联想ERP项目实施优化建议

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。

联想ERP项目的最初动机源于1998年联想集团的京港整合问题。ERP实施前，联想已有管理信息系统已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。原有系统的集成性和实时性都落后于新的发展需要。系统慢、经常断网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司属香港管辖，其信息系统不由北京的信息管理部门统一管理，不同的信息系统造成整个集团的管理信息系统难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团的评审，集团100多人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况要一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法及时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少共同模式，不能资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析，实施全国性、集成性和及时性的管理信息系统势在必行。

20世纪90年代初期，麦肯锡进入中国，一直对中国市场进行教育与培养。麦肯锡不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。

联想最终决定改进ERP，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的管理信息系统现状，竞争的压力以及联想的蓝图。在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易改革，说服决策者最后决策的事件往往都带有偶然性。促成联想总裁柳传志最后拍板的偶然因素是麦肯锡。

联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的思想，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志下定决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的主要任务在于指路。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户。同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月的奋战，期间克服无数困难后取得了最终的成绩。

1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。

1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。这期间，联想的决策者出国考察了许多大公司，他们发现世界500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及管理和人的问题，不可量化。除了显性的投入产出之外，信息技术会带来许多隐性的变革。

1998年11月9日，联想ERP项目正式启动，联想接下来唯一的选择就是义无反顾地进行ERP工作的实施。

经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAM SAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，于是将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在业务流程重组方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；其次，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fast Track项目实施方法。但SAP和德勤的顾问组合并未减少随项目进展而陆续出现的风险。

德勤公司于1995年对100多个行业的首席信息官进行调查，调查结果表明阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。德勤和SAP项目组为联想定下三个目标：

●实施集成的信息系统；

●业务流程重组；

●引进国外先进的经营管理理念，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。(www.xing528.com)

这三个目标是实施集成的信息系统必须达到的要求。实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对EPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者对中国特有的企业管理、业务流程和企业文化有非常精准的理解和把握。而实际情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二个目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三个目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标是正常情况。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

在中国，存在一种“咨询悖论”，不少国际性的顾问公司基于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底，德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组的项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。由于不同公司的定位不同，各家公司都是各自的优势和各自的缺陷。SAP公司人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，这些人员之间也存在沟通问题，但联想项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信沟通无极限，ERP需要及时有效的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理，联想实行的事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活。但系统不能很好地实现这种模拟法人制，国际化的SAP R/3系统很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档，解释联想为什么要实行模拟法人制度，可是这位资深顾问依旧不能理解。

联想ERP项目磕磕绊绊，经历了SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4日在上海进行的Fast Track实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。

直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

联想ERP举步维艰，在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想沟通；德勤公司部分人员采取极端做法，有失职业的风范；联想缺乏经验，三方没有建立起信任的团队工作方式。因此，项目必须在内外两方面都进行改变：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上做出重大让步，与高层建立必要的信任与联系机制，签订补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长，并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；与高层召开多次会议，呼吁高层投入。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。1999年5月中旬，ERP项目终于又走上正轨，把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

数据表明，联想ERP系统正常运营后，联想客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，人均日处理订单量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，财务报表从30天缩至12天。企业运作成本降低，企业利润大幅增长。但ERP的功能绝不仅仅在此，更重要的是，ERP是一场管理的革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP项目的实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想在进行ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的是管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。

联想的ERP项目为表明：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自主意识方面联想为后来者树立了榜样，国内企业要想成功实施ERP，必须得到企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上，而是要落实到具体的行动中，通过自己的行动让整个企业的各级领导和员工也认识到项目的重要性，从而积极参与。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高处理问题和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。