校长领导力的类型、内涵与提升[9]：育人细无声

随着教育改革与发展的逐步深入，校长办学自主权在进一步扩大，校长在学校中的地位和作用也日显重要。一般认为，校长就是学校的灵魂；这就对校长的职业素养提出了更高的要求，因为一所学校的发展与特色的形成与校长及其所领导的团队有直接的关系。要办好一所学校，校长的领导力显得越来越重要。在这样一种背景下，对校长领导力进行深入的思考，无疑具有重要的现实意义。

什么是领导力？在我国，领导力是随着知识经济浪潮和知识管理革命而引入的一个新的概念，至今学术界似乎还没有一个统一明确的定义。综观相关文章，归纳起来，大致有以下几种观点：1.能力论——强调领导者的个人素质，即领导者借以影响被领导者实现目标的能力；2.互动论——即从领导者与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵；3.行为论——强调领导力的实质是影响力，领导力发生作用的过程就是影响力产生的过程；4.合力论——从领导学自身概念范畴出发，认为领导力是综合多种因素而产生的合力。合力论强调领导的整体实力，即激发组织员工热情地实现共同目标的动力，体现于组织的各个领导层。

笔者比较认同合力论的观点。笔者认为，领导力是在实现组织目标过程中，领导者把握组织的使命，激励、动员、影响组织成员围绕组织使命共同奋斗的能力。它不仅指领导者的个人能力，也包含组织的团队能力，同时也是领导者和组织成员之间相互作用、相互影响的一种过程，是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的一种动力。

什么是校长领导力？对于学校这样比较特殊的组织而言，一定有着对校长领导力的特殊要求。

首先，校长领导力是校长的使命、职权、角色、自身素质等因素的综合体现；是校长领导、驾驭、激励、影响全体师生员工的一种能力；是校长在学校管理中实践智慧的结晶。其次，校长领导力是在特定的领导体制、领导环境下，校长个人素质与团队因素共同作用的一种综合作用力；是校长与员工围绕学校愿景，依照办学理念，培养创新人才，实现教育理想的相互作用过程；是一种以学校和师生员工为基础、以校长领导素质为先决条件、以校长领导决策和激励为主要内容，以吸引和影响师生员工为主要目的，集中表现为校长和团队领导能力和领导水平的综合实力。因此，它既包括校长个人领导力，也包括校长团队领导力，还蕴含着校长与团队之间的互动。校长的领导力可以用这样一个公式表示：

校长领导力（合力）=领导者的能力+追随者能力-阻力

这里的领导者的能力应该是一种特指，即校长凝聚人心的能力。校长凝聚人心的能力越大，就越能赢得众多追随者，越能发挥追随者的能力，这样合力也就越大。

校长领导力定义的核心主要关注两个方面：引领方向和施加影响。具体可以分为校长的感召力、控制力、影响力。感召力属于引领方向的范畴，主要体现在校长能使学校组织中的大多数成员看到学校发展前景，并愿意为学校愿景的实现贡献智慧。控制力和影响力属于施加影响范畴。控制力是领导者执行力的具体表现，是学校正常运转和稳步发展的重要保障。影响力则反映领导者在学校内外沟通和树立领导威信的能力。

由于每个校长都有自己的个性特质、工作风格，因此，校长的领导力也有几种不同的类型，主要有以下几种：道德型领导力——即以道德权威为基础的领导力，着眼于率先垂范，以德立校，具有使命感和责任感；教学型领导力——着眼于关注教育教学，关注课堂，关注师生的发展，并为全校师生员工创造更好更多受教育的机会；变革型领导力——主要是指关注学校发展前途，善于抓住一切机会，吸引员工参与学校变革，提升学校品牌；关系型领导力——关注员工情感体验，使他们对工作感到有意义，获得认同感；服务型领导力——具有公仆意识，为教师学生的发展服务；长官意志型领导力——主要通过领导者直接专注于组织目标、组织和确定任务、分派工作、建立控制渠道和与下属的关系、评估教师的表现等。

在讨论了校长领导力关注重点和类型之后，我们可以进一步讨论校长领导力的内涵。

校长领导力的内涵比较丰富，主要包括校长的战略思维能力、决策预测能力、组织协调能力、应变交往能力、执行能力、语言（含口语和书面语）表达能力、创新能力、课程开发与教学指导能力、学校现状的评价与诊断能力、争取社会支持的能力等。可以将其概括为三个部分，即愿景领导、行政领导、人格领导等。愿景领导是指校长首先要带领员工建立学校愿景，在此过程中，校长要起主导作用；而行政领导则需要校长具备决策力、执行力、协作力和协调力等；人格领导应该体现在校长成为学校的精神领袖，成为全校教师的人格榜样。

校长的自身素质是领导力发挥的关键。校长自身素质包括道德素质、知识素质以及能力素质等。校长首先应当具有完美人格，必须兼有智、仁、勇三德。做到“智者不惑，仁者不忧，勇者不惧”，具有“直而温，简而廉，刚而塞，强而义”的德行。只有这样，才能树立威信，“其身正，不令而行”。校长只有努力达到“宽大其志，足以兼包；平正其心，足以制断；非威德无以致远，非慈厚无以怀人”这样的境界，才能产生校长的人格影响力。

校长的人格影响力不仅在于校长的德行，还在于校长的才华、胸怀、境界和价值观。

校长的才华，体现在具有广博而精深的学科专业知识和专业能力、管理知识和管理能力，这些知识不仅建立在学校管理的要求之上，而且构成了一个网络。校长在领导学校过程中，需要灵活运用这些知识，更要在实践中提升作为一个团队领袖应具备的教育智慧，形成独特教育思想，领导员工形成共同价值取向。校长的胸怀，体现在不仅能容人之长，还能容人之短，具有“宰相肚里能撑船”的气度，接纳和尊重与自己不同意见、不同观念的教师，对下属的过错能够包容与谅解。一个有境界的校长，始终把人的发展和社会发展作为教育追求的终极目标。校长的价值观，更多反映在校长对自身以及教育价值的认知上。校长是人民的公仆，要以师生的满意度来评价自己工作的成败，校长应是教育规律的践行者、教育理想的追求者、教育真理的守护者。这样的校长，具有极大的亲和力和感召力，其人格魅力是全校师生人格塑造的榜样。

校长的思维和战略是领导力的核心。校长的战略思维和战略能力应该体现在能从宏观上把握教育发展趋势与走向，能够从我国政治、经济、科技、文化发展需要的高度认识社会对人才的需要，并在此基础上确立正确的人才观、教育观与教育质量观；还应体现在能继承学校传统，根据学校自身的文化特质确定办学目标与办学特色。

校长需要做正确的事，需要分清是非善恶，把握组织发展的方向，做好决策分析。从宏观的学校发展规划到具体环节的实施，都要求校长具有很强的决策分析能力。决策果断，就能抓住机遇，发展学校。校长掌握信息越多，决策质量越高，员工越容易接受，这就需要校长采用集体咨询、圆桌会议等方式提高决策的质量；具备战略眼光，用长远的观点研究教育的发展，在分析学校现状的基础上，制定学校发展规划；面对多种方案，能审时度势，果断做出最佳决策，在实践中形成自己的教育思想和教育智慧。

校长的思维和战略应该体现在前瞻性的策划、快速的反应、理智的适应、适当的调节、明确的执行等方面。这就需要校长具有富有远见的战略思想；对领导团队具有冲击与影响，能够促使组织自觉执行各项制度和规则；重视学校人事管理，关注学校人力资源的开发和使用，注重培育教师；同时具有知己知彼的能力，善于自我调节，做到个人诚信、尊重他人。校长的领导行为要适应具体的情形，领导的注意力要放在员工的成熟程度和工作性质上。校长要给担负艰巨工作的员工以支持；给不够专业的新手以指示；对重要工作或不可靠者以监督；对有能力而且可靠的员工以放手；给从事相互依赖工作的员工以指令。(www.xing528.com)

校长对团队的激励和影响是领导力发挥的关键。领导力是校长个体和团队形成的一种合力。因此，领导者既要发挥个人魅力和个体领导力，又要激励和影响团队的领导力。如果领导者的个人能力成为调动追随者工作积极性的引导力，那么就容易形成合力，也就易于形成领导力；反之，如果领导者只局限于个人能力的发挥，忽视追随者能力的调动，那么就很难形成合力。在工作实践中，有些学校领导者过分看重自己的能力，在工作中大小权力独揽，过分展示自己的才华，没有给追随者留下发挥的空间，致使追随者的聪明才智得不到施展，工作积极性受到打击，这样就难以赢得下属的追随，甚至会失去追随者，丧失领导力。

因此，校长要充分运用激励机制，激活员工。通过激励，可以使员工兴奋起来并保持这种状态，从而推动他们朝着预期的目标前进。校长需要运用各种激励理论，如需求层次理论、期望理论、双因素理论等知识，来调动教职员工的积极性和激发他们的创造性，只有这样，才能从根本上实现校长的领导力。校长的真正价值不是展示自己的专业技能，而是像火柴一样，为师生提供“火种”，激发师生员工的潜在能力，发挥追随者能力。这就需要校长充满活力，富有激情，吸引员工跟随左右，帮助他们发展专业能力，解决实际问题，激发他们的灵感，为员工的组织生活提供意义。

如何在实践中提升校长的领导力？校长领导力的提升并非一蹴而就，它必须在教育管理实践中通过学习、实践、反思、提炼等过程磨炼而成，需要一个持续不断的过程。一般说来，校长领导过程主要有决策和执行两个过程，这是提升校长领导力，构建和谐校园的两个支柱。

决策，就是以发展的眼光，对学校进行全局性、战略性和前瞻性的思考。

要做到这一点，第一要理顺学校各种关系，把握学校全局。学校是一个小型的社会，各种关系错综复杂，每一种关系都会影响到学校的发展。因此，校长需要透过各种事物的表面，看到事物之间的联系与问题的本质，理顺学校中各种关系。一是结构性问题，主要有关系结构（人际关系），包括对内关系和对外关系。对内关系有党政关系、干群关系、师生关系等；对外有政府部门关系、社区关系、家长关系等。还有班子结构、师资结构、生源结构等。二是制度性问题，即建立学校规章制度，明确什么能干，什么不能干，违反了规则如何处置。三是价值性问题，它是方向性的问题，涉及教育观、发展观、人才观、学生观、教师观、质量观等。校长要对学校内部系统有清晰的了解，学校就像一棵枝叶繁茂的大树，支持大树生长的关键是根基，即校长的个人修养和人际关系；组织结构如同树干和树枝，要合理分明；工作部门如同树叶，由树干和枝支撑，汲取根部输送的营养，也要得到阳光照耀、雨露滋润；大树还需要外部环境的支持，学校的财源和管理思想好比充足的水分、学校所处的环境以及社区就是清新的空气，上级支持以及政策等就是明媚的阳光。校长需要平衡各方关系，抓住发展机遇，使学校管理逐步从人治到法治，最终走向文化引领，无为而治。

第二，要确立学校发展愿景，明确学校发展方向。管理学家科特指出：领导的一个非常重要的方面就是确定经营方向，因此，校长要善于从实际出发，分析学校优势和劣势，抓住学校发展的各种机遇、主动出击，勇敢面对各种挑战。校长的首要任务就是确立学校发展愿景，带领教职员工制定学校发展规划，使员工享受学校文化带来的工作和生活上的愉悦，并愿意为学校愿景的实现贡献自己的才智。校长要和员工一起设计规划学校愿景，倡导与分享价值观，激励成就动机，建设和谐、高效领导团队，领导变革等。

校长要成为学校愿景的设计者、传递者和激励者。学校愿景关系到学校的未来，它不仅仅是学校发展的起点，更贯穿于学校发展的整个过程。学校愿景的形成取决于校长，取决于一种民主的、共享的文化。校长要清楚意识到学校自身的“优势、劣势、机遇、危机”，充分认识学校群体当前的重要诉求，关注教师心理需求，形成感召人心的学校文化。校长要把自己对学校未来的憧憬通过制定学校愿景，向学校师生传递，激励他们共同参与愿景和规划的制定，并能引领他们融合好组织愿景和个人愿景。一个好的学校愿景表现为一所学校全体成员所共有的教育理想和教育价值的追求。学校的每一个成员在愿景的引领下，实践并追寻着自己的教育价值和意义。

愿景和规划制定的过程是校长与全体学校成员分析讨论，明确学校的强项与弱项的过程；是分析学校现实和未来理想教育的差距，追求教学更高发展境界的过程；是寻找并确认学校教育改革和发展策略的过程；更是校长与学校全体成员凝心聚力，形成共同价值取向的过程。在此过程中，大家明确了学校发展的方法以及达到这一目标所需要的具体措施，同时激励教职员工发挥各自的聪明才智，为实现美好的愿景制定个人发展规划，并为之努力工作。因此，确立愿景和规划在学校的组织发展中具有重要的作用。作为校长有责任把愿景的领导作为学校建设的起点，激励教职员工为实现愿景贡献自己的智慧。这一过程正是校长发挥领导力的具体表现。

第三，要注重价值引领，提升教师的精神追求。一个有领导力的校长可以影响一所学校的文化氛围，影响学校师生的行为取向和价值观。校长的领导力应该体现出价值引领的作用。这就需要校长通过学校制度的建设和文化的引领，使学校形成良好的集体舆论氛围，形成全体员工做事的基本方法。学校制度具有约束性和激励性，只能管人的行为底线，而文化则是一种生活方式，体现着学校群体的荣誉感、自豪感，以及集体的意志和作风。它以一种无形的力量对群体中的每个成员产生着教育作用，以潜在的规则规范着每个成员的行为，使生活在这个群体中的成员，不断调节自己的心理和行为方式，以获得群体的肯定。文化因素能够影响每个人的价值观念与生活信念，因此也从根本上影响人的需要。对教师而言，其需要是多元的，既有物质需求，也有精神需要。在不同的管理制度下，教师有不同的追求。如果学校的主要制度是把教师注意引向对生活条件追求的话，教师就会学会斤斤计较；如果学校制度把教师注意引向教学活动中的创造，教师就会把全部的身心投入到这一充满智慧的事业之中。教师的行为与教师管理的制度是有联系的：有什么样的教师管理制度就会有什么样的教师行为。因此，校长需要思考通过管理制度和文化引领来引导教师的需求，提升教师的人生追求。为此，学校要努力把教师从追求物质利益转向更关注自身专业发展，关注自己人生目标，要建立注重价值引领和精神追求的学校管理制度。

执行，就是明确领导职能，以服务者的姿态，激发和带领员工践行学校愿景。

学校愿景和规划为学校的发展指明了方向，但是能否落到实处，就要看各个层面的工作效率以及校长的执行力。校长的执行力是指校长将人员、策略、运作执行流程顺畅地统筹起来的系统能力，体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种设定目标、坚定不移的态度；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。具体来说，应当注意个性示范、班子示范、知人善用和关注教师发展四点。

校长不能把自己当作一个官，高高在上。校长是“师者之师”，是个性示范者，是一位实践者，更是一位服务者，为教师、学生的发展服务。校长是极具个人魅力和领袖气质的人，他要吸引员工忠诚地追随自己。校长的个人魅力包括目光长远、风格新颖和自信。他要向教师传递高期望，积极培养教师的个性，形成学校伦理规定；更要率先垂范，投身教育教学第一线，发现问题，解决问题。这就需要校长要以人格力量熏陶人、以心理力量吸引人、以专业力量影响人、以思想理念服务人、以真情服务打动人、以事业发展激励人，用自己高尚的道德和人格推动领导工作；要学会支持、授权、激发创意，懂得预测问题，人性化运用技术，勇于承担风险；要遵循“安身而后动，易心而后语，定交而后求”的处事原则，修养立德，三省吾身，以学校师生利益为重，“减损于上，增益于下”以德服人；要平心静气，缜密思维，慎重言语；校长要懂得社交，善于结交，用好资源，有创意地解决问题。校长决策时要善于听取不同意见，决策要果断，要遵循“拟之而后言，议之而后动，拟议以成其变化”，切忌武断。只有这样，校长才能成为拥有威信和亲和力的群众信赖的领导，才能听到来自基层的呼声，才能把握学校发展的方向，才能引领员工在实践过程中不断调整和修正规划，朝着既定的目标奋进。校长只有合理运用自己的权为教育的过程提供高质量的服务，才是尽了自己的职责，才是真正地用好了自己拥有的权力。

校长要加强班子领导集体建设，使其成为团结协调、高效统一的领导集体，做到个体与群体的辩证统一，提升整体领导力。可以从以下几方面入手：一要合理分工，要注意对班子成员进行因人制宜，用人之长，各展其长，使班子成员人人有担子，个个有责任；二要实行分级管理，保证责、权、利统一，校长要赋予班子成员在其职责范围内，有权组织、有权表态、有权指挥，做到行其权、负其责、享其利；三要形成敢于发表见解的良好的议事氛围，在讨论学校重大问题的过程中，激发班子成员各抒己见，校长要按照正确的次序采取正确的步骤，在吸收各自金点子的基础上，形成决策。一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断的，它绝不是“一致意见”的产物。但是，一旦决策形成，班子成员就要无条件服从，形成讲整体、讲合作、讲贡献的共识。校长要充分信任班子成员，学会适当放权，根据各种不同情形，采用委派型、支持型、参与型、指令型等多种领导行为，形成团队凝聚力，让责任与权力相统一，运筹调控，最大限度发挥班子的团队作用。校长要牢记职位是用来奖励工作的，而不是用来显示权力和惩治人的。

毛泽东同志说过：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。”出主意的关键在于主意要切合实际需要，出在点子上，需要多谋善断；用干部需要任人唯贤，任人为能，不能搞朋党。要知人善用：知人就是要了解人，了解他的政治思想和道德品质、文化水平和工作能力、工作态度和工作效果、爱好特长、家庭情况、健康状况等等；善用就是要量才使用、用其所长、人尽其才。用人之长就要不断激励，持续培养。对于某一方面有特长的能人，对教育事业、学校特别忠诚的贤人，工作有方法能吃苦、人际关系和谐的有灵气的人，给予他们一个发挥才能的平台。因此，校长首先要看清“此人能做什么”？帮助他发挥长处并避免用到他的短处。在发挥他的长处的过程中，逐步弥补他的缺点。用人的要诀是使职、权、责、利四位一体。职权不明，就很难行使权力；有职无权，就难负责；有职有权，不负责任，就要追究，付出了也要有所奖励。尽量使每个人都能发挥自己的特长和聪明才智。校长要正确认识和处理权力与能力、能力与人情、能力与资历之间的关系，坚持把创新能力作为校长用人职能的根本任务，校长要为有能力的人提供施展才华的空间。

关注教师发展，首先要了解教师需求。按照马斯洛需求理论，人有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。就教师而言，生理需要、安全需要以及归属和爱的需要已经基本得到满足，他们的关注点已经从较低层次的需要转向较高层次的需要，他们希望获得尊重需要和自我实现需要的满足。因此，教师的需要可以归纳为：精神需求的优先性、创造成就需要的强烈性、自尊荣誉需要的关切性和物质需要的精神丰富性。基本物质需要得到满足后，他们往往把对真善美的追求以及自身专业发展放在更重要的位置上，他们内心深处充满了创造的冲动。当然他们也关切着自身的荣誉，对物质需求他们也赋予了精神的含义。如何把教师潜在的需要充分地挖掘、开发与调动起来，这就需要校长关心教师生活，提高教师待遇，要为教师发展创造各种条件。一是实行奖励机制，包括外在奖励和内在奖励。外在奖励，如给予教师晋升、加薪、增加奖金等机会；内在奖励，包括多种形式，如赞赏和认可。赞赏和认可是一种比金钱报酬更具激励作用的奖励方式，它可以使教师感到辛勤工作得到尊重、成绩得到认可，由此树立自信，产生成就感、自豪感、荣誉感和满足感；还可以为优秀教师出版专业发展实录，激发更多教师追求专业发展。二是改善教师的工作环境和工作条件，创造一个适宜的工作环境和工作条件，使教师充分发挥自己的潜力和才能，成为“自我实现的人”。倡导“快乐工作每一天”的工作理念，以积极心态应对生活，把贡献智慧作为一种享受和成功。三是提供专业发展的机会，对于业绩突出、有发展前途的教师，学校应该提供进修、培训和考察的机会，促进教师的专业发展，让他们在工作中继续获得知识，增长才干。

总之，作为一名校长，要确立“以人的发展为本”的理念，将服务意识体现在学校管理、课程设置、师生评价、资源使用等各个方面；要有更全面的素质，通过自己的行为、言论、决心、胆识、追求、智慧、激情、诚意、亲和力、全局观念和远见卓识等感染和凝聚干部、教师和学生，确立共同追求的目标，形成共同价值取向；要重视对外界的贡献，善用自己的时间，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，坚持要事第一原则，不断提高工作效率。21世纪的校长更要拥有开放的心态，包括全球观念、着眼未来的决策心理、广集资源的发展意识、同伴互助的合作意识、严于解剖自己的反省意识等；更要具有变革的理想、态度和热情，对组织发展起到价值引领作用，即愿景的领导力作用；更要对现实教育变革进行创造性思考，形成教育智慧，发挥变革的领导力作用；更要对教育变革的行动、实践、执行进行长期不懈的努力，发挥践行的领导力作用。这一切，都需要校长不断提升自己的领导力。