《中国人力资源开发》记者/丛龙峰李禺磊
记者手记：领导力是近年来人力资源管理领域的热门话题。我们此次专访的李峰博士，笔名风里，1988年毕业于北京大学心理系，1998年获香港大学心理学博士学位，曾在三大国际领导力咨询机构任职：担任盖洛普上海研究总监、美国人事决策公司（PDI）资深领导力顾问、合益集团（HayGroup）中国区领导力测评总监，并开创了上海人才有限公司的领导力测评和发展业务，现为独立咨询顾问，著有《第一领导力》《五大品质：卓越领导力心理基因解码》等书。本次专访主要围绕领导力与人才测评的主题展开。
记者：您是1984年上的大学，当时为什么会选择心理学这个专业，并最终读到博士？能分享一下您的这段经历吗？
风里（李峰）：心理学是我高考的首选志愿。当时选择心理学这个专业，可以说有几个方面原因：首先，这跟我自己的个性有关，我的性格偏内向，对自己内在的感受很敏感，同时对人性充满了好奇；其次，我读高中的时候，国内刚刚引入心理学方面的著作，我接触了一批青少年发展心理学的译著，青春期这个阶段总会开始对内心世界进行探索，与数学语文、外语这些学科相比起来，心理学明显更吸引我；然后，考虑到大学心理学的课程能够文理兼修，我觉得这一点比单纯的理科、文科都要好；最后，我当时认为心理学很酷、很神秘，未来可以做侦探、间谍什么的，现在看起来，这个原因还是很可笑也很单纯的。
真正开始学心理学之后，才发现这门课程的书很难看，课也很难听，非常枯燥，所以心理学的成才率很低，因为真正能学得进去的很少。那时我非常喜欢看书，整天待在图书馆，几乎把北京大学心理系所有的英文心理学书籍都看了。后来我又回到家乡的东北师范大学读硕士。在象牙塔中一路读下来，就有一种很深的渴望，想冲出去拥抱世界、了解世界。所以我在硕士毕业之后在《长春日报》从事了一两年短暂的记者工作。也就是在这段时间，我有幸结识了后来的恩师杨中芳教授，追随她来到香港大学攻读博士学位。
我在香港大学有两个导师，杨中芳与何友晖教授，都是著名的华人心理学家。杨老师有一种很强的使命感，作为一名美籍华人，她像传道士一样来到中国大陆推广心理学，不计所得。她对我最深的影响是她的民族自豪感，她说：“现在通行的心理学都是外国人的理念，而中国人可以有自己的独特空间，不用全跟着西方走”。这点直到现在也对我有很大的影响。比如说人才测评这个领域，我认为美国走入了歧途；比如说评鉴中心，太关注单一的、琐碎的具体行为，而忽略了整体的、关联的行为模式，受行为主义的影响太深，中国的人才测评技术完全有希望超过美国。我后来的导师何友晖教授非常完美主义，对学生的要求非常严格，严格到什么程度呢？例如当时托福的满分是670，我考了630分，已经算是非常高的分数了，但是何老师明确地对我说：“第一，你根本不懂英文写作，第二，你根本不懂统计。”他让我重修了英文写作和统计学，这两点我终生受益。香港大学读博这五年还有一个重大突破，我一共在国际学术期刊上发表了四篇论文，都是用英文写的，一投就中，所以我对做学问就有了信心。
记者：博士毕业之后，您历经盖洛普咨询公司（以下简称：盖洛普）、上海人才有限公司（以下简称：上海人才）等公司，现在回头来看，您有哪些感想？后来怎么逐渐想清楚要脱离公司做独立的咨询顾问？
风里（李峰）：盖洛普当时面试我的时候，从美国打电话过来，问了我135个问题，分两次才问完。这种方法是心理学没有教过我的，非常尖端，现在的公司也很少有这样做的。后来他们告诉我为了找这个研究总监已经等了半年，前面有80多个人都被“毙掉”了，就因为过不了这一关。后来盖洛普送我去培训，就学这种技术。我还记得一个我丢分的问题，是测同理心的——“你的下属因为孩子生病跟你请假，你怎么回答？”我回答是，“只要不耽误工作，没问题。”这个问题其实是在看我跟下属是不是像人跟人一样地讲话。人跟人之间有关怀，人家的孩子有病了，你不安慰，那叫“没人味”。我后来用这个问题问过很多人，我发现很多人扮演管理者的角色时都“不是人了”，能做领导还能有人情味，这很不容易。所以从面试这一关，我就开始体验到了盖洛普这种人本味道很浓的组织文化。
虽然因为兴趣选择了读心理学，但我读书时一直非常惶恐心理学能干什么。记得我跟一个学外贸的朋友一起到深圳找工作，他所到之处都很受欢迎，而那些用人单位则带着怜悯的目光看着我——“你怎么学了心理学？”都替我难受。到了盖洛普后，我终于放心了，心理学真是太有用了。
在盖洛普工作的三年多时间里，真是蜕了层皮。之前做学问是觉得自己很牛、有站在人类认识的顶峰俯视的心态，但是做服务应该是你仰视别人的心态。我最开始因为还是做学术的心态，闹了很多笑话，但是组织宽容了我，给了我足够的耐心和帮助。到最后，我真正适应了商业环境，得到了快速成长。每次做项目就像打仗一样，总能出奇制胜，最快一个项目三天做完，大家都觉得我有传奇色彩。我觉得个性锋芒毕露的人学习会很快，因为他说一些傻话、做一些傻事，人家对他的打击会很强烈，这样容易让他知道自己的问题。如果一个人不温不火、没有棱角的话，给他三年，人家也说不出他好或他坏，他很难知道自己怎么成长。一般我们这种行业都是咨询公司的人跳到大企业去，但是因为我服务两个客户服务得很好，客户那边的领导都羡慕我，觉得我的工作很有意思，要反跳到我们公司来，我认为这是对我最大的肯定。
2002年，我从盖洛普跳到刚组建的上海人才公司，做测评及咨询事业部总经理。当时很多同事朋友不理解，为什么我从一个国际品牌跳到一个谁也不知道的本土企业，他们没看到的是我从一个专业技术人员转身成为一个职业经理人，而且是创业型的职业经理人。我在盖洛普深刻体验到领导大家做事的乐趣，把事做成了，把人培养出来了，这种乐趣让人上瘾，我希望有更大的空间去做真正意义上的管理。
当时上海人才的总经理是张伟俊，他是咨询界的老前辈、先行者，而且他的理念是民主、大平台、人才先于战略，把能人请过来，给他们高薪，给他们自由，所以很多人被他的个人魅力和理念吸引。张伟俊最伟大的一点在于他很有名，但他不介意手下人有名。因为他对我这样，我对我下属也会这样，这是一种良性的企业文化。
当时我们招聘员工，完全是给客户用什么招聘理念，自己就用什么招聘理念。我们统计出当时大学里跟人力资源和心理学有关的专业一共有59个，每个院系都发了招聘海报，从将近两百份简历中筛选出十几个人，再用评鉴中心的方法来筛选，然后一年淘汰20%，留下的人都是精英。对于资深顾问，我们可能用兼职的、退休的，给绝对滞后的工资，但是我们给这些年轻人的都是市场领先的工资。其中有一个明星员工，我给他个性化的薪酬策略，他是北京大学的。我说，你问问你的同班同学，如果有比你挣得多的，我就保证你比他挣得多。你得有这种灵活性和领导力，体现对他的重视，一般公司做不到这一点。我到HAY（合益集团）以后，也宣传这种“造明星”的观点，因为咨询公司是靠顾问的。不要担心这些人成为明星就自己去开公司，或者跳槽到了竞争对手那里。没关系，你要想得更长远一点。组织是最脆弱的，人的心理上的纽带是最坚强的。关心人，胜于关心现在眼前这点生意，真的会有回报的。
2006年，上海人才公司被荷兰的一家公司收购了，我就加入了PDI（美国人事决策公司），后来又加入了HayGroup（合益集团）。2008年，我决定自己出来独立做顾问。一方面是因为自己的东西多到了一定程度，与公司的知识体系出现了兼容的困难。打个比方，比如让汉迪讲德鲁克的课他就讲不了，因为他已经自成体系，没法讲别人的了。一方面也是出于养老的考虑。顾问那么累，没有生活，不能尽家庭责任，而且在企业做是为企业积累品牌，自己做是为自己积累品牌，无论怎么想，都应该走。但是到底什么时候走，需要一个契机。最累的一次，很多项目赶在一起，我实在要崩溃了，才走出了独立这一步。人有时候是在一种负面情绪作用下才有勇气。
我决定独立的时候给自己设了三个目标，最基础的目标是收入比原来多一点，第二是身体比原来更好，第三是个人品牌比原来更好。从2008年到2013年，这五年的时间，我基本实现了这种预期。(www.xing528.com)
记者：领导力这个领域有很多不同的假设，比如特质说、行为说、情境说等，您为什么更偏向于特质说？您在《五大品质：卓越领导力心理基因解码》中提出了一个领导力素质模型，包括与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智五大特质，这是怎么得出的？
风里（李峰）：西方管理学界目前专注于领导者行为，而忽略领导者特质。这好比开车，目前大家注重的是开车的动作和技巧，而不是怎么选择和培养司机的心理素质。但是你会发现，不同的人做同样的动作，效果是不一样的。比如说一个很帅的CEO很傲，跟一个很丑的CEO很傲，效果是不一样的。这跟工程不一样。如果是工程的话，我们只要按照操作流程做，两个工程师做出来的东西就是一样的。所以领导力是艺术，不是技术。领导力发展是一种个性化的反馈和改进，你给他反馈，让他知道自己是谁。现在他不知道自己是谁，这样去做一些动作，肯定没有效果。所以如果不从特质的角度出发，整个领导力的发展就没有根基了。
一开始我是按照管人、管事两个维度，分解出战略思维、分析思维、结果导向等管事方面的素质以及自信、团队合作、诚信正直等管人方面的素质。后来我觉得这些特质太多了，其中哪些东西是基本元素？虽然元素很多，但基本元素很少。所以我做减法，把能减的减掉，不能减掉的就看能否分解，直到相对独立、不能再分为止。这样得到“与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智”这五大特质。
举个例子来说，比如变革创新，这就是一个复合的特质。首先，变还是不变？所有变革在短期都是对企业有害的，长期是否有利也不一定，要看清楚利弊能否抵消，是否利大于弊，就需要战略思维。但是有些人受得了现状，有的人受不了，受不了才想变，所以追求卓越又是一个变革创新的要素。很多人反对变革，很多人不高兴，很多人威胁你，你敢不敢变？这需要自信果敢。再次，想成功地变革创新，必须有知人之智，知道谁支持，谁反对，谁中立，怎么争取大多数人的支持。最后，要看变革者本身有没有与人为善的素质，是不是诚信正直的人，否则大家就会怀疑他的动机，怀疑他是为自己牟利。所以五大特质，缺一个也无法推动变革创新。
这五大特质，只要一个发展到了极致，都可以活得很成功。我见过靠“与人为善”过活的，活得还很滋润，可谓“得道者多助”。我见过靠“追求卓越”过活的，能工巧匠大多属于此类。有人靠“自信果敢”过活，例如职业打手。有人靠“战略思维”过活，例如管理咨询顾问。有人靠“知人之智”过活，例如心理医生。但是一个领导者，应该是五项全能，不必五项全优，只需五项及格。
五大特质，贵在平衡。“追求卓越”与“战略思维”互补，追求卓越者，往往容易过于关注细节，而迷失大方向，需要战略思维来平衡。“与人为善”与“自信果敢”互补：两者之间取得平衡，才谈得上“恩威并用”。
五大特质中，争论最多的就是与人为善。我从来不认为与人为善是最重要的记者：领导力这个领域有很多不同的假设，比如特质说、行为说、情境说等，您为什么更偏向于特质说？您在《五大品质：卓越领导力心理基因解码》中提出了一个领导力素质模型，包括与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智五大特质，这是怎么得出的？
风里（李峰）：西方管理学界目前专注于领导者行为，而忽略领导者特质。这好比开车，目制度到现在的高考、公务员考试，这种理念在我们的文化里面根深蒂固。这背后隐含的假设是——我们认为人是不同的。虽然一些人性的东西人人共有，但做测评的人更强调人和人的不同。这跟效率有关，一个人选择自己喜欢做的事情，会有胜任感，会有幸福感。人才测评做得好，是消灭怀才不遇；做得不好，就是“草菅人命”。
对人力资源管理来讲，人才测评是一种含金量很高的东西，一个学科或是一种职能有没有地位取决于它有没有精确的度量，比如为什么财务有地位？CFO凭财务数据说话，CEO和董事会都要听。一个职能、一个学科的威信就是靠数据树立起来的。但人力资源能不能拿出来数据呢？人力资源的审计，就是测评，完全可以。
我从在北京大学读书起就是个测评迷，只要能够了解自己的测评我都做，后来渐渐地比较戒备较低端的测评。我做了一个对测评工具的阶梯分级，最低端的就是星相学、笔迹学、颅相学、血型与性格这一类，这些确实现在比较流行，但我认为这只能作为个人消遣类的测评，对人的误导确实较多。然后是人格类型问卷、人格特质问卷、团队测评、360度反馈等测评工具，可以用于团队建设和个人发展。再往高端走，比如可计分访谈、能力测验、价值观问卷、心理健康问卷等，这些可以用于人才筛选，而最高端是评鉴中心工作模拟，这可以用于人才选拔决策。我这个分级也是为了打击一些流行庸俗心理学。我认为心理学这个提法特别不好，如果翻译成行为统计学、行为实验学可能更准确一点。
记者：您在高管教练这方面也有丰富的经验，在领导力发展方面，您注重哪些理念和技术？
风里（李峰）：做教练跟做心理治疗是完全不同的。你的辅导对象被提拔以后，他感到有一些挑战，他要变得更强。他自己有这个能力，但是希望快一点。企业不是学校，三个月不出效果，辅导对象没有行为改变，那就是失败。教练就是要让辅导对象快速地发生改变。
领导力发展方面，我的理念是“一二三”：一，什么样的领导是好领导；二，我是什么样的人；三，自己根据两者之间的差距进行调整。前两个阶段是最重要的。做教练最重要的是通过问问题，让辅导对象想清楚什么样的领导是好的领导，然后通过给他反馈，让他知道自己现在是什么样的，他自己认识到了这个差距以后，剩下的就好做了。教练方法的本质是给反馈，给反馈的目的是提高辅导对象的自我意识。所以做教练很简单，问问题、给反馈、做角色扮演。给反馈之前要做观察，比如看他怎么开会，你看到他在一个小时的会议上，不让别人说话，那你把这些反馈告诉他，看到他的反应，再马上调整，脑子需要转得飞快，非常累。
现在领导力发展的一些技术都不是革命性的，我认为真正革命性的技术有两个，一是镜子，水就像镜子，最开始人类从水中看到了自己，震撼了，看到自己很丑就会躲着别人，怕把别人吓着。但是镜子是静态的，人可以选一个好的角度，看的时间长了，就觉得自己好看了。后来有一种技术才真正改变了人类，就是录像技术。人第一次从客体角度审视自己，是通过录像。人是有选择性地记忆、选择性地进行信息加工的，但如果你给他进行客观录像的话，他可能没办法选择。我发现那些领导人看到自己的录像以后，非常震撼。这背后有一个人性的理念——人其实不知道自己。通过教练的观察去给辅导对象反馈，这其实还是隔了一层，让辅导对象直接观看自己的录像，他会受到更为强烈的震撼。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
