怀，虚心向一切先进的文化学习，不断提高创新力、学习力和竞争力。在学习与交流中，根据沟通中产生的思想碰撞及时修正和调整自己的策略，促进企业精神在适应变革中“升华”。

以上设计企业精神的四个阶段，是人们对企业精神内涵的认识由低到高、由浅入深的过程，也是从实践中总结出来，又回到实践中去，并通过实践不断丰富和发展的过程。

3.企业精神的设计方法

明确了总的设计思路，企业精神的设计就比较容易了。但是从方法的角度来讲，并无固定程式，下面介绍一些具体做法。

（1）员工调查法。

员工调查法是指通过在内部员工中进行调查研究，集思广益，提出企业精神的表达内容。把可以作为企业精神的若干候选要素罗列出来，在管理人员和普通员工中进行广泛的调查，大家根据自身的体会和感受发表赞同或不赞同的意见（并最好讲明理由），再根据员工群体的意见取舍。这种办法一般在更新企业文化时采用，缺点是需要花费较长的时间和较大的人力，观点可能比较分散，但由于来自员工、有很好的群众基础，设计出的企业精神容易被大家接受。

（2）典型分析法。

典型分析法是指对企业英雄人物的思想和行为进行深入研究，确定企业最需要的企业精神。每一个企业都有自己的企业英雄（或先进工作者），这些英雄人物的身上往往凝聚和体现了企业最需要的精神因素，通过对这些英雄人物的思想和行为进行全面深入的分析和研究，不难确定企业精神。这种办法工作量较前一办法小，也容易被员工接受，但在企业英雄不是非常突出时，选取对象比较困难，不易把握。

（3）领导决定法。

领导决定法是指由企业领导人决定企业精神的内涵。由于企业领导者站在企业发展全局的高度思考问题，他们对企业历史、现状的了解也比较深入，因此，由企业领导者（或领导层）来决定企业精神也不失为一种办法。此法最为高效快捷，但受领导者个人素质的影响较大，在推行的时候宣讲工作量较大。

（4）专家咨询法。

专家咨询法是指发挥外部专家的智慧，为企业设计符合企业发展的企业精神。将企业的历史现状、存在的问题及经营战略等资料提供给对企业文化有深入研究的管理学家或管理顾问公司，由他们在企业中进行独立调查，获得员工精神风貌的第一手资料，再根据所掌握的规律和建设企业文化的经验，设计出符合企业发展需要的企业精神。这种办法确定的企业精神站得高，看得远，能够反映企业管理最先进的水平，但局限于专家对企业的了解程度，有时不一定能很快被员工接受，因而宣讲落实的过程稍长。

以上方法各有优缺点，因此在实际进行企业理念层设计时常以一种办法为主，辅以其他一两种办法。比如，在使用专家咨询法时，可以把专家请到企业来进行实地考察和调研，这样设计出来的企业精神就比较完善了。

4.企业精神的表达方式

（1）单一式。

单一式，就是用一个短语、一个短句或一组简明的文字来表述企业精神的内涵，具有凝练、简明、上口、易记等优点。比如：北京邮政系统“一封信、一颗心”（短语、短句式），宝洁公司“做正确的事”（警句式），玫琳凯化妆品公司“大黄蜂精神”（比喻式），正大集团“爱是正大无私的奉献”（口号式）。

（2）复合式。

南山纺织服饰公司的企业精神

复合式，就是用几组文字来表述企业精神的内容，或以一组语句为主、几组语句为辅，综合表述企业精神。例如，松下精神表述为“生产报国、光明正大、团结一致、力争上游、文明礼貌、顺应潮流、报恩报德”。

5.企业精神的提炼步骤

关于企业精神的提炼，可采取以下步骤。

（1）历史讲述。

召开一次由10名左右企业创立人员参加的座谈会，请大家围绕以下主题讲述发生在他们身边的人和事。

1）你认为对企业发展最重要的事情是什么？

2）你最难忘的事情是什么？

3）你最受感动的一件事是什么？

4）你认为对企业贡献最大的三个人是谁？

5）这些人最宝贵的精神是什么？

6）你从他们身上得到的最大启发是什么？

会议结束后，找出重复率最高的故事，将其加工整理。

（2）员工听故事。

再组织一次由员工组成的会议，把上面的故事加工整理后向他们讲述，然后向他们提以下问题。

1）这个故事你听过没有？

2）听了以后，你最深的感受是什么？

3）哪个情节最让你感动、难忘？

4）这个故事体现了什么精神？

5）请用形容词来表达你的感受。

将提问的结果记录下来。

（3）企业精神的提炼。

接下来重新将企业家和员工集合在一起，对这些故事进行研究、加工和整理，从中提炼出使用率最高的能代表故事精神的词汇。这些词最后经过加工，就成为企业精神的表述。

（4）企业精神的解释。

最后，将体现企业精神的词重新进行解释。在尊重历史的前提下，用一个故事或者几个故事对这些企业精神进行解释。

（五）企业道德的设计

道德观念是企业干部、员工的重要意识形态。道德对行为的软约束与厂规厂纪对行为的硬约束相配合，不但可以弥补硬约束难以面面俱到的不足，而且能够使企业干部、员工的行为自觉地指向企业目标的实现，成为企业不可缺乏的道德力量。因此，完美的企业文化策划，少不了对企业道德进行科学合理的设计。

1.企业道德设计的原则

（1）符合中华民族的优秀传统道德。

企业道德和其他道德理念一样，都是由中华民族的传统道德衍生出来的。因此，企业道德只有符合中华民族的传统道德才能够被企业所引用和发扬。

（2）符合社会公德和家庭美德。

企业员工的大部分时间是在社会和家庭中度过的，社会公德与家庭美德会对员工产生潜移默化的影响，因此，企业道德必须符合社会公德和家庭美德的基本要求。否则，将难以与其调和而失去存在的基础。

（3）突出本行业的职业道德特性。

企业道德所要调节的主要是企业在生产经营过程中发生的社会与企业、企业与员工、员工与领导、员工与员工、员工与顾客等的关系，这些都与员工的职业道德有密切的关系，因此，企业道德规范要充分反映所在行业的职业道德要求。

2.企业道德设计的方法与步骤

企业道德体系的设计，一般可按下述方法与步骤进行。

第一步，确认企业的行业性质、事业范围，了解本行业组织或其他企业制定的有关职业道德要求。这是设计符合企业特点的道德体系的必要前提。

第二步，考察企业的每一类具体工作岗位，分析其工作性质及职责要求，在此基础上分别提出各类岗位最主要的道德规范要求。

第三步，汇总这些岗位的道德规范，选择出现频度最高的几条作为初步方案。

第四步，根据已经制定的企业愿景、企业宗旨、企业精神，检查初步方案与已有理念是否符合、有无重复，不符合的要改正，重复的则可去掉。

第五步，在管理层和员工代表中征求意见，看看是否最能反映企业事业发展对员工道德的要求，并在反复推敲后确定。

企业伦理要求企业按照三个基本准则行事，包括关心消费者、关心环境、关心员工，如表3.2所示。塑造企业伦理的渠道如表3.3所示。

实例探析：猴子和香蕉实验

表3.2　基本企业伦理

表3.3　塑造企业伦理的渠道

3.现代企业道德设计的内容

（1）以诚为本的市场伦理文化。^[4]

长期以来，古今中外的企业在经营中都追求以诚为本。诚信被认为是企业核心竞争力的基础，是企业最内在、最基础、最本质的力量。“诚”一般指内心，指一种真实的内心态度和内在品质；“信”则涉及自己外在的言行涉及与他人的关系，重心在他人，关心自己的言行对他人的影响。社会主义市场经济伦理视域中的诚信即诚实守信，诚实就是指在生产经营活动中实事求是、表里如一；守信就是信守契约信用、不弄虚作假、投机取巧。这就要求从事经济活动的主体做到“诚以待人，信以律己”。诚信是市场经济中经济主体进行经济活动的必备品格，也是企业伦理文化的重要内容之一。

市场营销是企业的核心职能之一。企业以质量求生存，以市场求发展。现代市场营销蕴含着丰富的伦理道德关系，它以顾客为中心，以满足顾客的多种需要来实现企业目标。企业要提供能满足顾客需要的、安全的、物有所值的产品，实事求是地向顾客传递产品信息，提供热忱的销售服务，维护顾客的利益，从而提高顾客满意度，赢得信任，维持长期合作关系。

以诚为本的市场伦理文化要求企业恪守诚实、严守信用、讲究信誉。诚实守信是中华民族自古以来就倡导的为人处世的伦理规范。现代市场经济不仅是法制经济，更应该是讲信用的道德榜样。诚信是市场经济的灵魂，是企业发展的基石，是企业品格的力量；诚信是企业处理各种关系的重要准则，是企业获得良好企业形象的重要基础。因此，现代企业发展离不开诚实守信的市场伦理规范作指导，建构以诚信为核心的市场伦理文化是增强企业核心竞争力的关键所在。

（2）以人为本的管理伦理文化。

企业的一切经济行为的目的，并不仅仅在于获取多少利润，还有更高级的目标——人的发展。正如科学发展观所揭示的，以人为本的管理才能立于不败之地。企业价值观应该吸纳科学发展观所揭示的代表人类终极目标的企业伦理关怀：人们的期望寿命、员工的受教育程度、人均收入、民主制度等。

以人为本的管理伦理文化，要求企业做到以下几点。

第一，充分开发、利用人力资源。人性化是企业人本管理伦理文化的核心。人是整个管理活动中最能动、最活跃的因素，因其特有的客观性和能动性，必然导致其知识、技能、价值倾向、思维定式等因素不仅客观存在，而且因势而变。因此，企业人本管理务必凸显人性化，以促进人自身自由、全面发展，进而提高企业效益，增强企业活力与创造力。另外，还要建立人力资源管理新观念、新机制、新体制。首先，建立有效的人才培养机制；其次，建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍。

第二，企业领导必须转变思想，提高素质，改革管理方法。①转变把员工看作“经济人”的观念，将员工看作有精神需要的“社会人”；②转变劳动者是被管理的对象的观念，明确劳动者既是被管理者同时又是管理的参与者；③转变劳动者是机器的附属物的思想，认为劳动者是一种宝贵的资源。

（3）以效率为核心的制度伦理文化。

企业的产生和发展离不开制度的构建，甚至可以说，企业是制度的产物，没有制度就不会有企业。企业制度伦理主要表现为企业组织管理伦理，因为任何制度都是一种管理活动。管理构成制度的核心，是制度与伦理相互连接的中介。制度与伦理是相互联系、不可分割的，制度的建立需要伦理作指导。企业制度作为企业内部人与人之间关系的契约，影响着企业制度能力的形成和发展。企业制度伦理一方面体现了企业整体思想观念、道德水平，另一方面也决定了企业内部不同部门的协调方式，进而影响企业的绩效。

这里的企业制度是指现代企业制度，主要包括企业产权制度、企业管理制度、企业组织制度。作为人们的行动依据和行为指南，企业制度一经形成便具有独特的引导、约束和规范功能。企业制度具有群体性、确定性和强制性等特征，企业制度的伦理就包含于其特性之中。

企业的特性决定企业制度建设必须以效率为目标，以效率为核心规范。效率既是一个经济学概念，也是一个重要的伦理学概念，其主要指资源的有效使用与有效配置。从经济学的角度来看，效率是一种比率，体现着经济活动的投入与产出、成本与效益关系。效率是企业管理制度发展所追求的自然法则，其具体内容是指企业以尽可能少的投入与成本产生尽可能多的效益，它也指劳动生产率的提高和单位产品生产中时间的节约。企业存在的原因就在于它能节省市场交易费用，节约企业内部管理成本，即提高效率，它的目的就是为社会创造出更大的财富，而利润只不过是社会对企业贡献的回报而已。

为应对激烈的市场竞争，企业必须提高效率，以最小的产出为社会提供最大的福利。第一，重视对员工的精神鼓励。能否充分调动员工的积极性和创造性，常常成为决定企业制度效率高低的关键问题。第二，创造一个和谐竞争的制度环境。和谐竞争有助于效率的提高，正如马克思所说：“在大多数生产劳动中，单是社会接触就会引起竞争心和特有的精力振奋，从而提高每个人的个人工作效率。”休谟也认为：“高尚的竞争是一切卓越才能的源泉。”充分利用竞争机制，变压力为动力，是提高企业制度效率的重要途径。第三，建立扁平化的企业组织形式。组织扁平化的直接效果是有效地控制了管理成本，沟通的速度明显加快。

（4）以创新为核心的技术伦理文化。

现代科学技术的发展为人类创造了丰富的物质财富，赋予了人类前所未有的改造自然的能力。同时，也给人类社会带来了许多新的伦理问题，如生态道德、网络道德等。科学技术这把“双刃剑”，被认为是导致一些日益严重的社会问题的主要原因，人们一方面期望技术能为人类带来福利，另一方面又害怕技术会最终成为人类的敌人。如空调在带来便利的同时，其制冷剂——氟利昂也给地球臭氧层带来了极大的危害。因此，作为技术创新的主要操作者，企业有责任关注伦理，用伦理智慧守护技术创新。实际上，科技是负载了伦理价值的，真正的科技是真与善的统一，而且科技是促进道德进步的主要动力。

没有伦理优势的技术能力，是无法得到公众的支持和喜爱的。技术应该是“服务于全人类，服务于世界和平、发展与进步的崇高事业，而不能危害人类自身”。企业技术创新不仅是一种探索科学的活动，也是在一定的伦理理念和规范指导下的创新活动。因此，必须建立以创新为核心的企业技术伦理规范。为此，企业应更新传统的技术伦理观念，尊重科学知识和技术人才，引进先进技术，更新传统工艺。

总之，技术是企业有效率地进行一切价值活动的基础。发展高技术，要有所为有所不为。企业的经济和科技实力是有限的，追求所有的高、精、尖技术是不现实的，应该量力而行，突出重点，有所赶有所不赶。随着全球市场竞争的日益激烈和科学技术的迅猛发展，产品研发周期日益缩短，以原有技术为基础的核心能力可能很快被弱化，所以，企业必须重视技术创新活动，本着责任意识和合作意识建立自己的核心技术伦理体系，这是企业核心能力的根基。