企业会计转型的路径探析

（一）基于财务共享的会计转型总体路径

面对全球经济的快速发展和重塑业务流程的挑战，由帕乔利会计理论发展而来的会计部门工作流程已经难以适应网络信息时代财务运作信息化的现状。美国注册会计师协会AICPCA前任主席罗伯特·梅德里克指出，如果会计行业不按照信息技术重塑自身，将可能会被另一行业，一个用创新的方式提供信息、分析、鉴证和服务的行业所替代。以组织流程改造和信息系统建设两个关键因素为主，人力资源建设、效率提升和成本降低为辅来帮助企业进行会计转型具有重要的意义。尤其是对于大型集团公司来说，面对内、外部的各种压力，大中型企业，尤其是大型集团公司迫切需要进行会计转型，提升整体管理水平，实现价值创造、企业发展和风险控制的有机统一。

从本书的研究得出的四个主范畴来看，会计转型可以从财务共享中心的建设出发，通过流程再造、效率提升与成本降低、信息化建设、人力资源建设这四方面来实现。这四者之间的关系是：首先，信息化平台构成了企业会计转型有力的技术支撑，信息安全则是会计信息质量的重要保障。建设信息化平台后，会计数据得以标准化程序化处理，数据信员从基础工作中解放出来，人力资源的建设目标和培养方向转变。再次，人力资源的建设为会计转型提供人才、人力和智力支持，管理层共识、管理人员的选拔配备也是会计转型实现的重要保障^[2]。最后，效率和成本是其中的目标导向。信息化建设后，会计信息的高速传输和标准化处理带来效率的提升和成本的降低。流程再造后，日常的会计核算业务和报表业务交由财务共享中心集中处理，总分公司会计机构的工作效率因专业化而提升，公司总体的会计运营成本因分工而降低。效率和成本目标的实现增加了会计体系的灵活性，帮助企业实现价值增值，成为企业会计转型的助推器。本文将这四方面有机融合，得出基于财务共享视角的企业会计转型的战略路径。

（二）实施会计转型的具体路径

1.财务共享中心建设

财务共享中心将集团内大量、重复的日常会计核算和标准的法定报告和管理报告业务从企业个体中抽出并集中处理，业务单元和公司总部则保留财务数据收集和输入以及决策型管理会计工作。财务共享中心不仅带来会计工作规模化、标准化、专业化的提升，提高日常业务处理效率，成本大幅降低，也使得企业管理部门和各个业务部门能集中精力利用会计信息进行分析决策，做好风险控制。作为整体会计转型路径的起点，财务共享中心的成功建设至关重要。

（1）设立评估和流程规范

在企业建设财务共享中心前，必须进行充分的调研评估，为财务共享项目参与者带来动力与激情，为会计转型的成功实施奠定良好的基础。首先，通过行业比较、已完成实施的行业标杆案例举证来了解建设前企业内部可能存在的问题，为财务共享中心未来的发展指明方向；其次，分析项目投资的成本效益。要从解决实际问题的角度和实现企业战略的高度拟定财务共享服务中心的愿景和战略目标，评估中心运作模型，规划实施范围、组织机构和资源调配的可行性。

共享业务流程的规范同时涉及会计业务流程的上下端和会计业务流程本身。流程规范过程既要考虑责任人的专业程度和技术成熟度，也要考虑调用资源的匹配程度。首先要充分地分析研究现有会计业务流程，细化到每一个环节对现有流程进行自上而下彻底地分解，结合企业的实际情况对流程进行规范。细化与规范共享业务流程的过程需要信息系统、接口平台的技术支持。例如企业ERP系统的建立就为工作流程、数据库、企业网络、电子采购等一系列信息化导向打下坚实的技术基础。

（2）确定实施财务共享的内容和范围

因建设财务共享服务中心乃至会计转型会导致利益格局的重新分配、企业组织的内部变革，建设初期需要试行，分步骤、分阶段地建设财务共享，避免对企业的正常业务造成不良影响。在试点的选择上，要视整个集团的具体情况和要求，尽量选择会计核算运营规范、信息化程度较高，交通便利的子公司来率先实施。

实施财务共享业务内容和范围的选择，应首先选择业务重复性高、工作流程可标准化、可实现共享的会计业务进行，这类业务多数能够实现规模效益，属于一个公司的基础性会计核算工作，如应收账款核算、应付账款核算、总账账务和资产管理等。而后财务共享服务范围再逐步扩大到管理控制和战略性的会计职能上，具体如预算、财务分析、决策支持等。对于不易集约化、流程化处理的业务，不重要的业务，可以不归入共享服务的业务内容。同样一项业务，是否纳入共享还应考虑不同的分、子公司的具体情况。例如，对于琐碎的报销费用，有的分、子公司认为不重要的，可将其排除在共享之外，有的分、子公司认为这种费用不仅数量多，而且分散核算的成本也高，就应将其集中提交财务共享中心统一处理。又如，有的分、子公司公司考虑到下属单位成本的核算的复杂性，要求相应的成本备查账务工作，有的分、子公司则会因成本核算的重要性将其纳入财务共享的范围。再如，对于在海外的分、子公司，有的因结算货币不同和税收差异的原因，其会计核算暂不纳入共享，有的公司为削减派驻海外会计人员，降低运营成本而要求其业务纳入财务共享范围。

（3）配套的人力资源建设

人力资源建设是贯穿始终的工作。统筹评估阶段，就应提前规划人员的招聘规模和薪酬成本、岗位胜任能力要求、配套的人事管理政策、新的绩效考评体系，草拟职位说明书等等。其中的重点就在于人员的招聘和培养。在人员招聘方面，业务操作人员和管理人员的招聘原则不同：对于管理人员的招聘考虑的关键因素有企业文化认同、专业性、经验、沟通能力等，来源上可以是企业内部或者同行业优先，外部人员适当考虑的原则；而业务操作人员应更多地考虑从外部进行招聘，避免内部招聘时因办公地点的变化而导致人员转移带来的稳定性不足的风险。在人员培训方面，培训的内容侧重于员工知识体系的完善，综合素质、专业技能、执行能力、管理能力的提升，形成梯队建设，创造员工提升发展的绿色通道。时间上，财务共享相关的培训在共享中心建成运营之前和之后都应进行。尤其在正式运营前，应针对不同层次和业务部门的人员进行分类培训，促使共享中心管理者和业务操作人员对新企业文化、业务流程、人际关系尽快熟悉。

2.搭建信息化平台

由财务共享服务推动的会计运营模式的变革和创新，使会计职能由日常核算列报业务转变为对战略决策和经营管理的支持。信息化平台的搭建，是企业会计成功转型中的技术支撑。管理会计的高效运行需要搭建信息化平台来对信息处理方法、技术处理流程、结果分析等进行规范。统一的信息化平台使信息的收集和加工处理更加便捷，有助于企业及时掌握自身的经营情况、市场需求变化及特点，从而制定可行性高的竞争策略，对各种信息及时作出反应，提高企业的市场竞争力和应变能力。企业风险管理中，信息化平台通过大数据技术的应用，使相关人员可实时关注高风险指标项目的变化情况，出现异常时及时做出相应的处理。

信息化平台应当具备的功能有：业务流程自动化，在合理的情况下将手工作业降到最少；支持端到端的业务运作流程；支持自助门户，实现异地上网运作；用户界面便捷友好；系统维护建设可靠、安全性高；支持企业与客户、供应商、员工、合作伙伴进行互动协作。具体而言，一线业务人员将交易信息录入信息系统后，系统会自动通过设定好的程序生成财务报表并分析信息，该平台的范围一般包括会计数据录入客户端、影像系统、信息数据库、ERP系统、财务数据查询系统、银企平台等。

（1）影像系统

在会计核算业务集中后，企业需要建设相应的影像系统，利用信息技术解决原始凭证的审核、查阅和流转等问题，实现无纸化的会计核算和企业业务审批，从而支持共享中心的集中运作模式。该系统的主要功能模块有图像采集模块、传送模块、跟踪模块、调查搜索模块、审查模块、文件管理模块等。以报账的具体工作流程为例：子公司员工在报账平台中进行打印包含用于分组的条码的报销凭单后，由指定的专门团队使用高速扫描仪来批量扫描实物单据，形成电子扫描文档，系统会自动地对电子扫描文档进行加密。影像系统可以通过对电子影像文档进行分组，自动匹配电子报账凭证后传输至报账系统，并传输至数据库储存。有权限的审批人员可查询并审阅电子扫描文档和电子报账单的匹配关系。在审核过程中，系统还支持对有问题的电子报账材料进行退回、补扫和重新扫描后再提交等功能。

（2）银企平台

目前，许多银行推出了银企互联的金融服务模式。银企平台的建设需要分步进行并持续改进。通过这一平台，企业可以实时、直接地连接银行的业务系统，并与业务核算、网上报账等内部系统相连接。企业向商业银行发出交易指令、接收账户数据信息，集中有效地支付和调配资金，能降低文件信息传递过程存在的内部控制风险。在平台中信息是主动传输的，输入方系统只需把控数据的安全性，输出方的数据可以及时地传到输入方数据库。通过银企平台的搭建，企业可对所有银行账户的资金变动和流向进行准确且完整的监控，银企双方的对账工作得以自动进行。

3.再造组织流程

基于财务共享视角的企业的会计转型的路径能否实现，关键就在于组织流程再造的设计是否完善和执行是否到位。设计和规划应充分考虑理论执行体系、企业战略的发展目标和企业自身实际情况之间的关系。在执行中应鼓励和引导各部门尤其是会计部门员工不断地创新，营造一种积极的文化氛围。企业在进行以会计转型为目标的组织流程再造的过程中，关键是做好会计组织结构设计、会计流程的设计工作，进而进行会计转型促使总分公司管理会计功能的实现。(www.xing528.com)

（1）会计组织结构设计

完善和恰当的会计组织结构设计是会计转型的有力保障。在原则上不改变集团整体原有的管理架构的基础上、设立财务共享中心，对原来由总、分公司分散处理的核算、报账、结算等会计业务流程设定统一的风险管理规范和运行标准，进行统一调整。总公司、各分子公司应将日常事务性的会计核算业务向财务共享中心集中，相应精简会计人员编制，转变现有流程，进行会计转型。

具体而言，总公司会计部门的工作内容转为：制定财务战略和规划、制定相关制度、规范和政策、集团资金筹措与利用、税务统筹、建立健全整体风险管控体系和建立预算与业绩分析体系等。分子公司会计部门的工作内容转为：支持分子公司层面经营决策的财务分析、向财务共享中心提交数据、单据、执行上级会计部门的各项制度与规定、监督业务部门对总部各项规定的执行情况等。剩余由财务共享中心完成的工作有：执行总公司会计部门的各项制度与规定、会计核算、资金支付、集中纳税申报、编制财务报表、会计档案管理等。

（2）会计流程再造的核心程序

一是会计流程分析。这一程序通过细致客观地分析确定再造的关键会计流程，实现管理决策流程从基础业务流程中剥离的分级管理。流程分析的内容主要有：领先者进行标杆瞄准的选择、分析内部控制和控制风险、现有会计业务流程的分类需求情况，运行流程所消耗的资源、比较投入产出、查找瓶颈环节、测试流程的稳定性等。将坚持不平等原则的二八定律应用于会计流程，即企业20%的会计业务流程原则上可以创造的80%价值。通过分析寻找最关键的20%的会计流程，进而深入和全方位地分析关键流程，是再造会计流程工作成功的关键。

二是财务共享中心试点与转换。试点团队成员的选择、团队对新流程的内涵统一且充分理解是保证试点工作有效运行的关键所在。试点成功后，可以进入转换阶段。转换工作需要高层管理者高度重视并投入更多的精力。会计业务部门需要向员工清晰地传达和讲解整个转换计划，做好培训。在整个集团内确定合理的转换次序，避免影响组织和会计业务的正常运营甚至引起组织动荡。确定转换次序后，可分阶段地引入和实施新的流程。

三是优化创新和规范会计流程。深入分析现有流程和会计转型工作目标，系统地改造原有流程或者设计创建出新的会计业务流程。在优化创新流程后，要进一步予以规范。逐一确定各个操作环节的实行标准，打印装订成操作手册，以标准化工作提高流程改造的效果和效率。例如，制定会计报账管理办法的规章制度，明确规定财务共享服务中心的审批权限、工作职责、报账流程、会计档案管理、考核办法，确保有章可循。再如，对于总分公司客户需求的响应机制，应全流程标准化地管理客户需求分析和受理、风险评估和立项、系统开发、任务分解、任务跟踪和结果验收，提升响应速度。流程变更后，应评估和控制交接中的风险，加强验收测试，按照成本与效率的原则实施方案，保证公司正常经营活动的运营。在优化和规范的过程中，应详细持续地记录流程的变化和改进过程为后续的流程改造所用。

（3）总分公司管理会计的职能实现

财务共享中心的构建，使会计核算等大量重复的基础性会计工作被剥离，总分公司的会计部门可以顺势转型，获得管理会计功能的实现。

一是预测与规划职能的实现。在面临当前的经济条件和内外环境的约束下，总分公司分别根据集团总体的经营战略、财务战略和相应层级的具体经营策略，选择合理的模型预测未来进而规划工作。预测与规划的一般路径是：确定目标对象，通过动因分析来预测销售，预测成本、盈利情况、经营过程中的资金盈余或短缺及其变动。利用预测结果提出多种可达到目标水平的方案，利用一定的管理手段对公司实际的经济活动进行规划。

二是决策与控制职能的实现。管理会计的决策与控制职能就是选取有关生产经营活动最优的方案，并对其执行过程施加一定的控制，使其可以依照预测的管理目标进行的过程。决策是根据有关的决策目标及与其相关的信息，从预测提出多种可能的方案中选取对有关生产经营活动最优的方案，进一步整理优化后提出最可能实现目标的计划方案。选取的过程中，重点是要根据管理层所掌握和所能获取的全部信息来对多个可能的计划方案做可行性分析，全面的论证和衡量方案实施过程中可能涉及的因素，对比分析后筛选出最优的方案。预算和规划的实施，决策目标的实现，都有赖于控制来完成。管理会计通过归集企业经营活动中的多方面数据资料，比较分析实际与预算数据的差异，及时分析与调查发现的问题，解决问题并将差异控制在合理的范围内，以确保经营目标的实现。

三是业绩评价职能的实现。业绩评价就是在企业内部进行考核和评价各个责任单元或部门及其相关人员的目标业绩完成和任务执行情况的过程。实施责任会计制度考核责任，编制管理会计报告分析计算营业收入、成本和费用以及资产管理相关的各项指标等，不断改善经营效果，满足股东要求和客户需求。在成长和学习方面，企业的管理会计报告岗需要辨认和确定那些为了获得企业未来的长远发展而做出的当下的投资，例如对员工能力培养、信息科技系统等方面而进行的投资。而对以上各方面的分析评价最后都会转化成财务指标评价。产品的性价比、客户的忠诚度、订单的产出时间、人力资源结构、新产品的研发和投产、生产效率等非财务指标的提升，会提高企业的资产周转率，使经营费用降低、营业收入增加，最终带来营业利润的增长。在这个转化的过程中，通过分析评价这些方面的非财务指标，可以让企业的管理层增加对新环境下帮助企业获得长远发展的非财务动因指标的关注，实时跟踪掌握生产经营过程中财务资本之外其他非财务要素的使用和变化情况，并及时地优化调整。

4.会计人员的转型

传统的财务会计主要从事记账、算账和报账等工作，更多地体现为进行核算的“数豆者”，企业会计转型后，管理会计为特定的信息使用者提供和分析相关信息，更多地表现为使用会计信息的“种豆者”“选豆者”角色。建设财务共享中心后，大量可流水化和规范化运作的会计作业都集中到共享中心来，让更多的会计人员从会计核算中解脱出来，投入为企业创造价值的管理会计中。会计人员应时刻保持时代紧迫感，紧跟时代节奏，重塑自己的知识体系、核算技能体系、管理技能体系，运用管理会计辅助企业制定战略并实施精细化管理，创造资本价值。为此，会计人员需要从以下四方面进行转型。

（1）提升沟通协调能力

基于会计部门在公司治理结构中的责任，会计人员需要处理好以下几方面的关系：一是经营责任与法律责任之间的关系；二是内部受托责任与外部受托责任之间的关系；三是管理与监督责任的关系。例如，董事会赋予会计部门财务监督和业绩评价的责任，会计部门责任人应当及时说明董事会所关心的会计问题，以便董事会进行相应的决策。会计部门要在董事会和管理层之间做好沟通协调，降低信息不对称带来的风险，降低委托代理成本。

（2）提升战略规划能力

会计的转型升级，要求会计人员必须去培养战略思维和市场意识，理解商业模式和行业特征，提升战略规划能力。会计人员具备专业的会计知识，比较了解企业的财务状况，较易于做好定量分析。一个好的管理会计人员应具备足够的能力参与决策，从企业整体的角度出发，将公司战略与价值最大化目标相结合，执行会计规划，优化设计业务处理流程，协助管理层制订经营计划，对企业战略目标，尤其是财务战略目标的实现方面提出建设性的意见。提高自身对市场和数据的分析和解读能力，用管理者视角思考问题，从企业运营角度考虑问题，提出解决问题的可行战略和具体实施方案。

（3）提升风险管控能力

经营过程中，企业同时面临着政策风险、市场风险、外汇风险等宏观经济风险，以及经营风险、财务风险和控制风险等内部风险，这要求会计人员必须提升风险管控能力，认真做好预测，提供高质量的可行性分析报告，帮助企业科学决策，发现、防范和规避各种风险。通过内部控制的设计和执行来提高企业经营效率，避免控制和操作风险。可以说，投资决策风险是企业能够控制的最大的风险。在项目投资过程中，会计人员需要做好项目调查、分析评价，提交报告等工作，有力支持投资谈判，降低投资决策风险，为高层决策提供充分、及时、有效的信息。在分析评价中，会计人员要对可获收益进行评估，对投资项目在政策、技术、工艺等方面作出详细测算。

（4）完善知识结构

会计人员的转型要求其知识结构随着工作领域的不断扩大而扩充和完善。一名优秀的管理会计人员应具备T型的知识结构，一方面，是会计专业知识，如成本管理、预算管理、内部控制、风险管理、财务报告、财务分析、税收筹划等。会计人员只有完善会计知识体系，掌握新的会计理念和方法，才能准确地判断实际工作中错综复杂的经济业务关系，做出恰当的会计处理，提供可靠的会计信息。另一方面，会计人员还要涉猎其他与管理会计工作相关的知识，如国际商务、谈判技巧、价值和战略管理、市场营销、投资融资、公司治理、信息技术、经济法律等。