社区模式的成功关键：留住顾客

创造和留住顾客是所有企业的经营目标之一。在各种产品和服务都极大充裕，唯独客户极度短缺的今天，创造和留住客户更是社区模式的命门，也是在短处竞争中赢得胜利的根本。

企业经营经历了三个阶段：

第一个阶段，利润最大化

风险与利润总是结伴而行，风险小的投资项目，其利润率一定也低：风险越大的投资项目，其利润率也越高。利润率的增加是以风险的增加为代价的。风险的增加，则会直接威胁企业生存。

云南生长着一种珍稀的蘑菇——松露。全世界只有两个地方出产这种蘑菇：法国的阿尔卑斯山和云南的楚雄。松露被称为世界上最昂贵的蘑菇。在法国一斤松露能卖到一万多欧元。几年前的云南，几百元人民币只能买到一斤普通的松露，品质好一些的要一两千元人民币。

一个老板抓住了这个商机，他把从农民手里收来的松露碾成粉，制成胶囊，再加上高档的包装，然后出口日本，赚了大钱。可是好景不长，第二年这个县城里就开了十几家生产这种松露胶囊的厂子，收购价很快大幅上涨，出口价连连下跌，这些厂家都没能收到预期的高利润。

《新约·马太福音》里有一句耐人寻味的话：“你们要进窄门。因为引到灭亡的那门是宽的，路是大的，进去的人也多。引到永生的那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”

对于许多企业家而言，某些高利润率的行业好像就是门宽路大的阳光大道，具有无限的吸引力，然而在这条路前行却很可能“走向灭亡”。

为了追求利润最大化，往往会使企业在做决策时只顾自身利益，置企业长期发展和社会公众利益于不顾，企业甚至会因此走向绝境。例如，假冒伪劣商品屡禁不止的一个重要原因就是商家为追求高利润而不择手段。因此，利润最大化这条路早就行不通了，今天如果哪家企业还以利润最大化为企业的经营目标，它的发展迟早会出问题。

第二阶段，价值最大化

经过种种教训，人们意识到以利润最大化为企业经营目标的弊端，才开始走向了第二个阶段，价值最大化。

价值最大化是指企业的财务管理以实现价值最大为目标，要求企业进行财务管理时，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。

价值最大化目标强调取得现金性收益的时间因素，并用货币时间价值的原理对时间因素进行计量，能反映出企业潜在或预期的获利能力，有利于企业统筹安排、长远规划，合理选择投资方案，有效筹措资金，合理制订股利政策。

价值最大化目标能克服企业在追求高利润上的短期行为。因为不仅过去和当前的利润会影响企业的价值，而且预测未来现金性利润的高低对企业价值的影响更大。

价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的关系，能有效地克服企业财务管理人员不顾风险的大小，片面追求高利润的错误倾向。企业价值最大化的经营目标克服了利润最大化的种种缺陷，给企业经营者勾勒出了一个美好的未来。

案例3-1 牛根生黯然离开蒙牛(www.xing528.com)

1999年，41岁的牛根生被伊利免职，他带着一帮兄弟和最初的一百四十万元，创立了蒙牛。蒙牛走的是价值最大化的道路，运用并购、租赁和对赌等资本运作方式，在短短几年内，蒙牛跃居至国内乳制品企业的第二名。蒙牛从创立之初就没有把目光放在短期的利润上，牛根生的长远目标是创立百年老店。牛根生在接受记者采访时说：“我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创造出一个百年老店”。蒙牛关注公众利益，怀着感恩的心回报社会。“非典”肆虐时，蒙牛捐资1200万元，2006年还向1000所小学免费提供牛奶。牛根生成了当时草根创业的领袖级人物，人们甚至把他说过的话整理成语录以供学习。然而，牛根生创造出来的商业传奇却没能完美谢幕。

2011年6月10日，蒙牛乳业发布公告宣布，时年53岁的公司创始人牛根生辞任董事会主席一职。在这份公告中，人们更多地读到了牛根生的离开是一种迫于现实的无奈。在价值最大化目标的指引下，蒙牛的发展战略过于激进，使蒙牛摊子铺得过大。由于奶源供应不足，导致整个行业哄抢奶源，从侧面导致了“三聚氰胺”事件的发生。

2008年9月11日，对牛根生来说是个噩梦。“三聚氰胺”也是让牛根生无比头疼的词汇，在这场冲击全球的信誉危机中，除三鹿外，号称最有责任感的乳制品企业蒙牛受到诸多指责。三聚氰胺事件引发的使蒙牛股价暴跌，加之当时银根紧缩，企业急缺资金，使蒙牛陷入了前所未有的窘境。牛根生一方面必须防止抵押给外资的股份被收购，另一方面他还要找更大的战略买家，帮助蒙牛解决日渐枯竭的现金流问题，情急之中，牛根生向他的企业家朋友和长江商学院的同学写了一封“万言书”。我们至今尚不知晓，蒙牛当时面临的资金缺口到底有多大？但是，有知情人士说：“要不是当年中粮集团救他，他就完蛋了”。

2009年，宁高宁领导的中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70％）入主蒙牛，成为蒙牛第一大股东。至此，牛根生一手缔造的民企蒙牛灰飞烟灭，取而代之的是家顶着国字号的新蒙牛。

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蒙牛的对赌：早在2002年6月，蒙牛就已经悄悄地在酝酿一场风暴，牛根生决定和投资者打一个赌：蒙牛通过一系列操作向摩根士丹利、鼎辉投资和英联投资等三家机构进行VC（Venture Capital，风险投资）融资，将股权作为筹码，把每股价格设定在0.74港元的低价位，将蒙牛的业绩复合年增长率作为赌搏工具，并把未来三年蒙牛的业绩预估为每年50％。如果高于该估值，则摩根等投资方最多向蒙牛的管理层转让7830万股股权，如果低于该估值，则蒙牛的管理层最多要向摩根等投资方转让7830万股股权。赌赢了，蒙牛从此名扬天下；万一赌输了，就当世上从来没有过蒙牛。

在价值最大化的道路上遭遇坎坷的不只是牛根生的蒙牛，同样在这条路上倒下的还有李途纯的湖南太子奶。

案例3-2 太子奶的倾覆

李途纯出身湖南临湘的一个农民家庭，20世纪90年代初“下海”之前曾担任国有某餐饮公司经理，靠出售挂历获得人生的第一桶金。1996年，李途纯在株洲创立资产600万元的太子奶。1997年，李途纯靠借来的20万元购买了一张入场券，在北京梅地亚中心以8888万元夺得央视广告标王。当时太子奶的销量只有几百万，株洲市政府被迫召集银行，协调给太子奶贷款。这个标王给太子奶的业绩带来了随后十年间的高速增长，其产品在乳酸菌饮料市场上一度达到70％以上。同时，太子奶集团也迎来了高速扩张，太子奶开始在株洲、黄冈、北京、昆山、成都五大基地建厂，并将李途纯的商业帝国版图扩张到非奶业的多个领域，涉及童装、化妆品、食品、超市、传媒。

2006年，太子奶为谋求上市，引入英联、高盛、摩根士丹利等三大投行，这三家投行共向太子奶注资7300万美元，成立了中国太子食品（开曼）有限公司。李途纯与三家投行签订了对赌协议，规定在注资后的前三年，如果太子奶业绩增长超过50％，三家投行降低股权；如果完不成30％的增长，李途纯便失去股权。之后花旗集团、新加坡星展银行等6家国际银行，又为太子奶提供了5亿元无抵押、无担保，低息3年期的信用贷款。

2008年，就在太子奶的上市进入关键阶段时，在南方冰灾和金融风暴的冲击下，银行信贷紧缩，使太子奶的资金面临困境。屋漏偏逢连阴雨，花旗银行突然提前催债，则成了压断太子奶资金链的最后“一根稻草”。一时间，债权人和员工对太子奶的讨债风波遍及全国，株洲市、区政府大门更是无一日安宁。另一方面，李途纯没能完成50％的增长目标，英联等三家投行亮出“对赌协议”底牌。2008年10月23日，在英联、摩根、高盛提出的“八项原则”协议上，李途纯签字，被迫出让他和家人全部股权，辞去董事长一职。2010年7月，李途纯因涉嫌“非法吸收公众存款罪”被检察机关批准逮捕。2012年1月，检方决定对李途纯案不起诉，李途纯获释。

第三阶段，用社区模式创造和留住顾客

可见，价值最大化这条路，很多情况下是行不通的。尤其当竞争核心从供应链转移到需求链的今天，一味强调企业利润与价值最大化的经营目标无疑是行不通的，甚至很可能让企业走进死胡同。

在以需求链为核心的竞争中，社区模式是企业跑赢竞争对手的不二法则——通过关注顾客的生活方式，发现顾客的需求链，从而创造和留住顾客。也就是说，创造和留住顾客，是社区模式的命门，也是今天企业经营的终极目标。