组织再造核心工作及组织再造需要考虑的几个核心问题

面对组织再造所遇到的挑战，成功的企业早已经为我们提供了最佳实践，如华为的动态矩阵组织、阿里的政委体系、小米的扁平化组织、万科组织能力建设、海尔的“倒三角”组织、腾讯的“人力资源三支柱”模式等，都是值得我们去研究和学习的。

1.华为组织再造实践

说起华为的成功，我想每个人都会如数家珍地列举出很多，《华为基本法》《华为的冬天》、IPD集成研发、ISC集成供应链、IFS集成财经服务、LTC从线索到现金、5G技术……可以这么说，我们每个人都能给华为贴上很多标签，本书仅从华为组织管理实践的角度对华为的成功进行阐述。

（1）华为组织的演变历程。从成立之初到今天，伴随着企业经营规模及产品线的扩张，以及经营环境、发展战略的变化与调整，华为在组织管理方面的研究和实践始终进行着。查阅华为过去组织发展的相关文献我们将华为组织演变过程大致分为四个阶段：直线职能式组织模式、二维矩阵组织模式、产品主导型矩阵式组织模式、动态矩阵式组织模式。

①直线职能式组织模式（1987～1995年）。以做代理出身的华为早期的组织结构并没有特别之处，到1991年总共也就20多人，这时候的组织结构是典型的直线式组织模式，所有员工都直接向任正非汇报。到1992年，公司销售规模突破亿元大关，员工人数也达到200人的规模，再到1995年，华为销售额超过15亿元，员工数量超过800人，这时候公司的组织结构就从直线式演变为职能式组织模式。由于当时华为采取单一产品研发和生产战略，销售采取农村包围城市的策略，所以组织并不复杂，但为了确保组织的高效，权力还是比较集中的。

②二维矩阵组织模式（1996～2003年）。从1995年开始，华为逐渐从单一产品向移动通信、传输等多品类产品延伸，同时在1996年开始进军国际市场，为了满足横向一体化产品战略及“农村包围城市”国际化战略（即选择从发展中国家开始，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场），基于产品和市场的二维矩阵式组织模式应运而生。

1998年定稿的《华为基本法》，就二维矩阵组织结构提出了明确的要求：公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

③产品线主导的矩阵式组织模式（2004～2012年）。从2004年开始到2012年，华为的员工人数从3万人增加到了近14万人，销售额也在2021年顺利跨过2000亿元，正式成为行业霸主。

在这个阶段，华为在产品开发战略上采取纵向一体化、多元化和国际化并举的战略，在市场端采取与合作伙伴共赢的战略，公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户、市场驱动型电信设备服务商转型。在这个转型的过程中，华为的组织结构也由事业部与地区部相结合的二维矩阵组织模式转变为以产品线主导的矩阵式组织模式。

④动态矩阵式组织模式（2013年至现在）。从2013年开始，经过多年的实践与总结，华为的组织逐渐过渡为以客户、产品和区域三个维度为核心的动态矩阵式组织模式，这种组织模式最大的优点就是组织可以随着公司战略调整而及时调整。当企业遭遇外部环境挑战时，这种组织就会做出相应的收缩并叠加，进行岗位精简，编制压缩；当外部经营环境向好需要扩张时，这个组织又会自动打开，并进行岗位及人员扩张。

图2-2是华为现行组织结构。

（2）华为组织再造实践的启发。正如前文所言，华为的成功绝对不是一个点上的成功，不过我们可以通过华为组织演变历程管中窥豹，发现华为组织成功的关键，具体如下：

①明确组织管理原则。《华为基本法》规定：华为组织的建立和健全，必须做到“五个有利于”，即有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

图2-2　华为现行组织结构

②组织随公司发展阶段和战略进行调整。没有最好的组织模式，只有更适合企业自身实际的组织模式，华为深谙此中道理。从早期的直线式、职能式，再到后来的矩阵式，随着公司战略及发展阶段不同，华为能够及时对组织进行调整和优化。就矩阵结构的演进，《华为基本法》也有明确的规范：公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：建立有效的高层管理组织；实行充分授权，加强监督；加强计划的统一性和权威性；完善考核体系；培育团队精神。

③责任清晰。《华为基本法》规定：具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

④确保组织相对稳定性。《华为基本法》规定：组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

2.腾讯组织再造实践

腾讯作为中国最成功的互联网企业之一，从创业初期的OICQ开始，到QQ、QQ群聊、QQ秀、QQ空间、手机QQ、Q币、腾讯网、腾讯游戏、企鹅影业、腾讯音乐、腾讯影业、腾讯公益、腾讯微博、开心农场、微众银行、微信、微信支付、微信游戏、微信红包、微信公众号、微信视频号、腾讯投资……腾讯每一次新产品的亮相都让人刮目相看。

知名财经作家吴晓波在《腾讯传》一书中将腾讯的成功概括为“马化腾的七种武器”：即产品极简主义、用户驱动战略、内部赛马机制、试错迭代策略、生态养成模式、资本整合能力、专注创业初心。(www.xing528.com)

当然，腾讯的成功一方面是伴随着互联网大潮在中国的兴起，更重要的是腾讯人几乎抓住了每一次互联网变革的红利，这种红利在腾讯组织演变的过程可以看出一些端倪。

（1）腾讯组织的演变历程。早在1998年腾讯创立之初，马化腾和他的创业伙伴张志东就曾规划，到2000年的时候公司的雇员人数将达到18人，可以看得出来，当时腾讯的组织结构是非常简单的。

但在腾讯2004年依靠“移动梦网”的红利在港交所正式上市以后，为了摆脱对“移动梦网”的依赖，马化腾提出了“在线生活”的新战略主张，为此腾讯对内部组织进行了一次大的调整，清晰定义了无线增值业务、互联网增值业务、互动娱乐业务、企业发展业务和网络媒体业务五大业务部门。

2018年，腾讯公司正式启动了腾讯历史上第三次重大组织架构调整，此次调整腾讯将在原有七大事业群的基础上，保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群；新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群。其中，云与智慧产业事业群将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，而平台与内容事业群则将对原社交网络事业群、原移动互联网事业群、原网络媒体事业群中与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块进行拆分和重组。从外表上看，这只是腾讯内部一次常规的组织调整，但此次调整的背后是腾讯战略升级的需要，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化。用腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾的话讲：这是腾讯迈向下一个20年的新起点。因为马化腾认为“互联网的下半场属于产业互联网”。

（2）腾讯组织再造实践的启发。与任何一家成功的企业一样，组织在腾讯发展的过程中始终扮演着极其重要的作用，我们将腾讯组织管理的实践总结为：

①组织是战略落地的基石。战略决定流程，流程决定组织。从早期的即时通讯，到消费互联网战略向产业互联网战略转型的过程中，腾讯始终明白组织的重要性，并及时对组织及时加以调整和优化。

②组织创新从未停止。互联网企业不同于传统制造型企业，正如腾讯内部员工所言：过去的昨天对我们而言毫无意义，我们只对未来感兴趣。腾讯的组织模式很少有成熟的经验可以参考，只有自己不断摸索和总结，最终找到一条适合自己的路。

腾讯的“三支柱”（图2-3）体系就是典型的例子，为了响应战略以及建立适合互联网企业自身的业务特性，腾讯在人力资源三支柱（HRBP：Human Resources Business Partner，即人力资源业务伙伴；COE：Center of Expertise，即人力资源专家中心；SSC：Shared Service Center，即人力资源共享交付中心）建设方面进行了大胆创新和尝试。在腾讯，HRBP强调HR要深入业务群，确保HR向上理解公司战略、横向精通公司各项业务，并在此基础上第一时间为各业务部门提供支持和解决方案；为了打造和强化COE，确保公司战略实现，通过各种人力资源工具和方法论给予政策性支持；另外建立人力资源共享平台SSC，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”，确保建立高效的人力资源共享交付中心。

图2-3　腾讯人力资源“三支柱”

③六级四通道，全方位打通员工职业发展，为不同类别的员工创造职业发展通路。腾讯“六级四通道”的职位发展模式也是一种非常成功的实践、结合互联网行业的特征，腾讯将内部职位族分为技术族（T系列）、产品与项目族（P系列）、市场族（M系列）和专业族（S系列），每个职位族又分为六大级（分别为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威）、3小等（分别为基础等、普通等、职业等）。

3.小米组织再造实践

2010年3月3日成立的小米科技，仅仅用了8年的时间就于2018年7月9日正式登陆香港证券交易所，上市市值近3838亿港币，并在2020年入围《财富》500强排行榜，位列422位。

可以这么说，小米科技是一家伴随着中国互联网飞速发展而成长起来的高科技企业中的佼佼者。自公司成立之初，小米科技就按照互联网企业的特征构建自己的流程及组织模式，从而成为互联网时代的弄潮儿。

在公司文化中，小米主张：没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴；小米崇尚创新、快速的互联网文化，讨厌冗长的会议和流程，让每位员工在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意；小米相信用户就是驱动力，并坚持“为发烧而生”的产品理念……在一系列在传统企业眼中看似非常“低端”的理念指引下，小米异军突起，茁壮成长。

通过对小米发展过程中组织演变的分析，我们不难发现有3个关键词始终伴随着小米：

（1）扁平化。从创业初期的“创始人—部门Leader—员工”这种三层级的组织模式到2016年随着企业规模及产品线扩张而实施的科层化管理，小米是将组织扁平化发挥到了极致，这种组织最大的优点就是效率高。

（2）业务伙伴。从小米的文化理念中就可以看得出来，小米始终倡导“伙伴文化”。这种文化不仅仅体现在企业内部部门之间、不同岗位之间，还从一开始就已经渗透到了终端消费群体，让消费者参与企业产品研发和测试就是一个典型的例子。

（3）生态化。雷军是一个典型做互联网产业的人，小米从产品设计、供应链整合、市场营销中开始新的战略布局：以小米手机为核心，向电视、阅读器、平板、机顶盒等硬件延伸，至今已经拥有包括手机、电视、激光电视、机顶盒、电脑、空气净化器、电水壶、扫地机器人、摄像机、手环、体重秤、电动牙刷、净水器、平衡车、路由器、耳机、音箱、电饭煲、台灯、智能晾衣架等在内的诸多智能硬件产品，并通过硬件整合图片、音乐、视频等互联网服务，以及电商、娱乐、游戏等互联网应用，打造小米科技生态圈。

当然，除了前面提到的华为、腾讯、小米之外，阿里巴巴历史上的六次组织变革（B及C事业群、淘宝一分为三、七事业群、二十五事业部、中台制、新零售）、海尔提出的“干掉中层”及“倒金字塔组织”、万科组织能力建设（财务融资能力、市场营销能力、客户管理能力、计划控制能力、流程管理能力、资源整合能力）等理论和实践经验都值得我们学习与借鉴。