小组研究与案例竞赛团队的对比分析

朱莉亚·罗佐夫斯基25岁，对自己的未来满心迷茫。她想寻求改变，却不清楚自己今后的发展方向。她毕业于塔夫茨大学，拥有数学和经济学双学位，曾在一家咨询公司工作，后发现那份工作并不理想。之后，她在哈佛大学为两个教授做研究员，虽然这份工作很有趣，但不是长久之计。

要么进入一家大企业工作，要么成为一名学者，要么加入高科技创业公司，她不知道该如何选择。于是，她另辟蹊径申请去商学院继续深造。2010年，她被耶鲁大学商学院录取。

她来到耶鲁大学所在的纽黑文市，入学后，迫切地想融入新的圈子。作为新生，按惯例她被分到一个研究小组。她说，这是她求学过程中的一个重要环节。小组成员有可能成为好朋友，一起学习、讨论问题，互相帮助，成为自己希望成为的人。

研究小组是大多数MBA（工商管理学硕士）课程的传统形式，是培养学生团队合作能力的一种手段。在耶鲁大学，“同一研究小组的成员课表相同，他们需要合作完成每一项小组作业”。学院网站上写道：“通过细致的安排，研究小组的成员呈现出专业和文化背景方面的多样性。”在每天的午餐时间或晚饭后，朱莉亚和小组的另外4名成员都会一起讨论作业、分析数据、为接下来的考试做准备，以及分享课堂笔记。说实话，她所在小组成员的多样性并不强，有两人——包括她自己——曾是管理顾问，一人在创业公司工作过。他们都很聪明，有强烈的求知欲，而且性格外向。她希望这些共同点能够让他们相处得更融洽。“很多人都说，他们在商学院里最好的朋友都是在研究小组中认识的，”朱莉亚说，“但对我来说，并非如此。”

研究小组从一开始就给她带来了压力，每天都是这样。“我从来没有放松过，”她对我说，“我需要证明我自己。”这种动机让她感到紧张，每个人都想证明自己才是领导者的不二人选，每次老师布置小组作业，都会出现微妙的领导者之争。“有人通过提高音量或者辩论来展示自己的权威性。”朱莉亚说。分工时，有人会主动给别人安排任务，其他成员则会对这种安排表示不满；或者有人宣称自己负责某部分工作，然后每个人都急切地抢夺自己想要的那部分工作。“也许是因为缺乏自信，我总是小心翼翼，生怕犯什么错误。”朱莉亚说，“成员之间互相挑剔，但他们又都装作开玩笑的样子。所以，我们团队的氛围是既消极又激进。”

“我一直都想和他们交朋友，”她说，“但是，这个团队缺乏凝聚力，令人失望。”

于是，朱莉亚开始寻找加入其他小组的机会，也试着通过其他方式拉近自己和同学之间的距离。从一位同学的口中得知，有一群学生正在组建团队参加 “案例竞赛”，即商学院的学生针对实际业务问题提出有创意的解决方案。团队首先拿到研究案例，用几周的时间撰写商业计划，然后提交给企业高层和教授，由他们选出优胜者。这些竞赛均由企业赞助，并提供现金奖励，有时还会提供工作机会。于是，朱莉亚决定报名参加。

耶鲁大学组织了十几个案例竞赛团队。与研究小组不同的是，在朱莉亚加入的这个新团队中，成员有着各不相同的背景：一名退伍军官，一位智库研究员，一位非营利性卫生教育机构的主管，一位难民计划的负责人。尽管如此，他们一见如故。每当有新的研究案例，团队成员就会在图书馆集合，迅速进入工作状态：他们花几个小时进行“头脑风暴”，然后分配研究任务和写作任务。这样一来，他们需要不断地当面进行交流。“我们做得最成功的案例之一是关于耶鲁大学的，”朱莉亚说，“以前，学校有很多学生经营的小吃店，但后来学校统一接管了食品销售。于是，由商学院赞助，举办一次关于改革小吃店的案例竞赛。”

“我们每天晚上见一次面，持续了一周。我的想法是在小吃店里设置小憩仓，也有人建议把小吃店改造成游戏厅，还有人提议把它改造成交换服装的场所……我们提出了许多疯狂的想法。”从来没有人否定别人的想法，包括朱莉亚的小憩仓提议。作为课堂作业的一部分，朱莉亚的研究小组也进行过多次“头脑风暴”，“但如果我提出一个类似于小憩仓的建议，马上就会有人反对，并给出15个理由证明那是一个愚蠢的想法。不错，这是一个愚蠢的想法，但是案例研究团队的人很欣赏它，我们总能欣赏彼此‘愚蠢的想法’。我们甚至花了一个小时研究小憩仓的赚钱之道，比如通过卖耳塞等配件赚钱”。

朱莉亚的案例竞赛团队提出的最终方案是，把小吃店改造成小型健身房，提供一些健身课程和运动器械。他们又花了几周研究定价模式，并联系设备生产商。他们最终赢得了比赛，那个小型健身房至今仍存在于耶鲁大学校园内。同年，朱莉亚的案例竞赛团队又花了一个月，研究如何把环保型连锁便利店拓展到北卡罗来纳州。“我们分析了20多个计划，”她说，“但大多数计划都不切合实际。”这个团队去往俄勒冈州的波特兰市推广他们的最终方案——主打健康食品，放缓发展速度，并获得了全美第一的好成绩。

朱莉亚所在的研究小组的成员接二连三地退出，以至在第二学期这个小组就解散了；而案例竞赛团队却不断地有新成员加入，逐渐发展壮大，包括朱莉亚在内的5个核心成员一直活跃其中。如今，她和他们成了最亲密的朋友，他们会参加彼此的婚礼，旅行时顺便见上一面；在工作方面，他们会听取彼此的建议，分享就业信息。

让朱莉亚不解的是，两个团队的氛围怎么会如此不同。研究小组给人带来压力，成员总在争夺领导者的地位，相互拆台；案例研究团队让人感到兴奋，每个成员都充满热情，又善解人意。两个团队的成员几乎都是相同类型的人，他们聪明、友善。所以，朱莉亚实在想不通为何研究小组的氛围如此剑拔弩张，而案例竞赛团队的气氛却如此轻松、惬意。

“我不明白两者为何如此不同，”朱莉亚对我说，“其实没有必要那么激进。”

毕业后，朱莉亚加入了谷歌公司的人事分析（People Analytics）团队。该团队主要负责从各个方面研究员工的行为，这意味着她的工作就是通过数据分析与研究人们行为方式上的差异。

谷歌连续6年被《财富》杂志评为“最佳雇主”之一。公司高管认为，尽管谷歌有53000多名员工，公司还是不计成本地研究员工的幸福感与效率之间的关系。人事分析团队隶属于人力资源部，研究过几百个变量，包括：员工对上级以及同事是否满意，是否感到工作过度，是否感到无法胜任工作，付出的劳动和收入是否对等，能否真正平衡工作和生活等。该部门协助公司决定员工的录用和解聘，哪些员工应该得到晋升，哪些员工升职过快，人力分析师也会给出相应的意见。早在朱莉亚加入之前，谷歌人事分析师就提出，只要面试一位求职者4次，就能确定是否录用他/她，其准确率为86%。在人力资源部的推动下，谷歌公司的带薪产假从12周增加到18周，因为电脑模型显示延长产假能够将新妈妈的辞职率降低50%。从根本上讲，谷歌人力资源部的目标是让公司员工的生活更美好，工作效率更高。人事分析师相信，在足够的数据支持下，几乎所有员工行为上的问题都有办法解决。

近年来，谷歌人事分析师开展的规模最大的一个项目叫作“氧气计划”^[1]（Project Oxygen），主要研究为什么有的管理者比其他人更高效。最终，他们总结出8项关键的管理技能。“氧气项目非常成功，”人事分析部的部门经理阿贝尔·杜贝说，“它揭示了优秀的管理者有何过人之处，以及怎样才能帮助员工进行自我提升。”事实上，大概在朱莉亚刚入职时，谷歌公司就在氧气计划的基础上启动了另一个大项目——“亚里士多德项目”（Project Aristotle）。(www.xing528.com)

杜贝和他的同事在调查中发现，公司的许多员工反复提到团队的重要性。“谷歌的员工会这样说：‘经理是个了不起的人，但我们的团队从不合拍’，或者‘经理虽然没有那么出色，但我们的团队很强大’。”杜贝说，“这一发现让人眼前一亮，因为氧气计划重点研究领导力，并不涉及团队如何运转，或是由哪些不同类型或背景的人组成的团队更高效。”杜贝和他的同事想研究如何构建最佳团队，朱莉亚也参与了这一研究项目。

他们先浏览了相关文献，发现前人的研究结论可分为两种：一种是，如果一个团队的成员有着相似的外向或内向性格，这个团队就能产生最大合力；另一种是，成员间性格的平衡非常重要。有的研究认为团队成员最好拥有相似的爱好和品位，有的则坚信团队成员应具备多样性。一些研究表明，团队需要乐于合作的成员；也有一些研究表明，成员间保持健康的竞争关系更有助于团队的成功。换句话说，此类研究俯拾皆是。

亚里士多德项目小组花了150个小时让员工描述他们心目中高效团队的特质。“我们了解到，团队是否高效，某种程度上应该由旁观者说了算。”杜贝说，“一个团队也许表面上运转良好，但每一个成员可能都觉得痛苦。”最终，他们确定了衡量团队工作效率的标准，既包括该团队是否达成销售目标等外部因素，也包括高效团队的成员感受等内部因素。在此基础上，亚里士多德项目小组开始了详细的调查，包括团队成员每隔多长时间开展一次工作以外的社交，如何分配任务等。他们用复杂的图表展示哪些团队成员存在角色重叠，哪些团队超额完成工作任务等。另外，他们还研究了团队需要多久才能产生凝聚力，以及性别均衡是否会对团队效率产生影响。

然而，不管他们如何分析数据，任何样本或指标都不足以证明团队的构成与团队成功之间具有相关性。“我们研究了公司的180个团队，”杜贝说，“并获得了许多数据，但这些不能证明由不同性格、能力或背景的人组成的团队更高效。由哪些人组成一个团队似乎并不重要。”

在谷歌的高效团队中，有些成员在生活中是一起健身的朋友，有些则是出了办公室就再无交集的普通同事；有的团队希望有一位能力强的经理，有的团队希望人员构成稳定平衡。最令人不解的是，有时候两个团队的人员结构几乎完全相同，成员之间有某些相似的特征，但是二者的工作效率截然不同。“对我们来说，在谷歌内部寻找样本很容易，”杜贝说，“但我们并没有找到具有代表性的样本。”

于是，亚里士多德项目小组改变了思路，把注意力转向对“团队规范”的研究。“任何团队经过一段时间，都会形成一种集体认可的行为规范。”一个心理学团队在《体育社会学杂志》上写道。所谓规范，指一个团队遵循的传统、行为标准和不成文的规定。一个团队形成某种默契，认为达成一致比争论不休更有意义，这是一种团队规范。一个团队鼓励成员有不同见解，摒弃群体思维，这是另一种团队规范。有些团队成员也许会从个人角度出发——与领导产生摩擦，或者更喜欢单打独斗——但团队规范通常不会迁就这种偏好，更鼓励服从团队。

于是，亚里士多德项目从团队规范的角度再一次分析数据。他们发现，有的团队允许成员打断别人的发言，有的团队则坚持轮流发言；有的团队会为成员庆祝生日，开会前闲聊几分钟，有的团队则直奔主题。在有的团队中，外向的人遵守团队规范，开会时保持严肃，而在有的团队中，内向的人在开会时高谈阔论，就像变了一个人。

数据表明，团队规范和团队效率具有相关性。例如，一位工程师说他的团队领导者“是个坦率的人，为我们创造了一个可以冒险的安全空间……她会主动向我们了解工作的进展，想办法帮助和支持我们”。这位工程师所在的团队是谷歌最高效的团队之一。

另一位工程师则说，他们团队的“领导者控制情绪的能力很差，一点儿小事就手忙脚乱，什么事都想他一个人做主。我开车时很讨厌他坐在副驾驶的位置上，因为他总是和我抢方向盘，很容易撞车”。这位工程师所在团队的工作效率很低。

不过，员工们分享最多的是在不同团队工作的感受。“这给了我很大启发，也许和我在耶鲁大学的经历有关，”朱莉亚说道，“当时，我加入了不同的团队，有的让我感到筋疲力尽，有的则给我带来巨大的力量。”

有力的证据表明，团队规范对于成员的情感体验有至关重要的影响。来自耶鲁大学、哈佛大学、加州大学伯克利分校、俄勒冈大学等心理学家研究表明，团队规范决定我们体验到的是安全还是威胁，是筋疲力尽还是兴趣盎然，是活力四射还是灰心丧气。比如，朱莉亚在耶鲁大学参加的研究小组之所以让她筋疲力尽，是因为这个团队的规范——争夺领导权，批判别人的观点，力证自己的能力——令她一直处于戒备状态。与之相反，案例竞赛团队的规范——肯定别人的观点，避免批评，鼓励他人体验领导者的角色，允许胆怯——则让每一个成员都感到放松和友好，这样的团队效率更高。

亚里士多德项目小组得出结论：是团队规范造就了谷歌的优秀团队。“数据最终告诉我们，”杜贝说，“我们应该关注的不是团队的人员构成，而是团队的运转是否顺利。”

到底什么样的团队规范最重要？谷歌通过研究发现了十几项貌似重要的团队规范，然而有时候一个高效团队的规范和另一个高效团队大相径庭。要想提高团队的工作效率，应该让每个人都畅所欲言，还是由强势的领导者来终结漫谈式的讨论？应该公开表达不同的意见，还是低调处理分歧？到底哪些规范最重要？

[1]氧气计划发现优秀的管理者具备以下特征：（1）能够给予员工很好的指导；（2）能够授权给员工，不会事事亲力亲为；（3）关注并关心员工取得的成就和幸福感；（4）以业绩为导向；（5）听取和分享信息；（6）能够为员工的职业发展提供帮助；（7）拥有洞察力和清晰的策略；（8）具备关键技能。