高校高层次人才管理战略研究：实施双一流建设的关键

不同的组织对人才管理理念和由此带来的组织绩效提高所应进行的投入各有不同。高校教育产业化发展需要通过人才理念的创新，从而形成新型的人才驱动型文化，这种高层次人才驱动型发展是基于高校这个组织的价值、任务和战略而有不同的表现，但很难改变既有的结构、传统和过去的惯例。而对于面临“双一流”建设目标而持续进行建设改革的广大高校而言，以持久的高层次人才驱动实践来促进高校的有效率发展，这一过程可能保持较长的时间并且过程会很艰巨，因此人才管理理念创新是首要措施。

1.了解高层次人才的特点

高校建设离不开人才资产的贡献，其中，高层次人才又是人才中的佼佼者，对高校有着不可替代的作用，是高校在众多类型高校中脱颖而出的有力武器。高校的管理者要想在高校中建立起一支高素质、高水平的人才队伍，了解高层次人才的特点是第一步。

前文对高层次人才的概念已有了清楚的界定，各大高校也通过出台各项人才引进的政策对所需高层次人才规定了明确的范围。但对于高层次人才到底应具备哪些特点，各方高校对于建立高层次人才驱动型高校的理念是否认同，仍需进一步对高层次人才予以认定。

（1）高层次人才的特点

①过硬的专业能力。高层次人才必须是某一方面的专家，具有过硬的技术或者业务能力，能够及时发现并妥善解决实际工作中遇到的各种问题。没有过硬的专业技能的人对组织并无太多贡献。

②组织规划能力。真正的人才，还要能够从宏观大局出发，站在战略的高度对所在团队进行任务分配、各级关系协调、设置工作流程等，这都需要高标准的组织规划能力。各大高校亟需的学术带头人、领军人物等就是这样一类人才。

③信息收集与分析能力。要时刻关注学科发展动向，善于从那毫不起眼的信息中发现价值，并对搜集到的信息进行分析和处理，把有价值的信息转化为生产力，提高学术科研产出。国家“特支计划”“千人计划”等重点培养的对象无不具有这样的能力。

④沟通与表达能力。要懂得如何高效地传递信息、表达自己的思想，能够与上下级进行有效的交流和沟通。优秀的高层次人才大都在各自领域已经获得一定的成就，或担任一定的职务，具有良好的沟通与表达能力也是其顺利带领团队完成科研任务的必备条件。

（2）了解高层次人才的需要

高层次人才对于高校的重要性是不言而喻的。但是高校的人力资源管理者应该认识到，在现在的人才市场上，了解他们在人才流动中最看重的需求是有效地吸引这些高层次人才的重要举措。只有了解高层次人才的需要，才能投其所好，给予高层次人才具有吸引力的待遇，把更多的人才收入麾下，为高校效力。

一般来说，高层次人才由于能力超群，能够为高校创造巨大的价值，在人才市场上通常供不应求。因此，他们并不担心工作机会，关注点也不只在于优厚的薪酬待遇，而是侧重更广阔的发展平台、更人性化的工作环境、更具挑战的机会以及更充分的自主权。当然，还有一些高层次人才会关注自身的兴趣，希望从事自己热爱的事业等。

（3）明确高校对高层次人才的需求

除了了解高层次人才的需要，高校的人力资源管理者还要对高校组织现状进行分析，明确高校对高层次人才的需求状况。

首先，高校的人力资源管理者应该明确高校短期的发展目标和重要科研项目的任职要求，据此来决定需要具有什么素质和能力的高层次人才。

其次，在引进高层次人才之前，高校的人力资源管理者还应衡量高校是否能够为高层次人才提供有利于他们发挥才能的平台，能否把他们留住。如果高校拥有新颖而具有吸引力的理念或者具有广大发展前景的科研方向，吸引高层次人才加入的机会就更大。

最后，还要考虑高校的承受能力。这主要是指高校能否承受为招揽高层次人才所付出的高成本，以及一旦失败有可能会带来的高风险。为了应对这种潜在的风险，高校的人力资源管理者要建立一个风险防范系统，避免由于高层次人才的流失而给高校组织带来打击和损失。

2.构建人才接受度模型

图7-1　人才接受度模型

根据人才接受度模型所示，高校领导者的人才观是形成对于高层次人才具有较大吸引力的高绩效文化组织的首要条件。如果顶层的领导者不支持高层次人才政策，相应的高校变革是不可能发生的。高校领导提供人才管理的观念和方向，但底层架构则需要同时向不同水平的文化进行改变，这是高校高层次人才管理战略的具体构建过程，包括对于高层次人才的管理流程、高校职位的规划、胜任力发展、招聘、入职等一系列的实践活动。当然在这一流程建设过程中还需要加入进一步的人力技术，高校的人力资源管理者也必须理解和支持领导者的意图。指导联盟就代表了组织承诺的升级，通过流程的建设推动组织变革。随着模型的向下推动，进入实施者这一层级，意味着前述进行的人才实践活动已经得到了高校领导的支持；形成了有效的人才流程；高校组织内部渗透了新的观念和行为；各级院系行政单位的负责人也意识到了他们是高校进行高层次人才战略的关键环节，即招聘、激发、发展和保留高层次人才的重要执行者。当然这一环节也需要较长的时间来完成。随后，高层次人才自身将承担主导和进行自身职业发展的责任，高校组织则承担提供高层次人才自我发展的环境和条件，最终使得整个高校组织经过整个模型的变革后完成高校的高绩效建设。

（1）高校领导的人才观

①爱才之心。优秀的领导者必须爱才，因为即使你是一位天才，你也不可能掌握当今大生产、大经济的一切知识，了解那么复杂多变的情况，统揽各种巨细事务，直接组织成千上万的群众。如果你手下没有几个卓有才华的干将，没有一大批各类专业的人才，正像我国格言所指出的那样：孤掌难鸣。

《说苑》中记载这样一个故事：一天，赵简子乘船游玩触景生情，十分感叹地说：“我身为国王，为什么得不到一个有才华的贤士呢？”船夫古舟慌忙回答：“大王，金银财宝并没长腿却聚集到你的身边，那是因为你喜欢的缘故；长着两腿的贤士不愿到你这来，那是因为你不喜欢他们。”领导者要发现人才，选拔人才，首先要喜欢人才，也就是要有爱才之心。领导者爱什么样的人，什么人就会聚集到领导者的身边。领导者爱贤才，贤才即至，领导者爱庸才，身边自然庸才居多。领导者爱奴才，那么阿谀奉承、百依百顺，投其所好者会统统围拢过来。《资治通鉴》记载，善于用兵的吕蒙，因计破关羽，收复荆州而受到孙权封赏。吕蒙没赶上受封就发病了，孙权把他接到自己的馆舍，进行治疗、护理。孙权想经常看看他的脸色，又怕他为了迎接自己而受劳累，就把墙壁穿个小洞常来观看。见他稍能吃点饭食，就高兴地回过头来跟左右侍臣谈笑，见病情加重，就发愁、哀叹，晚上睡不着觉。吕蒙病中一度好转，孙权为之颁布奖令，群臣祝贺。不久，42岁的吕蒙去世了，孙权悲痛欲绝。

纵观历史，领导者只有爱惜人才，才能得到人才。正如古人听言：“爱才，才则至；毁才，才去也。”

②求才之渴。要发现人才、选拔人才，必有思才若渴之心，只有这样才能认真、及时寻找人才。从人才个体看，恃才自傲是普遍存在的现象。既是人才，自有其独特个性，不会轻易随和，不会趋炎附势，“此处不留爷，自有留爷处”。有的甚至正因为你现在身居要位，为避免阿谀之嫌，反而敬而远之。虽然这些不见得都是一种美德，但是必须承认它是客观存在的事实。因此，领导者若无求才之渴，人才是不会自动来到身边的。《三国演义》中，刘备“三顾茅庐”就是领导者具有求才若渴的最好典故。当年诸葛亮不过是个27岁的青年，虽有雄才大略，但隐居在卧龙岗上，刘备已是人到中年，正雄兵在手，逐鹿中原，却三次前来求诸葛亮，第三次正值诸葛亮在午睡，刘备就站门外恭候。精诚所至，金石为开，诸葛亮终于为刘备的诚意所感动，遂出山成为刘备最得力的军事指挥和安邦定国的栋梁之材。再如“萧何月下追韩信”的典故也是领导者求才用贤方面的千古佳话。韩信不被项羽重用，投奔刘邦。宰相萧何与韩信深谈，认识到韩信是难得的军事人才，三次向刘邦推荐，但刘邦认为韩信“出身微贱”，有“胯下之耻”，而不愿用他。韩信一怒而去。萧何得知，顾不得“山高水深、路途遥远”，连夜追赶韩信，说服了韩信回来。后来韩信终于成为刘邦开国大将，“连百万之军，攻必胜，战必取”，使项羽在乌江“霸王别姬”。刘备、萧何这些封建政治家，为了他们个人的事业，犹能礼贤下士，现代领导者，为了人民的事业，也应具有这种求才若渴的态度。^[1]

③用才之胆。爱惜、识别、寻求、吸引人才，都是为了更好地使用人才。领导者的基本职责，归根结底是用好人才，人才用得好可以事半功倍，兴旺发达；人才用不好便可能徒生麻烦，反成不安定因素，这是一门领导艺术。用一句话概括就是要“知人善任”，古今中外凡是杰出的领导者大都是“知人善任”者，在我国历史上更不乏其例，如刘邦在对众臣总结自己以弱胜强打败项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆杰人也，吾能用之，此吾所以取天下也。”这说明善用人才之重要。而用好人才既是一门学问，也是一门艺术。这方面在我国历史上总结了不少宝贵经验，诸如知人善任、任人唯贤、扬长补短、用人不疑、不拘一格等，都是我们民族这方面的珍贵遗产，今天仍然值得现代领导者认真研究、学习和借鉴。

造就一个人才，用人单位负有重要责任。特别是刚毕业的高学历年轻学者，指望他们上岗即转变为人才是不现实的。“重使用，轻培养”是一种缺乏远见的表现，这几乎是当前应该引起重视的一种主要倾向。现代社会事物复杂多变，发展很快，有远见的领导者应该把使用和培养结合起来。即使已经工作多年的人员，也需要不断补充和更新知识才行。在这种形势下，领导者的责任，就是根据中央和上级的精神，为人才的成长铺路搭桥、开辟渠道、制定政策、引进机制、创造条件、进行引导等，为有志者创造早日成才的氛围和“英雄用武之地”的环境与条件。这是每个明智的领导者日后事业兴旺发达最重要的条件和保证。

④容才之量。一般地说，人们在工作中所表现的能力，只是实际拥有能力的一部分，其余能力还需要通过激励发挥出来，激励得好可以释放到80％～90％以上，激励得不好也许只能释放20％～30％，效果悬殊。所以领导者是否善于激励下属，使他们的能力充分释放出来，是一个不容忽视的重要问题，这是一门重要的领导艺术。^[2]常言道：“宰相肚里能撑船。”而要做到这一点谈何容易。尤其要冷静对待那些平常说“怪话”“发牢骚”的人才，认真分析和正确对待他们的“怪话”和“牢骚”，不要误伤了他们。然而有无容才之量，不仅是衡量领导者成熟程度的重要尺度之一，而且是关系事业兴衰大局的重要因素之一。所谓“容才之量”主要是“容”些什么呢？首先是要容人之长，切忌妒贤嫉能；其次是容人之短，不要因过于夸大强调其短处，而忽视其本质与主流，不看人才的长处；最后是容人之过，对人才的过失总是抓住不放、喋喋不休“批评教育”没完没了，就是不能容才之过，这是领导者胸怀狭窄缺乏“容才之量”的表现。

只有在领导者具有人才观念时，其将高层次人才的引进作为人才资产储备的意识才能得到转变，因而对于高校领导者来说，高层次人才工作对于高校短期和长期发展来说具有以下影响：

表7-1　短期效益与长期效益

(www.xing528.com)

关于高层次人才实践的观点的论证，可以通过由Condit和Forman（2008）^[3]提出的框架来帮助我们思考：

利益一致性论证。将人才实践的价值和实现组织战略目标联系起来。

商业论证。计算改进后的人才实践的财务收益。

实验论证。展示这些变化为个人带来的效果，因为令人信服的论证应该包括理智和感情两个层面。

比较论证。通过典型案例和比较数据，告诉他们其他人也会采取类似行动。

无效论证。展示不作为和丧失动力与斗志的代价。

持续性论证。持续做出令人信服的论证，并有能力回应内部与外部因素的变化。

（2）人才接受度模型流程建设

高校领导的人才观能对高校高层次人才建设提供方向和指引，但人才接受度模型的底层架构则需要进行不同层面的流程和实践建设：

表7-2

以上实践的部分或多数在大多数组织中都存在，尤其对于高校组织而言，以上流程的环节目的与其说是人才优化不如说是为保持与高校发展战略上的一致性。譬如，许多绩效管理系统并不能有效解决高校职称评定上的问题，因此无法为教职工提供诚实的和直接的反馈。许多高校组织也难以区分高层次人才和关键岗位，无法使得资源和干预能够集中于提供最高投资回报的领域。

流程建设是专业的领域。人才管理的研究中心通常不仅包括技术和分析，也包括前述流程的专家。这类中心的目的在于提供成熟的工具、模版和系统。以使领导者、管理人员和员工能在其人才管理职责上获得更大的成功。

在各大高校实际执行中，由于个体的差异性，以上流程中有一些核心流程是最为基本的：人才获取、绩效管理、敬业度、学习和发展。这些流程提供了开展其他人才实践所需的核心功能。流程建设是绝对至关重要的，它锻造了在组织内部驱动人才实践有效进行的流程和系统，也为在组织内部实施人才管理的下一重要阶段提供了底层架构。

（3）基层领导团队的重要角色

只有高校领导者具有人才观念是不够的，高校组织内的其他人也必须理解和支持向更高绩效文化的转变。其中高校各个院系的基层领导及管理人员的作用是相当重要的。我国的普通高等院校都是党管人才，高校院系党总支在没有专职的组织、人事工作机构和工作人员的情况下，落实党管人才原则，加强对高层次人才的管理，应注重以下几个方面：

①宏观上进行“管观念、管规划、管机制、管协调”。“管观念”，用新观念管理人才，对于高校基层院系来说，专业技术人才队伍是教学院系的主体。专业技术人才特别是高层次技术人才是创建一流大学的关键所在，需要一大批站在科技前沿，具有科技创新能力，能够推动科技进步的优秀高层次专业技术人才。因此，院系党总支落实党管人才原则，最重要的就是要充分发挥政治核心作用，着眼于制定政策、创新机制、改善环境、提供服务，引进和培养一大批高层次专业技术人才，使大批优秀人才为创建一流大学发挥作用。

“管规划”，用规划引领人才，以科学发展观搞好统筹规划，推进人才队伍建设协调发展。院系党总支和行政应根据学校的发展规划，结合专业特点、规模、层次等现状，制订出院系的人才发展规划或师资队伍建设规划。规划应实事求是地分析院系人才队伍建设的现状和面临的形势，提出人才队伍建设的指导方针和总体目标，在总目标之下制定具体的、可操作性强的子目标。如优化人才队伍结构的目标，包括学位结构、年龄结构、职称结构等；学科梯队建设的目标，包括较高水平，在国际、国内学术界有一定影响力的学科学术带头人、青年后备学科学术带头人，选拔和培养中青年骨干教师等；提高人才队伍整体素质的目标，通过各种途径加强政治素质、业务素质、心理素质和团结协作、求实创新等精神的培养，促进人才队伍素质的全面提高。

“管机制”，用机制激励人才，就是要努力创新工作制度，建立协调高效的人才工作机制。党管人才就是要通过组织功能的强化充实，形成更有效的、科学的人才选拔、评价、激励、保障和监督机制，逐步形成人尽其才、才尽其用，生气勃勃、充满活力的局面。具体地讲，就是要通过及时发现和总结在人才工作中的有益经验和做法，使之上升为规章制度，如岗位聘任、年度考核、岗位津贴、绩效奖励、人才引进、项目聘用、人才基金等一系列规定或办法，不断促进人才工作的制度化、规范化、程序化，逐步建立和完善适合院系专业特色的制度体系，建立和形成一整套人才培养和发展的协调高效的运行机制，只有这样才能“吸引人、用好人、留住人”。

“管协调”，用协调保障人才，形成人人参与、事事畅通的人才工作格局。做好高层次人才的服务和保障工作。要为高层次人才创造良好的工作条件和生活条件，了解他们的需求和困难，解除他们的后顾之忧，让他们能够潜心学术，多出成果。对于不同类别的高层次人才要有针对性地给予不同的支持。对于已有较高职称和已获得高等级奖励称号的教师，他们在学术上一般都有了比较深厚的积累，对他们主要是支持其将已有的成果加以总结，申报高层次的奖励，同时要采取不同的形式加大对他们的宣传力度；对于刚毕业进校的年轻教师，首先是帮助他们解决住房、配偶工作等生活问题，在工作条件和科研启动工作等方面给予支持，同时还要安排有经验的教师在教学科研方面给予指导，以帮助他们尽快成长。对于处于以上两级中间的教师而言，他们一方面已经有一定的学术成就，但仍处在成果的积累阶段，同时还面临子女就学、赡养父母等生活压力，需要在工作平台、对外宣传和生活上等多方面给予支持和帮助。

②具体工作“管引进、管培养、管环境、管服务”。“管引进”，用引进汇聚人才，通过引进人才提升师资队伍水平。创建双一流大学，最重要的工作莫过于建设一支一流的师资队伍。只有具备高水平的教师，才能建设高水平的学科，取得高水平的科研成果，培养出高素质、高层次的创新人才。实践证明，引进的高层次人才大多数都在自己的岗位上发挥了重要的作用，做出了重要的成果，得到广泛认可。

院系要建立一支结构合理的师资队伍，高层次人才引进尤为重要。一是杰出人才：一般是在国内外学术界具有很高声望的大师级人才，如院士、国内外重大科技或学术大奖获得者等。二是突出人才：一般为国内外享有一定声望的学术带头人，如国家重大项目首席专家、“长江学者奖励计划”特聘教授、国家杰出青年基金获得者等。三是急需人才：一般为学校学科建设急需的教学科研骨干，具有较高的学术造诣和丰富的教学科研经历，年龄在50岁以下。四是潜在人才：一般为新出站博士后或新毕业的博士生，所从事的学科领域符合学校的规划发展，已表现出良好发展势头和潜力。引进国外高端智力，吸引留学人才回国服务，可以优化师资队伍结构，形成学科新的生长点，迅速实现对国外最新研究成果的吸收，实现与国外高水平研究机构的沟通，大大缩短与国际水平的差距。对于院系教学科研工作向一流大学水平逼近意义重大。^[4]

“管培养”，用事业造就人才，使大批优秀人才脱颖而出。长期以来，国内高校普遍存在“外来和尚会念经”的现象，影响了一些“土产”教师的积极性，对建立一支团结凝聚的高素质人才队伍不利。根据科学的人才观，院系应把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，坚持培养与引进并重原则，既要着重引进又要抓紧培养，既要重点培养急需的人才，又不要忽视培养后备人才。要注重人才队伍建设整体推进和人才工作协调发展，遴选一批青年业务骨干作为培养对象，然后根据各学科和管理工作的需要，进行重点培养。

“管环境”，用环境凝聚人才，努力营造有利于人才成长的良好环境。对于大力引进的高层次人才进校后如何发挥其重要潜能为学科发展贡献力量，基层党组织通过营造各种有利的环境来增强对人才的吸引力、向心力和凝聚力，促进其不断成长。首先，要创造人才成长良好的软环境。一是积极提供以人才评价、培养、激励、使用为主要内容的制度保证；二是加大以优秀人才先进事迹，引导人们树立科学的人才观为主要内容的宣传力度；三是积极鼓励人才干事业、干成事业、干好事业；四是院系党总支要积极主动、满腔热情为人才排忧解难；五是要在院系内部倡导形成尊重知识、尊重人才的风气。其次，要创造人才成长良好的硬环境，让人才干事有舞台，发展有空间。一是要舍得投入，完善必要的硬件设施；二是要建立创新人才团队，以“大师+团队”的形式，使各层次人才各得所用，共展其才。

“管服务”，用服务留住人才，提高对人才的吸引力和感召力。实行“党管人才”，就要发挥好党管干部的传统政治优势和组织优势，加大为人才服务的工作力度，用感情留人，事业留人，适当的待遇留人，把更多的优秀人才吸引集聚到人才队伍中来，使他们安心地在岗位上创造性地工作。一是服务于人才成长发展规律的需要。建设人才队伍，必须以人为本，着眼于人的可持续发展，着眼于人才和社会发展的双赢，以感情和人格的力量，提高对人才的吸引力和感召力。二是服务于人才的工作环境和生活条件需要。不断改善和提高人才的工作条件和生活待遇，为他们的工作创造宽松和谐的环境，满足他们日益增长的精神和文化需要，这对于人才的稳定是必不可少的。我们不仅要充分信任和使用他们，还要尽力为他们创造好的工作和生活条件，加快建立有利于留住人才、人尽其才的收入分配机制，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，切实增强对优秀人才的吸引力。

（4）高层次人才自身的主导作用

在确立了领导正确的人才观、规范的流程实践、基层党组织的管理职能后，高层次人才自身承担了主导和进行自身职业发展的责任。他们能够获得描绘个人职业发展前景所必要的信息和工具，而基层党组织将为他们提供支持并对他们的发展路径进行微调。高层次人才自身变成了自己职业生涯的主人。

虽然大多数人希望掌握自己的命运，但缺乏这么做所需要的信息、工具和组织授权。高层次人才们越发意识到他们最大的保障来自于通过学习新技能、积累独特经验、扩展职业网络、拓宽学习范围等方式来持续推动其职业向前发展。

同时需要注意到高层次人才自身的成长规律，处于不同成长阶段的人才对于各种培养手段的敏感性也不一样。较高层次的高层次人才往往对于经费资助的敏感程度较低，而对于入选高端高层次人才所带来的荣誉较为看重，同时十分看重各类人才工程等平台效用，期望在这类平台上加强与高水平同行之间的交流。而处于起步阶段的高层次人才则对经费资助比较敏感，希望资助经费能用于改善个人工作条件，增加专业进修机会或开展项目研究等。高校组织则应针对上述特点，根据高层次人才发展所处的不同层次，提供差异化的服务，致力于解除这些束缚并在管理上进行更多的放权。

现在的高层次人才教师应当有能力在更大程度上掌握其职业发展的方向。他们可以利用高校组织作为学习的实验室，为其个人发展和表现承担更大责任，并随时准备好与他们的领导交流他们想做什么。他们成为对自己和高校组织的真正的投资者。他们将做出选择，并且比简单服从命令或走传统路径表现出更多的主动性。所有的一切以如何为个人创造更多的选择、机会和路径为中心。当人们为其自身选择负责时，其敬业程度将增加，科研和教学成果也将提高。